如同人的一生要面临很多选择一样，企业选择什么作为自己的核心业务，是一常谈常新的问题。当业务选择决策做出之后，最为重要的是如何进入这个市场。
1988年，时任江苏昆山陆家中学副校长的宋郑还，临危受命，担任校办企业——信谊模具厂的厂长。1989年，偶然发现童车市场的前景，宋郑还及其领导的企业（更名为好孩子公司）集中全部资源和能力投入到童车的生产和经营。到2005年，江苏好孩子集团年销售收入达到25亿元人民币，国内市场占有率达到67%，美国市场占有率超过30%，产品80%外销，出口到美国、日本、欧洲、南美、东南亚、非洲等80多个国家和地区，成为目前中国儿童用品行业唯一的“中国名牌”，全球最大的童车生产商。
好孩子集团无疑是成功者的，可以说是中国中小企业值得学习的一个合适的对象。好孩子的成功关键因素是什么呢？从企业战略层面来看，好孩子的成功主要是战略上的成动，它所采取的利基战略是其成功的主要因素。
作为企业整体的成长战略，中国社会科学院康荣平研究员于2001年提出，是指弱小者企业，必须选择一个狭窄的业务领域作为战略起点，同时树立在这个狭小领域成为中国乃至全球冠军的宏伟目标，集中全部资源和精力专注于这个业务领域和战略目标，采取切实有效的各种战略行动，首先在本地或本土市场成为第一，然后再巩固本土市场第一地位的同时，不断拓展地域市场范围，创建各类竞争壁垒，最终夺取全球市场冠军的宝座。
在本文中，我们将好孩子集团的成长历程与利基战略的要点内容结合起来，对其成功之道进行利基战略解读。
偶然性的利基选择
好孩子集团的前身是江苏昆山陆家中学的一个叫“信谊模具厂”校办企业，是一个小工厂，最初主要业务是从化工厂的废料中提取纯铜并制造模具，1985年又上了一个微波炉的新项目，却导致负债累累，到1988年时已濒临倒闭。危难之际，时任陆家中学副校长的宋郑还走马上任担任厂长。
为了尽快解决困境，宋郑还四处找项目，终于在上海找到一个项目——为一家玩具厂承做玩具车上的橡胶轮胎，工厂总算死里逃生，重新运转起来。之后，又在一位学生家长的帮助下，承接上海一家军工厂的婴儿车产品生产。在与这家军工厂合作的过程中，宋郑还发现了童车市场的巨大前景，从此决定在这一领域创新发展，正式踏入童车制造领域。
现在看来，童车业务的确是一个较合适的利基业务：第一，它是车类业务中的细分产品，中国市场总体规模不大；第二，当时的中国并没有行业龙头企业，全国400多家童车生产厂家，都是国有企业，产品种类很少，出口量也比较小；第三，市场的增长率较高，客户的需求并没有真正地挖掘出来；第四，童车产品技术含量并不高，投资也不大，技术变革速度一般。
好孩子选择童车业务是偶然的，而不是在商业情报基础上所做的理性决策。在1988年的中国，企业业务的选择主要依靠企业家的眼光和能力。宋郑还正是这样的企业家，他从为他人代工的童车产品中，发现了一个市场前景光明的利基业务，奠定了好孩子日后成功的基础。
如同人的一生要面临很多选择一样，企业选择什么作为自己的核心业务，是一常谈常新的问题。当业务选择决策做出之后，最为重要的是如何进入这个市场。
进入童车市场
虽然当时市面上童车产品种类并不多，但宋郑还仍然决定独立开发新产品。1988年9月，宋庆龄基金会在北京组织了一个全国妇婴用品博览会，宋郑还带着自己设计的两用婴儿车赴会参展，结果一炮打响。他的两功能童车获得博览会的第一名，深受欢迎。但是，他们没有资金，没有必需的生产设备，不能投产，只好将这个好孩子集团历史上的第一个专利产品以4万元的价钱卖给深圳一个厂家。
不久，宋郑还又成功设计出一款至今仍在市场上流行的多功能婴儿车，当时这一产品专利又有很多人欲出高价购买，但这一次，他一一拒绝了。他决定无论如何要把这一产品打造出来推向市场，他想要让这个多功能婴儿车成为自己事业的奠基产品。于是，1989年10月，“好孩子”诞生了，信谊模具厂也从此脱胎换骨，成为好孩子公司。
1989年12月份，“好孩子”多功能婴儿车批量生产，正式推向市场。此后几年，夹缝中诞生的好孩子迅速成长起来。1992年，好孩子参加湖北襄樊的全国玩具订货会时，已经开发出了8个系列的婴儿车产品，让那些有着几十年历史的国营老厂都望尘莫及。1993年，好孩子成为中国童车市场的销量冠军。中国玩具协会当年发布的行业统计数据显示，好孩子产值超过1.2亿元，遥遥领先排在第二位的7000万元。“好孩子”成了中国童车市场的第一品牌。
1989年到1993年的四年时间内，好孩子从一个童车行业后来者成为中国市场的冠军企业，其成功因素主要有两点：一是选择了一个适合自己的利基业务；二是以宋郑还本人发明创造能力为核心的新产品开发能力。
引进战略投资开拓海外市场
1994年，香港上市公司第一上海投资有限公司投资4500万元参股好孩子，在投资资金支持下，好孩子开始在全国各地设立销售分公司，逐步组建起一个庞大的销售网络。好孩子组建为集团公司，成为中国儿童用品行业的名牌。
1995年，第一上海又以670万美元的投入，购买了好孩子另外33%的股权。此时，“好孩子”的事业正蓬勃发展，各地陆续开设了分公司，人员急剧增加，并将浙江海霸公司纳入好孩子集团。到1996年上半年，“江苏好孩子集团公司”经国家工商局批准，晋级为国家大型二档企业，更名为“好孩子集团公司”。
还是1995年，好孩子开始开拓国际市场，选择的目标市场是美国。在初期支付几十万美元学费之后，宋郑还亲自主抓海外市场。经公司股东第一上海的介绍，好孩子与美国的COSCO公司建立战略联盟，共同开拓美国市场。
1996年，好孩子开发出“爸爸摇、妈妈摇”的新产品。这辆车造型别致，车体增加了两个摇摆功能，当孩子哭闹的时候，按下“爸爸摇”，手推车剧烈摇摆，而按下“妈妈摇”，则轻轻摆动。这款童车成了好孩子打开美国市场的第一辆车。
美国COSCO公司原为美国第二大婴儿用品制造公司，1996年刚从婴儿车市场败退下来，选择与好孩子合作让他们重新回到了领跑者的位置。好孩子与COSCO签订了共同开发美国婴儿用品市场的合作协议，以“COSCOBYGEOBY”这个联合品牌，将“好孩子”童车推向市场，并迅速在美国市场铺开，半年内占领了80％的美国主要零售商店，当年销售额突破1500万美元，成功打入美国市场。
联合品牌的力量
1996年3月，好孩子集团在美国加州注册了美国分公司，这对好孩子集团开拓美国、北美市场起到了重大作用。好孩子集团借助与COSCO的战略合作平台，把“爸爸摇、妈妈摇”直接打进了美国最大的连锁超市——沃尔玛。1998年，在美国达拉斯婴幼儿用品博览会上，处处充满灵感创新的“好孩子”婴儿车一展成功。随后迅速进入美国市场主流销售渠道。
到1999年，“好孩子”在美国市场的占有率达到33％，居第一位；销售额也占到26％，居第二位。1996年到1999年的四年时间，好孩子从美国童车市场的一个外国后来者，成为美国市场的冠军品牌。其成功的主要因素有二：一是以好孩子集团新产品开发能力为基础的自主知识产权的新产品；二是与美国本土企业COSCO公司的互补型战略合作，开创性地以联合品牌方式进入美国市场。
整合全球资源服务客户
“爸爸摇、妈妈摇”虽然打开了美国市场，而且红火了二、三年，但后来状况不佳。这让好孩子对产品开发、产品质量，又有了新的认识。好孩子着力研究美国人的消费心理，老老实实向外面的专家请教，从颜色到小的配件，并先后在美国、欧洲、德国、日本请了专业设计师，同时在香港请了3家设计师事务所进行合作，借助外脑，以迅速适应他国消费者的消费心理。
1999年，改制后的好孩子实施更为灵活的经营策略，开始以美国市场为依托，向南美、欧洲市场进军。
通过与日本软银集团和美国国际集团这样的国际资本合作，好孩子开始在全球范围内进行资源配置，实施战略合作，与全球各国跨国儿童用品企业建立了良好的合作关系。实际上，正是与COSCO公司的合作，通过整合好孩子的设计制造资源与COSCO的品牌通路资源，好孩子才真正在美国市场走出一条成功之路。此后，美国市场成功的战略合作模式被复制到欧洲市场、日本市场，也取得了成功。
2001年，在德国科隆博览会上，好孩子成功地与荷兰、德国、英国等许多国家的经销商签订长期合作关系，顺利进入欧洲市场。到2002年，沃尔玛、希尔斯、家乐福等终端客户国际巨头的订单纷至沓来，好孩子在国际上的影响力进一步攀升。
相关多元化
1993年好孩子成为中国童车市场冠军之后，其冠军地位一直稳固，市场占有率不断上升，从1993年的20%，到1995年的50%，再到1998年的70%左右。在2000年左右，好孩子看到内销市场的徘徊不前，决定改变商业模式来扭转局面，主要内容包括：改换主要产品线、寻找新的利润点；成为世界著名儿童品牌进入中国市场的销售平台，为它们提供中国市场的营销、网络和管理；同时重新建立扎实的国外渠道，使自己从儿童用品的制造商、供应商转变为代理商、服务商。
2002年9月，好孩子代理的NIKEKids品牌童装，以“好孩子NIKEKIDS”为标识的专柜正式开张，生意火爆。到2004年初，tommeetippee、Cake等10大世界知名童装品牌均与好孩子集团结成合作伙伴，由好孩子做其中国总代理，而且，除NIKEkids之外的所有童装都将由品牌拥有者提供设计、形象要求和培训，由好孩子贴牌加工，这为好孩积累了不同产品的研发和销售经验。好孩子由此树立了一个更大的目标：成为世界儿童用品在中国市场的最大的零售代理商，建立全球儿童用品零售网络。
2004年，好孩子全年产值和销售收入均高25亿元，在国内达到近70％的市场占有率，美国市场占有继续保持30％以上。此时，好孩子已经拥有世界上最大的婴儿车厂、儿童自行车厂、儿童电动车厂、儿童木床厂。
2005年，好孩继续不断扩张。宋郑还希望以现有的国内零售、分销系统为基础，在中国实施母婴用品连锁店，并成为中国最大的儿童用品分销商和零售商；以“好孩子”、“小小恐龙”品牌为依托，发展汽车座、奶瓶奶嘴、童鞋、文具、体育器械等其它系列婴儿和儿童用品，实现儿童用品的全方位经营。
战略选择与评论
好孩子集团童车业务在中国和美国市场都取得了成功，到2002年，好孩子的中国市场冠军地位维持了9年之久，美国市场冠军地位也有4年的历史。在第一个利基业务取得成功，冠军地位巩固5年之后，企业有能力和条件去选择新的业务来发展，这是利基战略成功后的战略选择问题。
好孩子集团选择童装业务，基本上是合适的。尽管童装与童车在技术、生产方面缺乏相关性，但在营销、客户方面存在高度的相关性。童装的市场规模要远大于童车，童车冠军应该进入一个比童车市场更大的新市场，才能不断地发展。但是，童装市场基本上是一个分散的、潮流性较强的市场，在其中成为第一位企业并巩固地位的难度很大。好孩子通过与国际著名童装品合作进入该市场，这种进入方式规避了好孩子集团单独进入的风险。但是，好孩子在进入童装市场不久，就一下子扩大了儿童产品的范围，并宣称“除食品外，生产经营一切儿童用品”，这种在童装立足未稳的情况下，无章法地扩大产品范围，并不是合适的战略选择。
尤其是2005年好孩子集团宣称，要从制造商转型为分销和零售商，这是一个重大的战略转型，能否成功取决于新业务的发展规模和速度与企业新能力形成的水平和速度之间的匹配关系。但从目前状况看，好孩子集团的战略转型有些操之过急，成功的可能性较小。要知道，制造业与分销零售业之间的差距甚大，尽管产品种类相同。好孩子集团在制造业的成功因素在分销零售业，几乎派不上用场，而分销零售业所需要新的成功关键因素，好孩子集团并没有来得及培养和形成。尽管与世界著名品牌合作，但由于合作层面是在产品与品牌上，对好孩子集团所需的分销零售能力并无多大的助益。
我们希望，好孩子集团认真审视一下2005年的战略思路和方案，最好是回归核心业务，步步为营地成长。在根据地巩固之后，再开辟新的根据地，一步一步地把根据地联接起来，最终成为全球儿童用品市场的多项冠军。
好孩子利基战略解读
以上从成长历程维度，描述并分析了好孩子集团的成功之道。现在，我们专门对其战略进行解读。好孩子利基战略的成功，有以下经验值得中国企业学习和借鉴。
⊙长期专注于童车领域
长期专注于某一四位数甚至五位数行业领域，是利基战略最基本的特征。好孩子集团从1989年正式成立以来，迄今已经近17年了，这些年来，好孩子一直拼搏在儿童用品行业，从初期的童车，到2002年的童装，再到其它儿童用品。童车（包括婴儿车、儿童电动车、自行车、学步车、三轮车等）是好孩子集团的核心业务，占2005全部销售收入的80%。
正是因为青睐于好孩子十多年的“专注”，国内外很多收购基金对好孩子非常感兴趣。2006年初，来自欧洲的私人基金PAG（PacificAllianceGroup）集团以1.225亿美元收购了好孩子集团68%的股份，这无疑是因为看中了“好孩子”长期专注于儿童产品市场的独特的价值。
⊙自主创新，研发制胜
虽然童车制造领域并非高科技行业，但是只有拥有核心专利技术，才能真正在国际市场上站稳脚跟，只有持续不断的产品开发，才能维持国内外市场的增长，这是好孩子集团积十多年经验教训得出的重要结论。
在2002年前，“好孩子”投入于研发的经费，相当于集团年销售额的1.6%，此后3年，研发经费所占比例一直在3%-4％。目前，好孩子拥有各种专利达2000多项，海外专利有40多项，专利申请量在国内同行中遥遥领先。
⊙建设自主品牌，巧打联袂品牌
1992年，宋郑还在一次大会上提出“我要做第一，因为我可以是第一”的口号，鼓励全体员工要不断创新、创优、创品牌，让消费者对好孩子产生安全感、信任感、亲切感和品牌依赖感，从此开始，好孩子走上了自主品牌建设之路。
1996年至今，好孩子的市场份额一直保持在70%左右，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。
在国际市场上，好孩子选择了“两条腿”走路：一是打造自己的品牌Goodbaby或Geoby（Geoby是好孩子在国外注册的商标）；二是与当地著名儿童用品组成联袂品牌，主要是在美国和欧洲市场。
⊙严格贯彻质量领先原则
2005年，国家质检总局的一次抽查结果显示，国内婴幼儿系列童车的质量令人堪忧：抽样合格率仅为25.8％。以此构成鲜明对比的是，好孩子连续十年获同类产品全国销量第一和产品质量检测第一，先后获全国童车行业唯一的国家优质产品奖、国际博览会金奖等近百项殊荣，国家领导人曾多次把好孩子产品作为国礼送给外国友人。有一组数据可以很好地说明“好孩子”产品的质量——出口到美国的Geoby童车每批都100％通过美国进口商检；目前美国儿童用品市场的平均退货率为3%，而好孩子却不到1%。
⊙与全球高手广泛合作，坚持独立自主原则
主要表现在以下若干方面：
（1）总体特征：平等、信任、尊重、独立自主；
（2）联合品牌战略合作模式；
（3）独家代理与独家许可合作；
（4）为全球著名品牌贴牌生产；
（5）全球化的产品研发与设计；
（6）与著名零售巨头的互动合作。
⊙成功融资模式与制度优势
好孩子集团的成长史，也就是国际资本不断进入的历史。好孩子成长过程中的每一次重要扩张或者业务转向，都同时伴随着投资性资本的介入。到目前为止，“好孩子”先后进行了四个成功的海外融资。每次借力海外资本之后，“好孩子”都取得了重大的发展。国际资本带来了全球化视野，好孩子集团也由一个校办工厂成为全球知名的儿童用品制造商。
在20世纪90年代初，好孩子就以产品创新和机制灵活击败了数百家国有童车企业，跃升为中国童车市场销售冠军（1993年），之后迅速进入国际市场，几年内连传捷报，迅速成长为世界著名儿童用品制造企业、全球童车大王。
⊙创新型企业文化
好孩子的企业理念可以总结成五点：（1）追求卓越；（2）脚踏实地；（3）开拓、进取、创造、创新；（4）团结合作；（5）永不满足。其中，最突出也最核心的特征就是创新。宋郑还说：“创新精神是我们创业之初就定下的始终要坚持的企业精神。”事实上，好孩子的成长过程，就是一部不断创新的历史，是包括产品创新、观念创新、管理创新、营销创新、制度创新等全方位的创新。
柯银斌：中国社会科学院世界华商研究中心副主任、北京三方企业顾问有限公司首席顾问。
许惠龙：北京大学光华管理学院博士研究生
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