市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上，或只拥有一个概念。

        雷霆万钧敌不过瞬间爆发的一道闪电。“最大的聚焦往往就是企业最大的成功。”

        聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略与其他发展战略最明显的区别在于，它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。

        很多企业最常犯的错误就是，没有把自己的精力集中用在一个点上。他们总是兴趣广泛，贪心不足，这山望着那山高，朝三暮四，浅尝辄止；很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太广，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业大而弱，不堪一击就全军覆没了。

        分众的成功在于江南春在一点上做强了，从而使企业发展壮大了；在一个点上突破，从而取得最大的成功。

        

聚焦战略：只有一个“概念”

        不是子弹多就能击中目标，毕竟常言道：“锁定目标，弹无虚发。”

        一个人如果长时间地把精力集中于一个点上，就能取得惊人的成功。同样的道理，尽管所聚焦的目标市场的范围和规模并不大，但由于可以集中精力向特定的顾客提供更好的产品和服务，公司仍然可以获得超过平均水平的收益率，取得意想不到的成就。这就是聚焦战略的威力。

        而成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个概念。可口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯-奔驰只拥有汽车的概念，戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，全聚德只拥有烤鸭的概念……

        市场领先者大多同样也只拥有一个概念。施乐是复印机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。

        相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联想和海尔这样的企业也不例外。因为，多概念的空泛，自然没法使企业产品具有穿透力。

        可口可乐曾收购了哥伦比亚电影公司，试图拥有电影的概念，结果亏得一塌糊涂，以倒手索尼了事；联想试图拥有互联网的概念，但很快联想互联网就黯然淡出了人们的视线；海尔试图拥有手机的概念，结果手机遭遇难以言表的尴尬。

        

四两拨千斤：分众聚焦战略详解

        不在一个点上使劲，说明你在所有的点上都没有使出你的全力，而在你的所？？？点上，都有大量的对手只在这一个点上使劲，企业又怎么能在竞争中获胜呢？这就好比将全部资金投入一个领域的收益，在多数情况下，要优于分散“铺撒”在10个不同的领域，尤其是这些不同领域都存在相当多的对手不断施压。

        “不做不熟悉的领域”是江南春十几年广告生涯的感悟，也是分众成长中聚焦战略采取的一个概念的坚持。曾经涉足网络游戏的失败，更是从侧面时刻提醒着江南春，分众的发展不是追求“全面开花”，集中精力把“分众”这个概念在“有限”的城市范围做大、做好才是根本。

        分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。具体而言，即使“跑马圈地”，分众也有甄别与侧重，从哪里入手、向哪里开刀、保哪些重点、舍哪些包袱，而非对所有城市“轻重”不加区别，一拥而上。

        分众首先在主力城市集中精兵强将、优势兵力，力图渗透、吃透该地市场。而在其他商机尚不成熟、或利润暂时得不到保障的地区则利用品牌优势，甄选当地有较强经济实力、有丰富的媒体经营经验以及本地人脉关系的广告公司，对其进行标准化的商业模式、运营管理、媒体专业知识培训，经确认后允许加盟，加盟公司无须支付加盟费用，但必须将自身2/9的广告时段归分众使用。在加盟公司发展成熟越过盈亏平衡点之后，分众又可以溢价方式收购加盟公司。

        借助聚焦战略成功的实践操作，到2005年上市前，分众逐渐形成了一个包括北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、成都、重庆、武汉、天津、大连、青岛、长沙、沈阳、西安、昆明、厦门、石家庄、温州、东莞、珠海、汕头二十多个城市的直营网络和二十多个加盟城市所构成的连锁网络，就客户选择投放的城市看，95%以上都集中在直营网络中。分众在加盟城市中所取得的广告时间，仅用于为大中型广告主提供增值的价值，并不用于直接销售。

        将公司的人力与资金集中投入到投资产出比较高的经济发达城市，做透、做强一、二线城市的聚焦战略，使分众既占有、巩固了地盘，又节省了资金。同时，在三线城市“借力打力”，以加盟的方式与当地资源整合，不但迅速将此城市占据，而且其规模效应为后来者进入带来了壁垒，既加快了在全国的扩展速度，同时又能避免三线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的聚焦战略受到了投资方的高度评价，广告效果也有必要的保证，得到代理客户的认可。

        除了以上这些之外，分众还让聚焦发挥出更大的威力，其实分众所聚焦的那个“点”一开始便是它的独有，即“聚”主流人群。

        分众不像传统报纸、电视媒体，不加区分地选择广告受众群体，而是有策略地甄选适合其广告模式的人群，做有针对性的广告。广告效果好了，分众的营业额当然也上去了。

        创业初期的独特创意与聚焦战略的珠联璧合，分众哪能不成为行业的“领舞者”！

        

分众聚焦战略启示录

        联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来实现自己的专业价值。“他山之石，可以攻玉。”笔者将分众实施聚焦战略、坚持一个概念而获得的竞争优势的基础归纳如下，供后来者参考：

        首先，公司服务于特定细分市场的成本比竞争对手更低，由此建立局部市场的低成本优势。如果一家公司能够通过集中其资源能力于某一特定的细分市场而明显降低其成本，那么，基于低成本的聚集战略就能取得成功。

        其次，公司可以向特定细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。同样，如果一家公司能够通过集中其资源能力向特定的目标顾客提供他们真正需要的产品和服务，那么，基于差异化的聚焦战略同样能够取得成功。

        无论是基于低成本还是基于差异化，公司的聚焦战略在下列情况下会更具吸引力，同时也更容易获得成功：

        1.公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有较大的增长潜力，能够保证公司盈利。

        2.整个行业中有很多小的细分市场，没有一家公司具备足够的资源和能力以进入整个市场中更多的细分市场。

        3.公司具备服务特定目标市场所需要的资源和能力。

        4.公司可以通过聚焦战略建立起的竞争优势构筑一定的进入该目标市场的壁垒，以抵御行业中的挑战者和潜在进入者。

        5.公司所聚焦的目标市场不是行业中主要竞争者的重点市场，甚至被它们所忽视，或者它们在这一特定的细分市场并没有很强的竞争优势。

        6.极少或根本没有其他的竞争对手在相同的目标市场上开展专业化经营。
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