2005年9月，北京，秋天已经到来。宜家北京马甸店，北三环中路宜家家居周边市场商铺的掌门人们似乎根本没注意到天气的变化，他们谈论、猜测着这样一件事：宜家马甸店是否关闭。
这是有原因的，1998年宜家第一家中国店在北京马甸开业。在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号，设计简洁、明快，风格简约、自然，带有浓郁北欧风情的宜家的到来自然吸引了人们的目光，人们怀着种种心态奔向宜家的自选式展览商场。一时间，观者如潮，昔日宽畅的北三环变得异常的热闹起来，常常因为停车位置不足而造成交通拥堵，宜家家居的日平均人流量也达到1.3万人次。这样一来，宜家所在的商房大厦周边的北三环中路渐渐从清冷变成热闹，进而形成了一个成熟的商业圈，发展到今天，在北三环中路两边，百货、电子、电器、大卖场、购物中心、超市、餐饮、高档酒店、家居市场、花卉市场不但一应俱全，而且业态丰富。商业业态的极大丰富在方便消费购物的同时，必然会为经营者带来客源带来收获。而就在这一片繁荣与热闹的背后却有一个消息传来，消息称这个热闹商业世界的缔造者宜家将会关闭马甸店，搬离商房大厦。不确定的消息一个接一个的传来，周边商铺的老板们仍在猜测，终于，答案出来了，宜家在2005年公司财年新闻发布会上宣布，北京宜家将从寸土寸金的马甸搬到相对偏远和冷清的望京，明年春季，北京望京店正式开张之日，马甸店将关闭。消息以各种渠道迅速传播蔓延，很快国美、苏宁、大中、永乐，甚至全球家电连锁老大美国百思买都加入了对宜家马甸店店址的争夺战，周边店铺老板们对店址的争夺关注也取代了宜家搬迁的话题。
对于搬离马甸的原因，宜家（中国）的公关部经理许丽德表示：“马甸店的营业面积太小，停车等配套设施也达不到要求，不符合宜家标准店的要求，因此决定关闭这家店。”事实情况也许并不这么简单。
1998年宜家进入中国市场时，在欧美市场上用相对低的价格来取胜的宜家，却由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美市场即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。在别的家居店里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家只能买到一张很简单的木凳子。而且这种情况甚至持续了相当长的时间，这使宜家感到很尴尬，怎么办？继续降低价格？但降价并不简单，其背后往往意味着一个战略的根本调整，以及与战略相关的相应的战术调整。
宜家似乎真的在做战略战术上的调整，以适应和把握中国市场，但让人诧异的是，这个在全世界33个国家和地区拥有216家商场的超级家居连锁商，从1998年进入中国，一直到2005年上半年，却只有北京和上海两家店，扩速度远远落后于国内同行。这难免让人觉得宜家行动的迟缓，甚至是过于缓慢，曾有一度甚至被人认为是水土不服。而随着市场的发展，如今的中国已经不允许宜家用如此缓慢的速度经营自己的中国市场。百安居、欧倍德、家具货栈、乐华梅兰等外资品牌也已经在中国市场安营扎寨，他们的触角甚至已经开始向二、三级城市延伸以争夺市场份额。居然、集美、家和家美、爱家家居、东方家园等本土企业也奋起反击，丰富自身的经营业态，扩张网点数量，捍卫自己的领地，国内家居市场竞争日趋加剧。据业内人士分析，国内家居市场在规模迅速扩大的同时，一场激战在所难免，家居行业将面临一次大的洗牌。面对一点点被切分和蚕食的蛋糕，宜家该怎么办？宜家到底还有那些路可走？我们来看以下几个方面：
第一、价格
宜家向来以价格优势来攻城掠地，成功的把旗帜插遍了整个世界的家居市场，那么，宜家的中国价格之旅又是怎么样的呢？
在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。在中国，宜家依然采取了这种方式来试图降低自己在中国市场的价格，但一开始，宜家中国的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高，七年中一直只有两家店的宜家也不可能形成规模优势，物流成本和管理成本较高。不仅如此，由于宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。这也导致了宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。
价格优势在中国几乎已不复存在，因此就造成了上文已经提到的，在刚进入中国市场时，在国外一贯靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国给消费者留下了高档、时尚的印象，被国内消费者冠以高贵和小资的色彩，为了让中国的消费者真正相信“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”这句口号，尴尬的宜家从一开始就不断地降价。“几年来，宜家以平均每年下降10%的速度降价”许丽德说。从2000年到2005年，上海宜家的产品降价幅度甚至平均达到46％。按照由宜家中国区总裁升任为宜家亚太区总裁杜福延的说法：“近年来，我们不断调整价格策略和目标顾客。宜家的商品价格一直在下降中，部分商品的降价幅度甚至达到100%.希望人们对宜家的感觉能从1998年刚进入时的白领商品，变成普通老百姓买得起的东西”。
那么如何降价？有没有降价空间？凭什么降价？杜福延认为宜家的产品还有一定的降价空间，“我们力求能够超过20%的降价幅度”。而宜家总裁安德斯·代尔维格则指出“加大在中国本土的采购量是我们为降价而采取的主要努力”。
于是，为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。据宜家透露，宜家2001年在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2002年达到15%，2003年上升至18%，2004年超过20%，宜家现在在中国共有370多家供应商，中国已成为宜家最重要的原料和半成品供应国。
现在，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。
加上中国的进口关税大幅度下降，为产品的降价提供了可能的前提条件。而且宜家正在上海松江建立一处占地28万平方米的家居物流配送中心，预计今年10月完工。一旦建成之后，它将取代目前马来西亚的中央仓库成为宜家亚太区最大的物流中心，这也将促进宜家降低中国地区的成本。
第二、品牌
如今在细分市场加剧的情况下，采取降价的宜家似乎将沿着这条路走下去，许丽德说：“能降的都降了，我们现在在中国的价格在宜家全球体系中基本上已经是最低的价位了。” 那么在这种情况下，为了降价，一向重视自己品牌的宜家又该怎么办？
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。
而宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。
宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
宜家正是通过这些方法开发自主品牌，进行品牌控制。
第三、规模
事实是，宜家的品牌是建立在事先定价再生产之上的，扩张或许是进入中国市场七年之后的宜家的必然选择。
杜福延说，2010年前宜家计划将其在中国的总店面数增至10家。根据时间表：2005年秋天开广州店，2006年秋天开成都店，2007年秋天开深圳店……
宜家管理层表示，这是基于宜家对中国市场具有充分的信心。“我们认为，尽管中国市场竞争很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家将加快在中国市场上的进军步伐，开更多的宜家商店，为更多的中国消费者提供优质服务和他们满意的家居用品。”宜家独特的经营理念与产品设计为它在世界各地赢得了许多忠实消费者。一旦挣脱了价格羁绊，一个大众化的宜家在中国市场的竞争力无疑是非常强大的。稳健的宜家开始加速扩张，也预示了家居市场残酷竞争的即将来临。
可以想象，2006年4月，北京望京，面积44000平方米，宜家全球第二大卖场开业的时候，该是一种怎么样的场景。而这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，曾一度像明星一样被追捧的宜家，是否能逐渐平民化、大众化。面对市场被不断的细分，市场份额被一点点的蚕食，宜家是降价，是做品牌，还是做规模？宜家该怎么办？
王留全：蓝狮子财经创意中心编辑。
附录：宜家与其他外资家居扩张速度对比
外资家居建材商进入中国的时间、地点店数未来中国的开店目标瑞典宜家1998年进入上海开店22010年达到10家店英国百安居1999年6月进入上海开店382009年达到80家分店美国家得宝2005年在上海设立中国区总部，首店选址深圳无计划3年内达到40家店左右
宜家在中国的发展，早在数年前就引起我的关注，进而作了某些思考。今天，宜家的问题随着时间的推移变得明朗化了，让我们把某些隐在的问题看得更清楚了，那就是——国际品牌进入中国市场需要重新定位，这是由中国市场环境的特殊性决定的。如果确认了这种认识，那么，宜家要做的，既不是一味地调整价格，也不是固守标准化的品牌概念，而是重建品牌定位，即从中国市场上的目标消费群界定出发，重塑适合的品牌概念。
外国品牌进入中国都经历了事实上的重定位，基本上都是把低端定位变为高端定位。例如，百威啤酒在美国是“销量第一”的大众品牌，但在中国显然不走低端路线；肯德基、麦当劳在美国就是快餐和汉堡，但在中国人的眼里，它们还带来了欢乐和情趣；星巴克在中国则成了身份识别的符号。这些国际品牌在中国，消费群体发生了“错位”，当然消费者对它们的态度和行为也随之而变化了，因而这些国际品牌与中国消费者之间产生了独特的情境式关系。这种关系的形成，有些是顺其自然、“摸着石头过河”的渐进式结果，有些是建立在战略判断基础上的休克式决策举措。不管如何，这些结果皆因国际品牌的原产国与尚属于发展中国家的中国，在品牌消费历史和环境、品牌消费经验和需求上的巨大反差而致。这使得国际品牌在进入中国市场的一开始，凭借着这种“落差”势能驱动了市场效应。
1998年，宜家进入中国时，也一改其在瑞典本土和北美市场上一贯的“家居便利店”形象，转而将重点放在中国高端家居市场，并逐步树立起了高档时尚的品牌形象。据有关报道，称其战略是成功的。
但中国市场环境迅速发生了变化，同类的外资品牌不断增多，消费者的经验和知识日趋丰富，激烈的竞争使得宜家不得不进入降价的行列，它不断地调整价格，力图让更多的中国人买得起。但这种战术修补，似乎与原有的高端定位发生了冲突，给品牌资产带来了不利影响，根本上很难解决宜家的两难困境。
因此，我所说的重建定位——在外资品牌和国际品牌征战中国市场的当前阶段，不再是简单地从低端变高端，高端变低端的问题了。这是由于中国市场性质和竞争结构迅速变化的缘故，促使那些国际品牌走过了靠粗放型定位取胜的初级阶段了。新的重定位战略应该建立在品牌与消费者独特关系的基础上。
所以我的看法是，宜家当初进入中国时的“落差势能”已消耗怠尽，迫切需要发起一场新的品牌战役，借以重建品牌与中国消费者的关系，把品牌原有的国际概念和本土价值元素做适当调和，推出新意义的品牌定位。在营销战略上，重新评估并界定目标市场，开发本土化新产品。当然，市场定位需要以调研数据为基础，品牌内涵确定需要借助消费者洞察。就我个人的直觉而言，中国人对家居的消费价值不仅是时尚、品位等元素，还需要稳固、气派和实用等经典要素。这是中国人对家的概念决定的。
总之，降价不是宜家的首要大事，或者说不是根本大事。合适的本土化的品牌价值定位才是根本。如果目前宜家的品牌资产还只是停留在它的北欧感觉上，那么，这对一些盲动的新消费者可能还有市场，他们只需要简单地享受那种象征，会为此支付高价。但越来越多的都市人变得老于世故，不再像改革开放初期那样，盲目崇拜外国货的符号价值了，他们开始追求真正属于自己的价值。这就是打开中国城市市场——处于转型之中的新兴大市场所需要的基本判断。
何佳讯：华东师范大学商学院市场营销学副教授，中国营销研究中心副秘书长。
宜家在中国的头7年无疑是失败的！这从门店数目和市场份额占全球市场微小的比例中可窥见一斑。在对宜家先进的营销经验做广泛推介的同时，一些敢于反思的财经媒体早已对宜家在中国的营销战略提出了质疑，核心观点是中外市场差异甚大，成功经验不可复制。竞争者蜂拥而至，抢滩中国市场已时不我待。如果把过去的7年看作宜家在中国的试水期，那么从2005年开始宜家就必须在中国深入海底。
怎么办？降价？品牌？规模？其实，这三个选择并不矛盾。扩大规模的确是宜家的当务之急，因为它或许是大幅降低成本的最好方法，但前提是宜家品牌在中国的建立。品牌是什么？品牌是顾客购买的理由。不为顾客提供购买的理由，店开得越多亏损得越大。
事实上，宜家需要思考的本原问题是：顾客为什么要买宜家的产品？分析顾客让渡价值有助于我们回答这一问题。从价值方面来看，宜家的产品价值、人员价值、形象价值可以得高分，这是毋庸置疑的，但服务价值却不尽如人意。比如在国外流行的DIY服务模式到了中国就行不通，因为中国消费者已经习惯享受免费送货上门并安装的服务，认为这是大件商品厂商应该提供的最基本服务。对于宜家这样的高档家居企业，如此基本的服务更应是必然。但宜家的做法恰恰相反，另行收费才能提供以上服务，这不免让中国人觉得宜家小气，非大企业所为。在服务收费问题上的争执大大增加顾客对宜家的不满。从成本方面来看，宜家在货币成本、时间成本、体力成本、精力成本四个方面似乎没有一个做得成功。货币成本高成为当前阻碍宜家成长的最大难题，DIY服务模式又增加了顾客的时间成本、体力成本和精力成本。由此看来，提高宜家顾客让渡价值的战略可以归结为降低成本和增加服务两个方面。在保证现有的时尚设计风格、精良产品制造、人性体验营销的前提下，作出适应中国市场的调整是非常必要的。需要注意的是，在中国市场降低成本不是欧洲那种以牺牲服务为代价的方式，而是要确保降低成本和增加服务两项工作同步进行。这不是没有可能，实力不如宜家的家居企业都能做到，为什么宜家不能？看来，必要时宜家需要放下跨国公司的架子，向中国一些优秀的家居品牌学习如何在提升服务的同时控制成本。
另外，从卖点的角度来讲，宜家品牌在强调“时尚”的同时，还需要加大“环保”诉求点的宣传力度。因为，在中国现阶段的家装领域，健康始终是人们最关心的话题，其重要性超过了时尚。这或许是百安居在中国得以迅速扩张的一个重要原因。
2005年10月，广州宜家即将开业。宜家中国应当以此为契机，全面调整在华战略，通过提高顾客让渡价值来打造其在中国市场上的强势地位。中国市场不断壮大，今后全球最有价值的品牌首先必须是在中国市场上有优异成绩的品牌。这将是一个趋势。
周志民：深圳大学管理学院市场营销系副主任，中山大学中国营销研究中心（CMC）研究员。
记得当年从美国派去英国工作，安顿下来的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的东西便宜而实用，简洁而不乏设计感，只住一年，离开时弃之也不可惜。在欧洲和北美，宜家有着价廉物美的美誉，在公寓族中盛行，包括很多高薪，有品位的白领，只要说到北欧风格，都会首先说起宜家。
几年前回国工作，又看到许多朋友的新居添置全套的宜家产品，更有杭州的朋友专程去上海，只为采购几样宜家的物品。我暗暗吃惊，仅凭北京和上海两家店，就在中国做出了这样的名声和时尚，可见其风格之鲜明。
许多在欧美非常成功的跨国公司或连锁店到了中国都不得不面对如狼似虎的低价竞争。宜家是不是也面临着同样的苦恼？本想找一下宜家在中国降价幅度的数据，结果在网上比了一下价格后颇吃了一惊，还专程去了上海宜家现场核实了一下，宜家的主流产品在中国不但没有比国外降价，有些价格还超过了欧美市场。比如阿涅伯（ANEBODA）两门橱中国是￥899，在美国是$79，安奇（ERI）多用架中国是￥595，在美国为$59，连在上海店由￥79降至￥39的促销品，格伦诺小台灯，在美国也仅卖$4.99。不难看出，宜家中国是没有真的要大幅降价的意思的，相反，宜家是在坚定不移的采取全球统一的价格策略。
要知道，宜家是全球前50位的非上市公司，仍然由私人基金拥有。自1943年创建至今，一直保持着健康的增长势头。2004年度的销售额高达154亿美元，想在中国多开几家店应该不是问题。占宜家销售额第一位的德国市场（20%）用30年时间开了35家店，占销售额第三的美国市场（11%），宜家用20年时间开了25家店。宜家虽然在一个地区每年只新增1—2家店，却不遗余力的保证每一家店的长足发展，宁可弃旧店建新店，保证其与时代同步的购物环境，以及深入人心的北欧风格。上海的新宜家店不仅赏心悦目，停车也很方便，不久将重开的北京店也会又一次成为驾车前往的DIY族的热点。
面对躁动的中国市场，宜家以其出乎寻常的从容步伐，步步为营。第一步，在北京和上海这两个最前卫的城市，成功树立了北欧现代实用家居大卖场第一品牌。第二步，在中国大量低价采购供应其全球市场，中国已是宜家全球排名第一的采购大国，占20%以上。如果在中国的采购为宜家节省20％的成本的话，那么中国就为宜家全球所有商店带来4％的利润空间。第三步，随着中国城市日趋国际化，中国的市场潜力将远远超过今天的宜家全球销售份额。宜家看的很长远，像北京、上海这样的一流城市必须有最一流的规模和购物环境才能不被遗忘。宜家在2010年要开十家店的计划，也显示了它对中国市场的长期战略。宜家保持着它一贯的节奏，对每一个地区有一个合理的增长期望，使得每一家店在一个地区充分发挥持久的影响力，而不是盲目的扩张。
可以说，在今后的五年、十年甚至更长的时间里，宜家在中国还会继续受到喜欢北欧简洁风格的城市一族的欢迎，只要说到北欧风格，一定是会首先说起宜家。不久的将来，当￥899之于中国消费者，就如同$79之于美国消费者一样的便宜，而且弃之而不可惜时，宜家在中国也许会有二十家、三十家或者更多的店。
写到这里，我相信宜家在中国的收获多于苦恼，家居品牌第一的地位没有动摇，廉价的采购使其全球获利，中国消费能力的提高和众多国际化城市的兴起，又为宜家提供了长期的增长点，宜家在中国是有自己长远的战略的。
公司和员工签定“竞业避止”协议，只是解决问题的一个技术手段，关键还是企业自身建立一种在自有品牌的照耀下，共同作业的系统，让每一道工序、每一个环节、每一位员工都成为这个系统里的一个不能独立发力的“点”，使企业资源成为不可分解、带离的整体。
王进：上海九钻珠宝有限公司CEO。
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