2005年7月27日第64期《中国经营者》，周玉成作为嘉宾详细介绍了华源产业整合工作，电视剪辑：

        观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是中国华源集团有限公司的董事长周玉成……

        并购整合，这四个字从华源集团创建以来就和它如影相随……周玉成从2003年起两度被评为“中国十大并购人物”。

        周玉成：这个呢，人家也是给我戴了很多帽子，实际上我对这个帽子也挺什么的，挺感到说不清楚，我现在都不敢到哪里去。

        方宏进：去了就好像要买什么。

        周玉成：我一去，哎哟，今天这个周玉成同志来了，是不是又想收购某某企业了？

        方宏进：作为董事长你平时的工作、心思有百分之多少在纺织上，百分之多少在生物医药方面？

        周玉成：现在纺织和医药应该大概是四六开。

        ……

        2002年，华源并购了上海医药集团，凭借国字号背景，周玉成拥有许多人都无法比拟的政府资源优势，但是单凭国字号背景并不能整合出企业的核心竞争力……周玉成问自己：华源的核心竞争力在哪里？

        周玉成：应该说，纺织行业的这个经验和教训都是我们的宝贵财富，这对我们后来进入医药有很大的帮助，避免我们再走过去的弯路，所以你可以注意到，我们在并购上海医药，和20世纪90年代并购纺织是完全不同的战略。

        第一，我们在对上海医药整体重组的时候，第一考虑的是战略，所以麦肯锡基本上是同步跟我进入上药的，华源进入医药产业，就是要打造中国医药的航母，就是为了要通过市场化的方法把中国比较分散的医药产业能够组合起来，能够形成我们的国家队，这个就是一个国家战略。

        第二，我们做医药一定是专业化的，不是面面俱到的，有进有退，聚焦核心业务，打造核心能力，这是华源进入中国医药产业的一个重要的战略思路。

        第三，华源它必须追求股东利益的最大化，它必须追求公司价值的最大化，既要考虑当前，更要考虑长远，所以华源关注的指标往往不是总量指标，是质量指标……我们可能关注的是净利润，是现金流，是净资产收益率，一开始我们把这个三点就讲得很清楚了，这个在高度统一以后，我们这个重组它才可能胜利。

        作为老牌国企，上药集团情况复杂。麦肯锡给出的改制建议是：先把母子公司体制变成事业部制，然后剥离非核心资产，整合内部医药资源，最后整体上市。经过痛苦抉择，周玉成最终定下了12字方针：纵向压缩层级，横向收缩跨度。

        方宏进：纵向压缩层次，横向地来收缩，这两个比起来哪个更难？

        周玉成：纵向最难，因为它原来是个独立法人。

        方宏进：哪怕是个孙子孙子公司？

        周玉成：中国人有个特点，他宁当鸡头，不当凤尾，我是一个独立的法人，到哪里我都是总经理啊，你把法人取消了，这个总经理到哪里去了？人家讲一个砖头扔出去，可以砸到三个总经理，就是总经理很多嘛。

        你像这个上药集团，原来它是一个政府机关，它是上海市医药局，上海所有的药厂都归它管，后来政企分开了，它只管企业了，变成个集团，那么这个集团决定了它一定是母子公司体制。

        上面一改制这个局就变成母公司，下面就变成子公司，子公司下面又有子公司，再下来子公司，所以它不是四世同堂，它是六世同堂，七世同堂。

        我们最高曾经有七级，上海医药就有几百个总经理，大大小小都叫总经理，因为他是法人，所以我们上药集团有个副总裁叫黄彦正，他就打个比方，我们上药集团叫做一篮子鹌鹑蛋，几百个装在一个篮子里面，但是你规模又不大，一拎就走了嘛，经不起任何的碰撞，摔一跤一篮子鹌鹑蛋全部就坏掉了，

        方宏进：具体的怎么做？

        周玉成：谁都不愿意把你法人撤掉，首先我还是用培训开路，告诉他，为什么我们现在这个体制不适应，母子公司体制有什么坏处，实际上母子公司体制就是有一道围墙，这个围墙不拆掉，要素不能重组，同样一个产品，上药集团一个产品，最多的，二十几家工厂同时做一个产品。

        方宏进：相互争。

        周玉成：相互出去竞争，你卖五块钱，我卖四块八，你卖四块八，我卖四块五，打到最后大家都输了，而且还是一个老板，都是上药集团。我们一些企业其他本事不高，就是削价竞争这个本事非常大，打到最后，大家都头破血流，头破血流就下岗，下岗以后嘛然后再做工作，啊，怎么平稳下岗……

        我讲我们当领导的，你作为一个党委书记，作为总经理，董事长，你的任务就是下岗？发展是硬道理。那么过去为什么搞不动呢，就有这个围墙拆不掉，层层叠叠的法人，再加上层层叠叠的多元化。

        我曾经举过例子，我就举了四级，上药集团我算一级，如果上药集团下面一个子公司是多元化的，上药集团持股比例50%，B级企业在下面又持股一个C级企业，也算它50%，再下一级到D级，D级呢还是50%。

        这个D级企业实现了一个亿的利润，到C级变成5000万，C级到B级变成2500万，2500万到上来变成1250万，一个亿的利润从第四级传到我上面来，就变成1250万了，再往下走呢，到五级，到六级你就没有了。

        就算你是1250，你还有1250还不错了，但是这个公司又有董事会，只要是多元化的，它层层都有董事会，层层都有少数股东权益，那它今天开会了，少数股东讲，我今年不分红，D级不分红，你C级也没有，C级讲拿来钱了，我今年不分红，你B级也拿不到了，这下面三级都分，就到了B级不分，你老子也拿不到，所以我们就出现了这样一个难题。

        我们就把这个例子告诉大家，这样下去上药集团行不行，肯定不行，那我怎么办？必须铲除诸侯，我就要采取汉武大帝的手段，必须把你们拿掉，你们痛不痛？大家表态。我们赞成、拥护，对吧？你不拥护我们整体都死，大家都没有了，这个大家统一认识，后来我们讲的实体化、公众化、国际化，就是这么提出来的。

        什么叫实体化呢？就是一定要解决这些法人，一个一个的鹌鹑蛋统统要摘掉，然后把这个鹌鹑蛋统统打到我这个大碗里面，重新调整，我来做蛋糕，还是做面包，还是做什么吐司，我必须这样做，这个就叫做要素的重新配置。

        方宏进：那你这毕竟动了很多人的利益，动了很多人的权力，具体怎么安排他们才不走不闹事，还能继续很好地为上药工作？

        周玉成：提高认识以后我们再讨论战略，根据我们上药集团的情况，我们怎么来压缩这个层级？我们要设计很多方案，各种不同的方案比较，让他们来讨论。第三要制定政策，怎么解决这些人的现实问题，就是改革你不能够漠视既得利益的调整，改革讲到底是个利益格局的调整，你没有稳定的这个局面，你改革改革不了，所以这个在于很多技巧上、方案的设计上，一定要符合我们中国的国情、上海的市情、医药集团的情况。

        在艰苦的“削藩”行动中，上药集团共剥离或撤掉了198家法人单位，成立了抗生素、处方药、OtC、原料药、中药与天然药等五大事业部，不仅使公司的组织结构扁平化，也把财务、营销等全部集中在总部手中。

        周玉成：比如说我们处方药事业部，我所有的处方药就集中在这一个部门，它去做营销、推广、改造，所以它一定是集中的。那么达到个什么目的呢？叫聚焦核心业务，我们讲的三大聚焦，就生产要素向优秀品牌聚焦，向优秀企业聚焦，向核心业务聚焦。

        然后我们讲五大集中，财务要集中，采购要集中，营销要集中，研发要集中，生产要集中，最终达到个什么目的？叫做打造核心业务，提高核心能力。这是华源的一个中心。

        在纵向压缩层级的同时，周玉成开始横向收缩产品跨度。原先上药集团不仅做给人吃的药，还做兽药甚至农药，其中光人药就拥有5000多个品种，几乎可以“武装”一家三级甲等医院。周玉成根据盈利能力和发展前景，将产品浓缩到4个领域，其余品种全部退出或寻求代工生产。

        周玉成：我基本上花了三年的时间，把上海医药这么一个巨人，聚焦到四个领域，心脑血管领域、消化道领域、内分泌领域、抗生素领域。四个领域里我也不是什么东西都做，过去做四千多种，五千多种药，我聚焦到核心品种27个药，这就是华源的核心业务。华源能够体现在这里的，恐怕就是我们的核心力，就是整合，你怎么样把这个庞然大物能够打造成具有比较高度的核心竞争力，这大概就是我们的一个任务。

        并购上药集团后，华源又在2004年并购了北药集团，一举成为全国最大的医药企业。由于历史原因，国内医药企业大都拥有比较完善的产业链，周玉成依据已有资源，着意打造出一条包括药品研发生产、医药商业流通、医院经营管理和医疗器械生产的完整产业链，试图实现产业资源的有机互动。

        周玉成：我们要打造的就是核心业务，打造的就是核心竞争力，华源不可能什么都做，但是中国的国有企业它本身就是这个现状，你整体并购，它有整体并购的优势，但是它有整体并购的弊端和问题。

        方宏进：你的意思五花八门是一买就买过来了。

        周玉成：那这个产业链呢，已经具备了几十年打造下来的这个基础，反过来又成了中国的优势。所以这一点我们没有完全照搬跨国公司的经验，把它切断，而是我们还把它有机地在进行互动。

        方宏进：那您刚才说您接下来的发展的思路，我听似乎是更集中于要怎么好好消化现在已经吃下来的这些东西，铺摊子的动作华源还做吗？

        周玉成：我比较倾向于是一个在发展当中去整合，在整合当中去发展。这个要根据需要和可能，市场变化非常快，突然给你提供了一个机会，有这样的并购机会呢，我想也不应该放弃，如果没有这样的这个机会，你为了做大，你拼命地去，绞尽脑汁去找这个机会，你肯定是要失败的。

        我在并购任何一个企业之前，首先就要想好你怎么整合，它在战略上有什么互动的作用，在产业的提升上有什么互动的作用，在市场的拓展上有什么互动的作用。这些问题没有想清楚，有把握以前，华源不会轻易地做出任何一个动作。

        方宏进：你接下如果再挑并购的对象的话，你是从哪几个角度来找？

        周玉成：如果下一步我们发展的重点，恐怕主要应当是国际化了。现在我们弱在两头，一头缺研发，研发力量不足这是我们最大的一个障碍，第二块是营销能力不足，我们有的只是一种普药的一种推销，一种销售，我们还缺少这个品牌营销的概念，将来我们从重组发展主要是这两头，不再是生产能力。

        方宏进：不在简单的规模上？

        周玉成：绝对不在规模上，就是我们对上药和北药的这个重组，从本质上来讲不是看它的规模，也是看它的这个研发力量。

        方宏进：去年您就在说，2005年上药要整体上市，这个工作现在怎么样了？

        周玉成：正在进行。

        方宏进：海外上市？

        周玉成：海外上市，因为我有一个基本的指导思想，不仅仅是为了募集资金而上市，是为了进一步地来规范法人治理结构，来建立现代企业制度，所以我选择了海外上市，希望有一些战略投资人能够进来，有助于我们下一步的改革。今年是私募，这个工作已经差不多了，估计大概9月份应该可以结束，现在认购的情况非常好。

        除了海外上市，谁将成为华源新总裁也备受关注。2005年5月，国务院国资委第三次面向全球，为其监管的25家企业公开招聘高管，华源集团总经理成为全球招聘的首个“一把手”职位。周玉成何时会功成身退，也成为大家猜测的话题。

        方宏进：那么您首先做一个猜测，您在的时候，华源是纺织和医药两个并举而且还都在这样发展，如果换了新的领导会不会借势就要把这两个分开了？

        周玉成：我估计这种可能性在华源不大，因为从我本身来讲，我比较注意我们这个团队的建设，另外华源十分关注战略，战略的讨论、制定是整个团队的集体行为，而且我们把纺织产业和生命产业的定位也是定位得很准，纺织是我们的基础产业，我们把它叫做现金奶牛，纺织行业的现金流量很好，基本上没有什么应收账款的。医药它赢利能力很好，我们把它叫做利润奶牛。离开了周玉成，是张玉成，李玉成会怎么办？是不是马上中国人来个翻烧饼，都不认账，这种可能性好像不大。

        方宏进：最后这个问题，在您的任期内，企业做到这么大的一个规模，你还觉得有件什么事你没做成，你不甘心的？

        周玉成：从整体上来讲，就是国际化进程没有达到我们预期的目标，现在经济已经全球化了，国门已经打开，中国的企业走不出去，就在自己的家门口，我觉得守不住了。一个是经济全球化，一个是因特网，改变了整个世界的经济生活，所以出现了全球性的采购、全球性的并购、全球性的投资、全球性的过剩，对整个世界带来的是巨大的冲击，对传统经济秩序是一个完整的破坏。所以这一块呢，我觉得中国的企业，像华源也好，跟我们类似的这些中国的国有大企业，面临一个非常严峻的挑战，你能不能融入国际经济。

        点评：整合为王是并购成功与否的核心，周玉成的整合思路是清晰的，可惜留给他的时间已经不多了。华源终究没有在整合中完成辉煌，而是在黎明前倒下。
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