用“玫瑰”来形容暴利,似乎是最恰当不过的了:它绝对诱人又十分的扎手。那些在玫瑰园里沉浮过的各色人等,无一不是为暴利驱使,始而狂歌,终而哀号。下面这篇文章讲的是中国最成功的房地产商追求暴利、反省暴利乃至拒绝暴利的心路历程。
深圳万科是很多企业研究人士心目中最具有反思精神的企业,其掌门人王石更是一个很有个性和人格魅力的企业家。万科坚持多年出版的《万科周刊》尽管是公司内部刊物,却因其鲜明的人文精神而在企业界享有惊人的认知度。
万科创建于1984年5月,其A股股票现在深圳证券交易所的代码为000002号,可见资历之深,它是中国大陆首批公开上市的企业之一。到1997年底,公司的总资产达39.6亿元,净资产18.3亿元。万科以中高档住宅开发著称,在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌“城市花园”,并以出色的物业管理领导行业潮流。
万科曾是暴利年代最典型的受益者和受害者。
万科是20世纪80年代搞贸易起家的。最早的时候,搞贸易利润在80%以上,利润高,大家都去搞,结果从80%掉到8%又掉到2%。后来王石作了个计算,把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加,结果是负数。于是,他得出一个十分苦涩的结论:市场是很公平的,你怎么从暴利赚的钱,你得再怎么赔进去。
在最具暴利色彩的房地产业,万科更是尝到过无限甜蜜。王石回忆说:“万科买第一块地是1988年的事儿,到1992年,我已经可以做到买一块地一拆迁一转手,就是100%的利润。”可是王石很快领悟到,市场暴利终归要趋于平均利润。他认为,追求暴利将导致两种恶果:一是风险极大,高利润与高风险成正比,一把赢不一定把把赢,追逐暴利往往是灭顶之灾;二是浮躁心态,一心只想一夜暴富,小利往往看不上眼,反而会丧失许多机会。
万科公司的A股、B股先后上市,筹资近10亿元。企业资金多了,就搞跨地域经营,地产项目遍及全国12个城市,涉足行业五大类,有商贸、工业、地产、证券、文化。项目立了,资金投下,才感到人力跟不上,资金太分散了。其结果是企业规模徘徊在12亿—15亿元之间,再也上不去了,利润到1.5亿元时也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团,1996年规模有40多亿元,海尔有60多亿元。王石深刻体会到,如果管理不成熟,资金多了反而给企业造成很大的灾难。
王石说:“缺钱对民营企业并非坏事,因为资金有限,不允许你盲目投资,不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚,又没有控制能力,钱多了反而坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说,恭喜你呀!你犯不了大错误。”
正是由于尝到了暴利的百般滋味,万科开始奉行一种稳健的发展策略。20世纪90年代中期,深圳房地产业被“利润率低于40%不做”的暴利心态左右,而王石却提出“高于25%不做”。这在当时颇有哗众取宠之嫌。但由于万科遵循社会平均利润率的经营标准,如今在房地产业依然显示出持续发展的后劲。在多元化之路上磕磕碰碰之后,王石竭力主张专业化,为了实现这个目标,他把一些赚钱的企业都卖掉了。万科的调整基本上是经历了3个阶段:首先是从多元化经营向专营房地产集中;然后是从房地产多品种经营向住宅集中;最后就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。其间对其他企业关停并转,该卖的卖,回笼资金1.3亿元。
王石认为,新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题,哪个行业有空子能赚钱,就干哪行。而国家每年的行业政策都有变化,因此利润空间也不一样,新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行,从而形成多元化的格局。多元化导致高速增长,因此在创业阶段多元化无可指责,但企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到影响。他有一个体会是:“如果你真想把企业搞大,让国际基金把钱给你,你就得转一个弯子。你对外国投资者说:‘我的增长一直是100%。’你以为他会高兴?那要把他吓死,他认为你是泡沫经济,他需要你稳定增长。”
1997年前后,中央提出对国有企业实行“抓大放小”的政策,当时不少民营企业家觉得一个新的“空手套白狼”的机会又到了,于是纷纷动起国有存量资产低价转让甚至零资产转让的脑筋。这时候,有切肤之痛的王石却撰文提醒道:新兴企业千万不要认为这是扩张的时机,现在对“无产者”来说是一个机会,有10%到15%的人会因此成为“有产者”,他们干不好无非还是一个“无产者”,他们可以去搏。但是对那些20世纪80年代末90年代初创立的企业来说,现在不是张的时候,要控制住自己。天下没有白吃的午餐,国家都管不了,你怎么管?
从万科的案例我们可以发现,中国的新兴企业初期规模较小,创业资金也很少,因此往往寻求利润较高的行业钻进去,寻求短期内急速膨胀。一旦成功,就成为企业固定的发展思路。更为关键的是,新兴企业的创业者大多没受过现代企业管理训练,他们容易将本来有局限性的实践经验当成必然规律。创业成功既确立了他们在企业中的权威作用,又形成固态化的经营模式。企业做大之后,他们往往把自己创业的成功经验推而广之,殊不知过去的成功是不可复制的,因为前提条件和成长环境都不同了,更何况创业时期快速成长思路在领导大企业时是有害的。然而,因为他们在企业中的权威地位,使他们的过时思路在日常经营中往往是一贯到底的。
企业越大越输不起,这是百年教训。但怎么从制度上遏制追逐暴利盲目扩张呢?种种经验表明,关键在于企业家精神和企业家制度的创新。一般而言,创业者以实现企业超常规发展为荣,有一种不可遏制的打破规则的天生冲动,他希望企业每一天都有新的增长点;而经营者更习惯在既定的游戏规则下,一板一眼,通过枯燥乏味的管理,形成企业稳定而良性的运作。创业者与经营者是两种完全不同的角色。王石便认为,自己是创业者,至今保持一种创业冲动,对于能否完成角色转换,他自己心里没底。
1999年春天,王石辞去万科总经理之职,仅任董事长,成为“职业经理阶层”最积极的倡导者和推动者。2000年8月,万科主动被拥有500亿元总资产的华润集团收购。
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