史玉柱常将商场比喻成战场，他非常喜欢毛泽东的战术思想，并经常将其运用于企业的内部管理中。他用军事化管理团队，发动“三大战役”来推动营销，坚决执行各项任务。他对下属充分授权，不用空降部队，用重赏鼓励部下取得好的业绩。这里面有毛泽东思想的精华，也有史玉柱自己的创新，这些都让他在竞争中略胜对手一筹。

        道高一尺，魔高一丈，永远没有最后的胜负终点。如果把商业竞争比做长跑，不管是自己跟自己比，还是跟别人比，都永远没有终点。史玉柱用非常规的手段，创造了许多独具特色的管理方式，让世人刮目相看，值得大家认真分析，从中吸取精华为己所用。

        

学正道玩魔术

        在中国企业界有一个独特的现象，就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东，而且热衷于研究毛泽东的思想著作，在他的书架上只有两种书：研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中，总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。

        史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例，就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中，史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力，歼灭敌人”的策略。

        从整体实力上来讲，多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说，面对这个竞争对手，只有华东（华东是国内保健品消费最具规模的市场）赢了，才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功，将密切影响到巨人集团的全盘计划，所以史玉柱要亲自披挂上阵。

        他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法，在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员，在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态，还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。

        另一方面，史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费，巨人集团直接在数字上翻了一倍，砸下200万元的广告费用与之对抗。

        除了广告之外，鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”，巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此，优势还不是很明显，史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存，丰富了消费者的购买选择。另外，多灵多是纯胶囊制剂，巨人脑黄金为增加消费者的口感认知，采用胶囊加口服液的形式。

        仅用了两个月的时间，巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空，巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后，史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性，很快就把这一方法形成模式，在全国范围内推广。

        1998年之后，史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败，隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败，史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。

        正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践，让史玉柱对这一思想有了自己的理解，并大胆地运用到商战中，包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法，都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败，只有他自己最清楚。

        

向军队要管理

        巨人早期的管理是自觉的、激情的，更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大，原来粗放式的管理不再适用。1994年，史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革，但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通，史玉柱就决定自己亲自上阵。于是，巨人集团掀起一场“二次创业”运动。

        具体来说，史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝，从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员，所有人都必须像军人一样，以服从命令为天职。而命令的来源只有一个，就是最高军事首长史玉柱。

        巨人的军事化管理，标志是集体加班。开会不是讨论问题，而是下命令、下战书。任务限时完成，指令-执行-检查-纠正；然后再指令-再执行-再检查，如此循环往复。

        史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理，使团队的沟通成本降到最低，并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下，不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”，即如果在任者无法完成上级下达的任务，而你能够做到，或者说相信自己能够做到，你就可以取代在任者，登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度，使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。

        在并不熟悉的保健品行业，珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩，同集团内部的军事化管理密不可分。

        在国家领导视察巨人的时候，史玉柱汇报工作说：“去年（1994年）我们针对管理上存在的一些问题，搞了一套以内部改革为核心的管理模式，效果非常好。在不增加人员和资金的情况下，公司的实力增加了几倍。”可见，他对自己的这一举措还是非常自豪的。

        尝到甜头之后，史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日，巨人集团为加强团队意识和纪律性，专门成立了干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训。但是，军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役，在动员会上下了“成则英雄，败则落马，只问结果，不问过程”的死命令，但仍回天乏力。

        的确，在特定的条件下，军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力，其表现形式就是无休止的会议和加班。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。

        巨人集团失败之后，它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。

        不过，值得深思的是，即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后，也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时，他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不只是军事上适用，经济上也适用”。

        在评判某种制度的时候，我们不应以结果论英雄，而要全面考察它的优点和缺陷，扬长避短，才能使它在以后发挥更大的作用。

        

快刀斩乱麻的执行力

        好的决策是企业成功的前提，但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动，才能有效地实施企业的计划，顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素，但是却很容易被企业忽略。

        史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。

        具有保障性的执行力，对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说，比创新和超越更为重要。从这个层面讲，史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他，在现在的管理中，什么最重要？史玉柱毫不犹豫地回答：“说到做到。”

        “说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀，在成立上海健特公司的过程中，他就曾使用过。那时候，他允许分公司少报计划销售额度，但绝不允许谁报多了却没有完成。起初，有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万，后来“说到做到”在公司内部基本实现，公司内部的信用危机消除了。

        脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者，遍布全国的2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。

        即便是大年三十，在脑白金所有的终端那里，都还能看到脑白金促销员的身影，支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候，销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态，并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。

        “只认功劳，不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白，评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，那就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才铸就了一个强有力的队伍。

        严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到，严己宽人”这一理念，创造高效的执行力，史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部，秉着“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过”的原则，制定了一套严密的制度，组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出：一是《征途》无处不在的海报，二是无处不在的脑白金终端。

        贴海报可以体现一个企业的综合管理能力，在竞争激烈的大城市，一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了，能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说，贴海报之前他们就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。由此，员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。

        与《征途》严密的监察体系相比，一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报，照张照片，然后回去拿钱，不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边，其效果同样可想而知。

        在很多企业，员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责，了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中，终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等，都只有几页纸的样子，言简意赅，通俗易懂，却说一不二。

        小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为了员工们的“红宝书”。

        通过对史玉柱团队执行力的了解，或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信，任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。

        

三大战役舞刀跃马

        在战争年代，年轻人成长得非常快，可是到了和平时期，成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说，是一种压力、一种磨难，也是一笔财富。

        史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中，自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气，激发企业的创业激情，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。

        1995年2月10日，也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱宣布：集团将从1995年起开始实施百亿计划，要在1997年实现百亿产值。而据估计，1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。

        为达到这一目的，史玉柱发动了“三大战役”，包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅，在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师，各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。

        1995年4月，巨人集团开始做人力储备，进行了规模空前的招聘。在半年的时间里，巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时，还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。

        史玉柱下达“总攻令”那天，巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。

        但是，大规模运动在带来巨大激情的同时，也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充，巨人集团的管理出现失控的局面。

        在1995年7月11日的全体干部会议上，史玉柱不得不宣布，巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，原则上一律调下来，进行大换血。此次干部大调整的结果是，87人被重新任命，其中49人晋升，11人被免职、降职。晋升者中，有32人来自普通员工，甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大，但没有达到预期的效果。

        后来为了挽救败局，史玉柱又发动了“秋季攻势”，结果同样不容乐观。

        在1996年元旦召开的营销会议上，史玉柱自己也不得不承认，“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷，而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在，他以红军长征为喻，指出巨人正处于长征后期，能坚持到最后的人将成为集团未来的核心。

        1996年初，史玉柱准备发动“巨不肥会战”，把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过，“会战总指挥部”就建立起来，史玉柱亲自出任“总指挥”，管辖三大“野战军”，每支“野战军”由七八个“兵团”（各省总公司）组成，每个“兵团”下设几支“纵队”（子公司）。各部门精干人员被挑选出来，组成冲锋队。

        结果事与愿违，不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会，反而把它当做最后的晚餐，一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重，因此史玉柱组织全公司的中层以上干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱，作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。

        虽然从战略上讲，“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误，但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼，史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候，也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在，不怕没柴烧”，史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起，靠的就是这批人。

        关于史玉柱发动“三大战役”的方式，外界评价不一，我们且不去讨论其成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动，全面检验了公司包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力，为自己今后的发展和重整河山奠定了基础。他善于思考和出其不意，他的营销战略部署，都是前人所不敢尝试的、没有想到的。

        人临终的时候，往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了，而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕，可怕的是没有承担失败的勇气。史玉柱正是看透了这些问题，超越了以成败论英雄的旧观点，才能在中国的商海演绎出如此惊心动魄的营销传奇。

        

“稳”是摔出来的启示

        稳重是成熟的表现。有些人生性稳重，有些人则是在吃了大亏之后才变得稳重，史玉柱显然属于后者。不管是巨人大厦，还是“三大战役”，世人都充分领略到了他的万丈豪情。跌了跟头之后，史玉柱做事的风格也变了。

        如果拿开车来比喻经营公司，那么史玉柱在珠海巨人时代，开的无疑是快车，乃至是在飙车。那么东山再起之后的他呢？用他自己的说法就是：

        “我觉得我开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打过这个比方，实际上主要是从公司的负债率角度来讲的。一个公司要高速发展，负债率很高、发展速度太快的话就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。再一个，很多公司规模没有我们大，但一下上很多项目，我们是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点地往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，我们愿意开得稳一点。”

        回顾历史，我们会看到，当年巨人在一个星期之内就迅速垮塌，并欠下了两亿多元的债务，几乎在一瞬间就从休克走向了死亡，令许多人都没回过神来。现在喜欢“开慢车”的史玉柱，显然是吸取了当年的教训。

        以人体来比喻，企业的血脉就是现金。人的血脉出现断流，很快就会因动力枯竭而死亡。企业也不例外。盲目冒进的代价是大量现金被动用，如果不能及时恢复，就会导致失血过多，轻则瘫痪，重则死亡。当年巨人大厦的失败，就是源于资金链的断裂。折戟沉沙之后的史玉柱总结道，10年前的民营企业，现在还存在的只有不到20%，它们出现的主要问题并非管理不善，而是财务危机，是因投资失误而出现资金紧张，最终导致资金链断裂。巨人大厦的失败便是一个典型案例。

        吸取教训之后，史玉柱非常看重现金储备，只有现金才能使他有安全感。他在网络游戏领域的成功与此不无关系。他在偿还完债务之后，仍然保持着大量的现金流。巨人网络的现金储备，超过了网易、盛大、第九城市、完美时空等网络游戏公司的总和。

        现在不论企业发展形势如何，史玉柱每天都会提醒自己“也许明天就会破产”。有过一次惨痛的失败经历，他的危机感明显增强了，当初的年少轻狂已经变为成熟稳健。

        “三大战役”期间，史玉柱把保健品扩展到12种，而这10年他却只做脑白金一个产品。甚至早就研发出的黄金搭档，也直到2002年才最终推出。这些做法都是出于安全的考虑。

        危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易因忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。而越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。

        “吃一堑，长一智”，经历过寒冬的史玉柱变得非常谨慎。以前他做项目时，只会想到用激情把它做大、做强，现在的他则每次都事先假设如果失败了会怎么样。因为有了失败的心理准备，对问题的考虑就会更全面、更仔细，风险自然就会降低。

        做一个项目，负面因素考虑得越多，对这个项目往往越有利。相反，在投资之前，考虑得越简单、越少，失败的概率也就越高。例如，做网络游戏时，史玉柱就考虑，如果游戏失败了，自己的财务状况究竟能否支撑得住。之后再考虑，哪些因素有可能导致失败，产品、人才、市场等各个方面都应考虑到，然后针对具体问题一一解决。这么几轮盘点下来，项目的风险自然而然就降低了。

        尤其值得一提的是，为了保证自己不至于因一时头脑过热而酿成大错，史玉柱在巨人投资公司内部建立了由7人组成的决策委员会，投票决定提名的项目到底要不要做。这与他以前的军事化管理、家长式作风，是有天壤之别的。几年下来，虽然汽车、手机等很多极富诱惑力的机会都曾出现在史玉柱面前，但都被决策委员会否决了。

        高速发展是企业追求的目标，但生存是前提，稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子，再华丽、再宏伟，建得速度再快，终究还是会垮塌。企业的发展，同样要量力而行，不能在根基不稳的时候盲目冒进，否则最终会酿成大错，前功尽弃。

        

不用“空降部队”

        巨人公司刚开始创建的时候，企业员工还不是很多，史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情，也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始，史玉柱就只信任自己的人，很少用“空降兵”。

        史玉柱不用“空降兵”的理由是：内部人员对企业文化的理解和传承更加到位，而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情，很难完全融入企业的文化。

        史玉柱信任战友，提拔“可信任”的人管理公司，可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定，都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时，史玉柱就表示，未来的“上海巨人”中，“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。

        巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来，内部的员工就像是地底下长出来的树根。

        “沉浮”、“动荡”之类的词，是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的，但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。

        史玉柱给人的印象，是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人，做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力，在“巨人”倒下时，整个团队二十余人几乎没有一个离开他，并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网络游戏，几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨，更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期，身边的人很长一段时间都没领到一分工资，但这四个人始终不离不弃，一直追随着他。

        人们不禁会疑惑，史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢？

        对于这个问题，当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一，也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命去做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业，包括外企，都按照规则管理，但把人管得太死。”

        巨人大厦失败后，在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这个习惯，伴随着《征途》的整个发展过程，对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。

        史玉柱对人的情分，或许也是他能留住人的一个原因。2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务，陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”，时任上海健特总经理。2002年，史玉柱正在兰州开会，突然听说陈国不幸发生车祸，他马上撂下电话，连夜飞回上海，终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大，他把公司所有业务全都停掉，专门处理陈国的后事。之后每年清明节，他和公司高层都要去给陈国扫墓。

        史玉柱一方面对干部充分授权，充分相信他们；另一方面又不用“空降部队”。这一点，他做得非常成功，并且他会一直坚持这一用人原则。

        

重赏之下必有勇夫

        人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，不仅事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。

        史玉柱使用的最重要的手段，就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时，企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时，说：“我下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的、成本是最低的。”

        高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说却是最大的收入，也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树，引来金凤凰，高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。

        20世纪90年代中期，脑黄金战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上，财务提出若干个分公司存在回款作假的问题，因此建议不要这么快发奖金。

        在这种局面下，史玉柱也被难倒了，他有些尴尬。在榜样与制度之间，在士气与议论之间，他必须作出一个选择。最后，他还是力排众议，决定照发奖金。会议结束后，财务怀抱沉重的现金进入表彰大会现场。这时全体员工都在等着，甚至连保安都擅自离岗，来到会场。财务一出现，全场的目光都由主席台转向财务身上，先是一片寂静，继而是雷鸣般的掌声。掌声体现出大家对史玉柱的钦佩。

        在脑白金时期，员工们疯狂地工作、加班，当然与高薪激励方式对员工的刺激有关。另外，在员工加班的时候史玉柱还会时不时地发上几千元的奖金，给员工们一个惊喜。

        史玉柱坚持的原则就是：能者多得，只要能为巨人作出贡献，不反对索取，他要在巨人内部培养一批富翁。

        此外，史玉柱非常重视技术人员的待遇，早在脑白金时期，公司就有规定：重点技术人员不受公司的级别制度限制，只要技术能力强，就可以获得高额报酬。后来，转行做网络游戏时，史玉柱又将这套模式重新运用到了游戏开发团队中。

        在《征途》开发过程中，史玉柱给整个研发团队开出了很高的工资，出手很是大方。他还指出网络游戏行业的员工比其他行业更计较钱。他高薪留人的做法，会让研发人员感觉到，《征途》网络给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。《征途》网络某负责人后来自己承认，这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权远高于同行业的一般水平，即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比，也要高出一截。可见，史玉柱为了突入这个新领域，没少下工夫。

        当然，史玉柱也并非只注重少数骨干，因为那样其他员工就会觉得不公平，甚至会引发矛盾。巨人网络上市后，在公司内部的庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息：一个是给公司员工每人发一枚金币；另一个是给公司所有员工加工资，一个也不少。

        此后，史玉柱在接受媒体采访时说：“刚做这家公司的时候，同行业都看不起我们，而现在，我们已经成为这个行业内市值最大的公司了，大家精神上非常开心，然后待遇上，我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权，上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁，还有近200个百万以上的富翁，大家可以改善一下自己的生活了。”

        薪酬激励并非盲目地给员工高薪，这一措施运用得成功与否，关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪，对留住重点员工和业务骨干非常有效，这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业，通常80%的业绩是由20%的精英完成的，少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处，对公司发展大有裨益。

        从史玉柱的做法和谈话中，可以感觉到，将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来，就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励，企业管理者更容易运用薪酬激励的方法，而且也较容易衡量其使用效果。

        

从分公司到办事处

        在珠海巨人脑黄金时代，巨人集团采用的是总公司-分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品，就将其注册为一个有限责任公司。另外，产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。

        各地的分公司都有独立的财权，现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度，同时也会带来一些潜在的风险，如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭，就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时，媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款，但是由于现金流被截断，根本无法收回。墙倒众人推，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。

        这个惨痛的教训，让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任，如公司总部的管理人员过少等，但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理，看起来很精细，但没有可操作性。比如，公司要求分公司经理请人吃饭，超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题，可以防止他们在外面乱花钱。但是，从外地汇总到总部批下来最快也要几个小时，而且由于总部不了解具体情况，很难作出正确的判断。

        有了前车之鉴，史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候，史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险，决定不再设分公司，取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处，这些办事处既没有在当地注册，也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格，但最终的决定权还是掌握在总部，合同也是由总部来签订。总之，上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。

        关于广告价格，办事处可以自己去跟电视台谈，但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适，再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台，当地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式，而不由顶头上司直接任命，比如省级任命县级办事处的人事，上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉，产生小团体。

        同时，由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权，因此公司货款直接由经销商打给总部，中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性，而且大大加快了现金流转速度。总之，办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。

        这种制度下的工资发放也非常特别，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资，是靠提成来获得的，每卖一箱脑白金提成4%。省级经理用这4%的提成给市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也照此办理。这样一来，既有效控制了费用，又简化了和众多员工的关系，避免各级办事处人员盲目扩张。

        脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个，包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端，而且每周都要反馈每个终端的数据，其中包括竞争对手的销量。而在镇一级，脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。

        此外，与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场，可以同时在国内5万个销售终端上市，这就是价值。因此，对于脑白金的生命周期，史玉柱表示，5年之内他很有把握，而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来，对巨人集团有一定威胁，但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端，其产品利润很高，但是巨人不会去争这个目标消费群。

        遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候，全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处，每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次，每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务，充分保证了客户对产品的忠诚度。当然，巨大的成本也是在所难免的。据后来统计，仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。

        从表面上看，脑白金的管理创新，只是着重于财务控制方面，即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来，销售分支不再具备现金流转中间站的作用，从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上，史玉柱通过这种制度，实现了公司管理模式的全方位变革，涉及人事、渠道、广告等多个方面。
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