在塑造品牌的道路上，董明珠用最笨的方法做空调，用最诚挚的服务回馈顾客，用最合理的价格引导市场规范。这一切，都发自她内心对诚信经营的无限追求，她用最笨却又最传统、最实用的方式——诚信来铸造世界名牌。
“用户大回访”成为传统节目
作为一家现代企业，不仅要能攻克高科技难题，还要真诚友善对待消费者。“真诚友善”的服务宗旨，特别是“用户大回访”活动的开展，使格力电器短短一两年内便在广大消费者心目中有了很高的信誉。
在1999年“800万用户大回访”的活动中，格力就接到一位用户投诉，说他的空调始终不正常。这是一批工程机，两台机器装错了，室内外规格不一样，一个房间一匹的室内机配了一匹半的室外机，另一个房间倒过来，结果一个特别冷，一个特别热。
知道这个消息之后，格力马上派人调整过来。可是效果仍然不好，特约维修单位又去看了几次，还是不行。用户忍无可忍，认定两台不匹配的机装在一起运行一段时间，已造成损坏。公司售后部的人赶去之后，进行了一系列检测，认为机子本身没有毛病，只是小循环的问题。但此时，用户已不愿听任何解释了。“用户总是正确的”，格力的工作人员于是换了一台新机器，并指导用户将放在空调下面的大立柜搬开，临走时又把家具原样摆好。用户满意地说：“你们的服务比同行确实好很多！”
从1999年率先在行业内发起“800万用户大回访”活动开始，格力后来又陆续有“1000万用户大回访”、“3000万用户大回访”等，对用户大规模回访成为格力的传统节目。格力无偿保养空调数百万台，受到广大用户称赞。由过去的“用户找上门来”到后来的“企业送上门去”，只是一个小小的改变，但体现了格力经营理念的重大变化。
自2000年以来，严格规范服务人员就成为董明珠下工夫狠抓的一项工作。尽管如此，由于销量猛增，企业发展中仍然发生了一些售后服务方面不尽如人意的问题。比如，部分安装维修人员没有经过系统培训，一些网点工作人员服务意识不强；一些网点安装维修人员不固定，淡季炒人，旺季随意找人安装；少数网点服务人员素质差，随意安装、接上管线就走人，在用户家抽烟、吃饭的现象时有发生，甚至损坏用户家中物品不道歉也不赔偿。
如此低效的服务团队，董明珠认识到必须进一步采取各种强有力的措施，严格各地服务网点的管理和考核，以用户满意为准绳，切实提升格力空调服务形象。她始终相信，随着这些措施的实施，格力服务工作会更上一层楼。董明珠强调，格力电器全心全意服务于用户，正常的监督她举双手欢迎。但是，对于其中一些人专门找碴儿提出一些不合理的要求，她会坚决说“不”。
对于“用户大回访”活动，董明珠介绍说，这种活动是用户服务，而非一般意义的售后维修服务。在这场回访活动中，格力不仅要向5000万新老用户免费提供规范的空调保养服务，还将向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识，派发服务监督卡，并收集大量的有益建议。她认为，此举将对格力品牌的强化，促进新冷冻年度的销售起到重要作用。
对于目前许多空调品牌都提倡24小时服务、电话回访等措施，董明珠也表达了自己的看法：产品一装马上问空调好不好，空调有没有问题，第二天又打电话问空调有没有问题，对于这样的做法，她认为如果按照正常的思维去分析就会发现问题：
第一，企业本身对自己的产品没有信心。如果有信心就不会打电话，本身用电话咨询要成本，不可能是无偿服务，要付费，企业没有额外资金承担，而是通过利润分解，增加成本，实际上对消费者是不负责任的。
第二，消费者认为产品坏了是厂家维修必须做的，是义务，是责任，售后服务已经不能作为吸引消费者买产品的理由。宣传售后服务好，证明这个企业落后了。格力的模式实际上每年都在创新，特别是空调，它不是卖出去就算，空调后续就是安装，格力要培养自己的安装队伍。空调装上去就是最好，而不是维修。一旦有问题，只要一个电话，马上可以上门服务，但这是企业的正常行为，而不是作为宣传的卖点去引导消费者。
董明珠说：“消费者是我们的上帝，消费者最有说话权，消费者才是真正的评判家。他可以评判你是正确的还是错误的，或者可以给你评上第一名、第二名，不是自己说第一名你就是第一名，所以我说消费者是最伟大的。为了赢得消费者，要有产品质量，要有服务。”
董明珠明白：在竞争日趋激烈的家电行业，服务已经成为品牌影响力的决定因素。
用最笨的方法造空调
1991年，格力电器刚刚成立的时候，一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台，而竞争对手已经达到几十万台甚至上百万台的产量。格力经营举步维艰，甚至连员工的工资都快发不出来，多次到银行借款都被别人婉拒，或者干脆吃闭门羹。
但格力创业者们没有气馁，在公司成立之初的一次全体员工大会上，朱江洪慷慨激昂地说：“既然选择了做空调这条道路，我们就要义无反顾地走下去，做好它，并做成中国最好的空调！”
靠着这样的信念，格力的设计人员夜以继日地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃点方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经开始投产了。
20世纪90年代初，整个空调市场形势一片大好，属于卖方市场，产品还没下线，就已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造期，为了赶产量，在质量上就不可避免地遇到令人尴尬的问题。
例如，有些刚安装的格力窗机居然无法启动。经过检查，发现是在运输过程中空调的铜管被震断了。最难堪的事情发生在1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当工人们正在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
当时朱江洪正好在意大利进行用户调查。客户盛怒之下将他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正在风叶上飘动。
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵，这种耻辱让朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。
从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。当年底，格力公司开始推行精品战略，制定了《总经理十二条禁令》，对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。
这并不是一份用来摆设的文件，不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工，因为没有给两器(冷凝器和蒸发器)盖防尘的零件而违反了《禁令》，“第八条严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”，遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来，质量管理没有人情可讲。
一台空调是由成百上千个零部件组成，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。
为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了质量宪兵队，由朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。这个举措被外界评论为“最笨的方法”，而格力人就是要用“最笨的方法”制造出最好的空调。
在质量管理方面，同为家电企业的海尔很早就以重视质量闻名业界。张瑞敏有位朋友在他那里买冰箱，但挑了很多都存在各种各样的毛病。朋友走后，张瑞敏将库房里的400多台冰箱全部检查一遍，结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。
面对这种情况，有人提议把这些冰箱以低价处理给职工。当时，把残次品低价格处理是很多生产厂家普遍采用的办法，但张瑞敏不同意。他一声令下，76台冰箱被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资，很多职工砸冰箱时都心疼得流下了眼泪。
格力在质量上的决心和力度与海尔相比毫不逊色。为了严把产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。为了提高质量意识，朱江洪让人在总装分厂厂部放了一把大铁锤，只要有一件产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂产品，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就给予重奖。
“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品，我们绝不能把消费者当试验品！”这是朱江洪常说的一句话。技术出身的他如此重视产品质量，我们可以理解，而营销出身的董明珠也十分重视产品质量，这就需要认真分析一下。
一般说来，一个企业内部会有众多的部门，每个部门都是必不可少的，出于这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓，产品质量再好也卖不出去；质量部则认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是巧妇难为无米之炊。
这两种认识都没有错误，但都不全面。董明珠明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说的目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何产品，只有具备了过硬的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为怪了。
“我们始终坚守这样的信念——只有质量才是企业的灵魂。从质量入手提升品牌含金量，以高质量开拓市场，赢得消费者。”董明珠这样说道。
重庆高温，“沙漠空调”独沐春风
随着质量的不断提升，格力空调捷报频传。
1996年，格力“冷静王”分体式空调问世，其能效比达到3.35，噪声仅34.2分贝，成为当时国内噪声最小、制冷效果最好的空调。
1998年，格力开始了空调换气技术和天井机技术的研究，随后推出“格力2000”、天井机等革命性产品。
当时，变频空调开始推出，众多厂家都怕落伍，急功近利地将不成熟的产品投放市场，结果纷纷出现“死机”现象。
在众人都在抓“机遇”的时候，格力却静下心来努力提高自己的产品质量。同是一片风叶，格力电器研究如何使它的风力更大、噪声更低；同等输入功率，格力空调的制冷量力争比同行多输出，哪怕是0.1瓦，以增加能效比。火焰山所在的吐鲁番地区以天气炎热著称，国内某著名厂家的空调送过去就“趴下”，机器烫得根本无法制冷。格力电器将专门出口沙特阿拉伯的空调送过去，很快占领了整个吐鲁番市场。
1997年格力变频空调在格力驻各地办事处开始使用，很多经销商见了纷纷开口要货，格力却本着“不拿消费者当试验品”的理念，绝对不将不成熟的产品推向市场，拒绝了经销商的要求。
为此，有的经销商说格力太傻，痛失良机，但格力认为当时变频技术尚未稳定和成熟，需要反复研究测试才不会死机，并且再生产50台样机试验，仍然没有问题，才决定大量投入市场，此时已经是2000年。
虽然慢了半拍，但格力变频空调的质量获得了消费者的称赞与推崇。
2006年夏天，重庆出现了50年一遇的高温天气——最高温达44.5℃，连续96天大旱。奇高无比的室外温度，使大部分空调纷纷“趴下”。但是，获得“沙漠空调”美誉的格力空调依然坚持着，为重庆人民送去难得的一片清凉。原来，按照国家标准和国际标准，一般空调是针对常年最高气温在43℃的温带气候设计的，而格力空调的标准则是常年最高温度在52℃的高温气候环境下也能正常使用。
按照国家标准，电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时就可以判定为合格，但在格力，电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。
在铜管的使用上，格力多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，其质量是行业内公认最好的，当然价格也比其他铜管高5%以上。
多年来，众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒了下去，格力却不断地茁壮成长，最终成为空调行业龙头。可以说，不是格力将众多的对手打倒，而是这些企业自己将自己打倒了。
企业倒下去的原因众多，产品质量不过硬、服务不到位是根本原因。虽然价格便宜，但越来越理性的消费者，不会为了省一点点钱，而买一个需要不断维修的空调，何况维修的费用还要自己出。
所以，当大家都把格力成功的原因归结为独特的格力销售模式时，董明珠清醒地意识到，格力产品的质量才是其制胜的关键。
虽然格力的销售量越来越大，格力空调在市场上的龙头地位也越来越稳定，格力作为一个企业，却并没有像海尔、长虹那样被消费者了解。客观地说，很多人知道格力，并不是因为格力空调卖得好，而是因为格力有董明珠的存在。也就是说，大家是先知道了董明珠，才知道了格力，是董明珠的个人魅力让格力也具备了一种魅力。
这种状况显然不是董明珠希望看到的。格力作为国有企业，任何人都没有权力独自操控它，即使在接班人的继承上，也要比私营企业多一些规则框框。在这种情况下，格力要想成为百年企业，就必须靠规范的管理和过硬的产品质量来获胜。
她在面对记者的提问时，说：“我的目标很清晰，格力品牌不属于我个人，也不属于珠海市，我认为是属于中国人。我把它看成是中国人的品牌，要打造成世界品牌，我们所达到的目标与我们的奋斗目标还有距离。我认为要从技术上提高，还要从市场占有率上提高。”
在中央电视台的栏目中，董明珠说：“要成为一个世界名牌，并不是一个广告就能决定的，更多的是技术领先。我们现在的专利已经有700多项，都是我们自己研发的，从家用到商用空调全部都是自己的技术，特别是离心机的核心技术，是我们自己研发出来。我们第一台8万平方米的离心机，已经安装在黄山的一个五星级大酒店，我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的，但是我们并不因为做到了而满足，我们要更多地提高自己，提出更多更苛刻的要求，希望格力在这个环境下能够领先于世界。”
坚决不打价格战
董明珠曾经和国美的黄光裕因闹矛盾而分道扬镳，而她和苏宁老总张近东之间的生意关系，居然是从电话里面近40分钟的互相责骂开始的。
1992年，董明珠刚接手江苏市场，与江苏五交化达成了地区代理的协议，对方也为格力做了很多前期市场工作。
当时的格力在江苏也小有名气，到旺季来临的时候，空调热卖。见到这种情形，苏宁派人过来找董明珠洽谈：我给你500万，你马上给我货。
500万支票就放在桌子上，所有的业务员都认为该拿，但是董明珠一口拒绝了。她说：“我跟五交化有约在先，江苏地区由它来代理，我不能打破这个规矩，也不能见利忘义。”因此，她坚决把苏宁的500万推辞了。
所以，等到张近东打电话来兴师问罪的时候，两个个性都很倔强的人不可避免地展开唇枪舌剑，互骂了40分钟。张近东严厉地说：“你这个家伙真不知好歹，给你钱你还不要。”
董明珠针锋相对：“我不识好歹也不给你货，你要货唯一的办法就是到五交化去取货。”正是因为建立了诚信的关系，那一年江苏市场的销售额达到了3650万，到1994年达到了1.6亿，而当时整个公司的实际年销售额才4亿左右。
这就是董明珠对于原则的执著，以及她由此获得的回报。空调行业曾经历过几个阶段，打价格战是始终不变的主题。但通过几年市场的竞争，很多企业已经消亡了，不复存在。董明珠认为，要保证企业的持续发展，最根本的问题就是技术要领先。
企业要给消费者一个品质好的产品，因为消费者不是简单买低价，在买低价的时候他已经受害了。因为低价的产品质量并不是最好的，可能一年以后就要修，甚至刚买回来就要修，天天修，实际上成本在无形中加大了。所以消费者应该清醒地看到，选择一个好品牌、好品质、好服务的产品非常重要。
至于售后服务，消费者认为售后服务好，买空调就没问题了，有人甚至自己修。但是他们没有认识到，买一台空调天天修，自己在精神方面所付出的代价远远高于购买便宜空调所付出的价格。
一家企业不可能垄断一个行业，需要所有的同类企业一起努力，使市场进入良性循环，使消费者在这个过程中成为真正的受益者。如果消费者买了一个低价产品，结果第二年这家企业就没有了，找商家，商家说不生产这个产品了，消费者只能把上千块的东西扔掉，再买新空调。这本身就是一个很大的损失。
对于我国彩电行业所经历的发展道路，董明珠认为应该引以为戒。彩电业曾经在2000年全线亏损，数额高达几百亿，所以企业不能靠打价格战来占领市场。格力要担负起企业责任，这是需要履行的义务，董明珠认为应该从以下两个方面着手：
第一，不是售后服务好就表示产品好。企业发展到今天，售后服务已经是企业必须承担的一项工作，而这个工作不能作为消费者购买的理由，格力追求的是“不需要售后服务的产品才是好产品”。
第二，6年免费维修，实际上这个动作也推动了整个行业的进步。因为要6年免费维修，企业如果不承诺兑现，就没有诚信度，消费者就不买自己的产品。要么就把产品质量提上去，要么就因为没有先进技术而退出竞争舞台。
所以，在价格方面，董明珠曾经也对一些同行产品进行过剖析，发现格力空调的材料成本比一些品牌的成本多三百多元。所以，消费者不应该只简单看价格，首先应该选择品牌。如今的市场经济不像过去那样可能有暴利时代，在供大于求的情况下，暴利已经不存在了。所以消费者应该更多地注重品牌，注重选择诚信度，这样产品才可能好。
其实，格力小金系列产品就一直在亏损经营，消费者是最大的受益者。为什么格力这么傻，这么低的价格就卖了？实际上，格力这样做就是想纠正市场的不规范情况。有些产品居然售价1000元，甚至还有打着999元的产品。这样的产品买回去，很可能就是一个废品。格力要改变消费者的观念，让他们在实践中领会到品牌的力量。尽管格力的小金系列、小绿系列在亏损经营，但一些高端产品有利润，这样就可以用一部分利润来回补，目的是通过这样的动作让市场进入规范的状态。
讲到降价问题，很多媒体会质疑格力为什么不炒作，企业要宣传才对。董明珠回答：“降价不是为了引导消费者让他们买便宜的空调，而是为了回报消费者。企业应该有诚信，有经营道德标准，所以格力没有进行任何炒作就把价格降了。不是局部地区的降价，而是统一行动。”
全世界都用的品牌才叫世界名牌
什么样的品牌才是世界名牌？许多专家、学者说法不一，理论一个比一个经典，案例一个比一个权威。董明珠的回答通俗易懂——全世界都用的品牌才叫世界名牌。
“我希望外国人因为格力产品而对中国人产生尊重，就像我们通过德国产品感到德国人的严谨一样。”董明珠如是说。中国改革开放30年来，世界通过产品来了解中国，所以中国的企业家应该有社会责任感，不只是看到短期利润，而是应着眼于长远未来。
2006年，随着人民币汇率不断上升及劳动力成本增加，中国家电业原来的成本优势大幅削弱。对于这一不利局面，董明珠认为，与别人竞争，价格只是一部分，品质是第一位，这也是格力一直坚持的原则。
“我们空调的室外机一直用1.2厘米厚的钢板，有的企业只用0.5厘米厚的钢板。”董明珠说，“有个词叫‘舍得’，我‘舍’了，我忠诚、坚持努力，我最终也‘得’到消费者的认同。”在经济低迷时，产品品质好的企业才能受益，因为消费者购物时会更理性。
要做到世界品牌，中国企业总是处于产业链低端的状况显然让这个目标很难实现，董明珠认为，这是因为中国企业掌握的技术太少。其实2000年之前格力的科研投入也不多，2000年后才加大了，因为当年的一件事刺激了格力的神经。
2000年，格力想生产“一拖多”空调，到日本去寻找合作方，问了一遍，得到的回答是：“这技术最先进，不卖！”格力这才由此意识到必须自主创新。
“我们要做百年老店，”董明珠说，“这几年格力对技术的投入是要多少就投多少。”比如搞模拟试验，如何在零下60～70摄氏度制热；又如开发“卧室空调”的专利技术。此外，技术创新必须与管理创新并重，“人海战术”并不先进。格力一线工人的年薪是29000元，在业内属于中高档次。再加上人民币升值、原材料涨价等压力，格力如何负担？董明珠的答案是“向内部管理要效益”。
格力在干部大会上曾提出要“减员增效”，董明珠说：“不是说要裁多少人，而是今年增加100亿元的销售收入，员工数量维持不变，通过提高生产线的自动化程度来降低成本。”
面对如今世界经济前景不明朗的局势，董明珠依然信心十足地说，贴牌代工往往受品牌商的低价压榨，条件很不利，不少企业为此偷工减料，从而给外界留下中国产品低质低价的印象。所以，格力放弃一些贴牌业务，对不能满足双方利益的就不进行贴牌合作。由于拥有自己的技术，虽然贴牌业务受影响，但自主品牌出口业务不会受影响。目前，格力正在逐步提高自主品牌出口比重。
不过，这并不意味着格力放弃与跨国公司的合作。从2007年起，格力开始替日本大金代工家用空调，并返销日本。董明珠透露，代工数量大约一年50～100万台，格力以此切入日本市场。此外，格力还计划与大金合作建立国际性的模具开发中心，延伸产业链。
“中国民族品牌一定要保护，”董明珠强调，“大金原来想参股我们的模具中心，我说不行，我们另外合资成立一个新的模具中心，由格力控股。”
格力走出去并接受国际市场挑战和洗礼的第一站是巴西。1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着过硬的产品质量和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎，仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。基于这种市场需求，格力于1999年投资在巴西建厂，并于2001年顺利投产。到2008年，格力在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。
2004年，格力空调荣获巴西最高节能认证——“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯。在参与角逐的众多国际品牌中，只有中国的格力、美国的开利和惠而浦获此殊荣。2006年初，格力空调在巴西最权威的市场调查机构——巴西国家民意调查局组织实施的一项大规模公众调查中再次脱颖而出，获得了“最满意品牌”奖。
2006年3月，格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号，这一奖项不仅在巴西，而且在整个南美地区也极具影响力。与此同时，格力还打入了众多国家和地区的主流销售渠道，得到了主流消费人群的认可。如在巴西，格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，成功树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球明星和政府高官家里使用的都是格力牌空调。“罗纳尔多家里用的就是格力空调。”董明珠说。
继在巴西设厂后，格力在越南进行投资，并计划开拓印度市场，继续加快推进国际化步伐。但董明珠认为，“国际化不等于海外设厂”，海外设厂是因市场需要，只有产品领先才能市场领先。她说：“只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。
在经济全球化的大潮中，中国企业在未来的舞台上想要立足，就必须主动、勇敢地走出国门，积极参加国际竞争。只有这样，企业才能增强自己的全球竞争力，中国才能诞生真正的世界名牌。
刚强的背后是社会责任
企业家经营企业，肯定有自己的初衷，有自己内心的真实目的。董明珠有着独特的企业家情怀，她对企业家的社会责任感有真切的看法，并且付诸行动。这些行动是她坚强性格的内涵和延伸，是她做企业的真正动力和目的。她用自己的理论唤醒他人，用自己的行为感染他人。
企业存在的目的是为了获取利润，但和大多数商人不同的是，在董明珠看来，公司赚取高额利润的方式不应该是靠廉价劳动力。相反，她一直有一个想法，就是要让格力最基层的员工也要达到年薪3万。董明珠认为，一个企业的发展是企业的每一位员工共同努力的结果，而不是某几个人的功劳。如果把成绩都算到几个人的头上，那是对大多数人的不公平。所以，她认为应该让所有人都享受到收获的成果。
格力在股市上也表现出强烈的责任感。当初格力筹募资金时的金额仅7亿，到后来给股民的分红超过16亿。而在此过程中，到2006年，格力的净资产更是从1000万左右上升到超过33亿。无论是对格力还是股民来讲，都是一个双赢的过程。作为一家上市公司，格力一直都在按照上市公司严格的规范运作，既不违背上市公司的相关规定，更不会将上市公司作为圈钱的工具，做损害股民、危害企业信誉的事。
企业的市场行为会在社会公众眼里得到最真实的反馈。在经济观察报举行的“2006年度中国最受尊敬的企业”调查问卷入围名单中，格力在100家榜上有名的企业中位居第38位。格力用自己的行动获得了消费者的信任与支持，获得了社会的称赞与尊重。当然，这些成绩的背后，都离不开董明珠的努力。正如她自己所说“没有格力没有我，但没有我也没有格力”一样，她为格力这个品牌承担了太多的责任，付出了太多的汗水。
董明珠时刻关注着处于社会底层人群的生活状况。在2007年全国人民代表大会上，董明珠作为全国人大代表，提出两个议案，其中有一条就是关注留守儿童。作为企业家，在大家都在围绕企业自身利益发表意见的时候，董明珠却将关注的目光放到弱势群体上。
在这次提案中，董明珠对如何解决农村留守儿童的问题提出了三条建议：
首先，积极落实中央精神，加强社会主义新农村建设，大力发展农村经济。只有农村经济发展了，农民的生活富裕了，才会有越来越多的农民愿意留在家乡、建设家乡。外出务工经商的农民少了，留守儿童自然就少了。
其次，必须改变现有的户籍和教育制度，因为这些制度的存在让留守儿童无法在城市里享受教育等公共资源。只有从制度上逐步消除这些障碍，农村孩子才能和城市孩子一样享受公平教育的机会。同时，还应尽最大可能为有条件到城市和父母一起生活的孩子提供方便，不要用歧视的眼光和心态对待进城的农村孩子，以免给他们的幼小心灵带来不应有的压力。
最后，农村留守儿童问题不是靠某几个组织、某几个人的力量就能解决的，需要全社会的广泛参与。董明珠提议应该设立留守儿童关爱工程，并在全社会系统地推广。各有关部门包括妇联、共青团、学校、村委会等要重视留守儿童问题，要让他们感受到爱。社会各界也要关心留守儿童，企业更是责无旁贷。一方面要积极创造更多更好的就业机会，帮助农民工兄弟，促进其收入水平逐步提高；另一方面要积极参与支持教育事业发展，为农民工子女就学创造更多的机会和条件。总之，只有让留守儿童生活在爱的环境中，即使他们远离父母之爱，也要用社会的爱来温暖他们。
无论是户籍制度还是教育制度，一直以来都是民众最关心的话题，也是令政府非常头疼的问题。董明珠提出的三条建议，是直接表达了民众的心声。
2006年8月，董明珠到贵州省较为偏僻的黔南洲都匀市平浪镇小学，将自己的30万元稿费捐出来，为了乡村的孩子们能有一个好的学习环境，受到良好的教育。
在捐赠仪式上，董明珠动情地说：“格力作为中国乃至世界上最大的空调企业，在做好自身企业发展的同时，还能够为大家做什么？我认为更多的是献出爱心。这次来到这里，我被同学们在艰苦的条件下坚持学习的精神所感动，以后我们还将用各种各样的方式募集资金来支持贵州的教育事业。”
对农村孩子的教育事业，董明珠不遗余力，对于社会上急需帮助的人，董明珠也会慷慨解囊，奉献自己的爱心。2005年5月，南华工商学院国贸系大二学生庞梦晨患上白血病的消息在各大媒体广泛报道，在社会上引起强烈反响，很快收到各地好心人40多万元的爱心捐款。其中，董明珠代表格力电器不仅捐款10万元，而且格力广州公司在五一节期间每卖出一台空调，就捐出5元为庞梦晨治病。短短7天时间内，就卖出10000台空调，格力随即再次为庞梦晨送去5万元的捐款。
这样的捐款还有很多。2005年8月，广州格力捐助1万元疗养费给1岁半的白血病儿童郑智鸿，同时拿出5万元，作为32名贫困儿童的3年学费；2006年6月，广州格力拿出8万元捐助因白血病而无缘高考的林延妮；同月，广州格力为名叫苏彩霞的普通职工的11岁女儿——白血病患者陈秋歧捐款5万元作为手术费。
一家有社会责任感的企业，会支持各项社会公益活动。一位受人尊敬的企业家，并不是纯粹为钱活着，做企业、赚钱只是他们实现人生价值的一种方式。努力回馈社会，通过不遗余力的呼吁让更多人关爱需要帮助的人。他们受人尊敬，并不是他们比别人有钱，而是因为他们为社会做了不少好事而不求回报。
有人说，一个人的思想境界，决定了他在人生旅途上所能达到的高度。董明珠常说自己只想在退休后得到一个好的口碑，这就是她的追求。可见，做企业就是做社会事业，格力能够取得今天的成绩，与董明珠强烈的社会责任感是分不开的。
诚信是企业做大做强的制胜法宝
2005年9月17日，格力电器迎来了一位特殊的客人和一件意义非凡的“礼物”。来自湖北的寇大爷，将家里使用了12年的格力空调送回格力电器公司，算是回赠给格力的特殊礼物。这到底是怎么回事呢？
原来，寇大爷即将乔迁新居，所有的旧家具、旧家电都更换了，唯独不舍得这台老旧的格力空调，可是它与新居亮丽的装潢格格不入。寇大爷说，这台格力空调是在1993年买的，已经伴随他们全家生活了12个年头，在它默默工作的12个年头里，没有加过一次制冷剂，更没有出问题送去维修过。质量这么好的空调，全家人已经对它产生了深厚的感情，确实舍不得扔了。最后，全家人一致决定将这台旧空调返赠给格力电器。
无独有偶，四川格力销售公司在2006年元旦举行“走近格力，见证品质”活动，期间格力收到10多台10年以上的老格力空调，寿命最长的达到14年。其实每一台老格力空调，都蕴藏着一段感人的故事。因此，四川格力销售公司将这些老空调都记载下出生年月、主人地址、姓名、款式、特征，像稀世古董一样收藏着。
这两个例子，是格力因质量好而信誉佳，最后达到品牌忠诚度高的一个缩影。当某个品牌和消费者建立深厚感情的时候，营销自然轻松高效，这是长期信誉积累的硕果。
董明珠认为，在制造业中，如果商业精神占据主导地位，就会更富于投机性、更短视并出现更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离工业精神，使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行业的短期化和商业化。
因此，格力电器一直以一种工业精神潜心于空调制造业。以前格力提出“卖出去就是硬道理”，而后认识到产品质量才是最根本的。现在消费者已经认同了“好空调、格力造”的高品位，但品位不是凭空就有的，而是以品质为基础。
董明珠认为，流通领域有流通领域的规矩，制造业有制造业的规矩。她希望无论是哪一方，都要有诚信，合作就能够长久。如果没有诚信，合作是不能长久的。工商关系必须用诚信搭建，没有诚信，就谈不上合作。
“今天只有一种制度才能解决企业问题。”董明珠坚信，诚信是企业发展的关键因素。因此，格力电器在营销过程当中，打破了所有的框框，建立一套营销新模式。
董明珠常常问自己：格力解决了应收款以后，是否商家就愿意跟自己合作？他为什么要和你合作，经销商跟企业之间的利益点在哪里？按照一般的规律，人们都认为自己赚了钱就是赢家，但格力不这样认为，当所有和格力合作的人都能够赚钱发展时，这才是赢家，这就是格力与其他企业的区别。
格力选择与讲诚信的人进行合作，只有讲诚信的人才能够进行合作和共同发展。在这个基础上，格力采取了一些措施，使得商家愿意合作。空调是一个季节性特别强的产品，时常会出现这样的情况：经销商在淡季根本不给企业款，企业只好靠大量的银行贷款来进行生产，这就存在很大的风险。面对这种情况，格力提出“淡季返利”模式，就是把高于银行的利息返还给格力的经销商，这样一来商家打了大量的资金过来，使格力能够在淡季生产，也就保证了旺季的货源瓶颈的问题。
董明珠说，格力的成功在于以诚信赢天下，用诚信来打造自己的品牌。
格力的诚信经营，不仅仅是对经销商诚信，保护经销商的利益，还包括对国家和社会诚信，向国家依法缴纳税收；对股民诚信，保护股民的利益，给股民良好的回报；对员工诚信，也就是给员工提供良好的工作和生活环境。
有很多到格力电器参观过的人都感慨道：走进格力电器就能看到独到的地方，有许多可学的东西。
对此，董明珠认为，格力电器独特的经营理念首先是不追求概念、表面的东西，而是求真务实的精神。其次是任何一件小事都要做好。有些企业领导认为做老总的只要抓大事就行了，不要抓小事，她不这样认为。她的观点刚好相反：每一件小事都要抓好。最后，就是要善于总结自己，敢于面对自己，讲诚信、讲真话、做实事。
多年来，董明珠一直在用最古朴的道理证明一条不变的商业定律：诚信是企业做大做强的制胜法宝。
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