在静谧的非洲大草原上，夕阳的余晖普照大地。这时，一头狮子在沉思：明天当太阳升起，我要奔跑，以追上跑得最慢的羚羊；此时，一只羚羊也在沉思：明天当太阳升起，我要奔跑，以逃脱跑得最快的狮子。所以，无论你是狮子或是羚羊，当太阳升起，你要做的，就是奔跑。
物竞天择，适者生存。狮子和羚羊在不断的奔跑中，锻炼出强健的体魄，追逐出多彩的生命。企业竞争也是一样，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业，美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样，哪一家企业长期做第一，也许并非好事。
在国美和苏宁间游走的鱼
近几年来，随着国美、苏宁、永乐等大型家电连锁卖场的崛起，国内家电行业的渠道模式也发生了翻天覆地的变化。许多家电生产企业都开始在传统的渠道结构上进行调整和变革，以找出适合自身及市场变化的渠道模式和销售体制。
渠道模式的变化，最重要的无外乎渠道成员间关系的变化：控制与非控制、合作与竞争，甚至包括资源和利益在各渠道成员间的重新分配和共享。在空调行业里，2007年9月，美的与国美的结盟从另一方面反映了美的渠道模式的变革。
作为美的新冷冻年开局的主打战略高端新品，美的首选国美电器进行独家上市销售合作，这是美的在渠道模式上的一种控制，而国美电器副总裁牟贵先则公开承诺：“新冷冻年将在全国范围内重点推介美的空调。”
据有关人士介绍，2007年夏天，美的售价在4000元以上的高端空调“天净星”系列新品，一个月内陆续在国美电器旗下近200家门店独家上市销售，美的为此备足“丰富的国庆特价资源”。针对此番与国美高调结盟签署排他性的独家销售协议，美的官方表示，美的和所有的渠道商关系都很好，此次和国美的合作不会影响到与苏宁电器的合作关系。
其实，美的对于渠道商一直都是坚持“合作共赢”的原则。2007年9月中旬，美的就和渠道巨头苏宁电器发起了强强联合的声明，并在多方面展开合作战略，共同发展国庆期间的空调市场。
对此，广州苏宁方面也表示：在业务上，美的一直坚持给苏宁最优惠的供货价格和各种新品首发的资格，华南地区既是苏宁实施各种营销创新的起点，也是美的产品的首发地区。而在具体合作方面，美的宣布在整体市场促销的前提下，额外针对苏宁卖场追加排他性的促销政策，如从9月15日至10月15日，消费者在苏宁购买美的2007年度主销的J、N型机，美的将加大让价、返现力度，并保证消费者在国庆期间若发现任何一家门店有低于此价格销售的同款机型，美的给予全额补差；而苏宁针对购买美的空调的消费者，还将加赠价值666元的苏宁空调专业服务金卡，等等。
据业内人士分析，每年空调行业大战，品质技术、渠道关系将成为空调巨头竞争成败的两大决定性因素。尤其是在空调同质化的当下，厂商渠道关系处理得如何，能否协作双赢，将是空调格局的最大变数。
目前，国内家电行业存在三类主要的终端零售主体，以国美、苏宁为代表的大型家电连锁企业牢牢占据国内一级市场及大部分二级市场；大型百货商场和专卖店仍然是三、四级市场和部分二级市场的主要销售力量。这三类主体的总体销售额大体持平，共同支撑着整个家电行业的发展。而区域家电连锁卖作为一股新兴的市场力量，其作用也不可忽视，特别是在一些经济发展程度较高的地区。
制造商和渠道商之间的关系变得很微妙，制造商对于像国美、苏宁这样的“巨无霸”有时也感到一些不满，但是，他们大都选择低调从事，彼此之间互不得罪。但是，从未来渠道成员之间的关系来看，总体还是会逐渐由竞争走向合作，通过合约或者股权渗透的方式扩大企业的边界，在共同利益的驱使下整合价值链，通过资源整合、优势互补以提高渠道的运作效率及效益，放大渠道的利润空间。
面对乡镇市场巨大的增长潜力，一方面，美的会在一、二级市场继续加强与连锁大卖场的合作；另一方面，美的开始将注意力慢慢放在三、四级市场的开拓上，如缺乏有效的渠道支持将给产品的深度营销带来巨大障碍。因此，在三、四级市场的分销过程中，制造企业对代理商或者分销商依然存在一定程度的依赖。而在一、二级市场，随着家电连锁的崛起和对终端市场的掌控，众多家电制造企业对连锁卖场是又爱又恨。尽管如此，两者的合作关系依然是一、二级市场的主流。
其实，不管是走直供还是走分销商的道路，企业对市场终端的掌控力度将越来越大。最终，分销商在此中担任的角色只是物流平台和融资平台，企业将掌控更多的销售终端资源和消费者资源。
海尔：两强争霸，一起提升
物竞天择，适者生存。如果缺乏参照物，缺乏警觉性，各企业可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业，美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样，哪一方长期做第一，也不一定是好事。
近年来，中国家电市场经过连年并购，已初步形成了海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头争霸天下的局面，而真正综合的白色家电制造商目前只有海尔和美的两家，因此，从分行业看，目前已形成海尔与美的两强争霸的局面。
海尔从1984年至1991年的7年间，一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时我国唯一的家电驰名商标，并以冰箱名牌的品牌形象在大众心目中根深蒂固。
2004年上半年，海尔集团累计实现出口创汇5.3亿美元，创造了中国家电自主品牌单月出口创汇的最新纪录。与此同时，作为海尔集团拳头产品的海尔冰箱也在2004年上半年实现了国内外市场50％的高增长。海尔产品已经全面进入全球tOP10大连锁和国内全部大连锁渠道。
在美国，海尔冰箱不仅已进入美国前十大家电连锁超市，而且还占据了美国冰箱市场10％的份额；在欧洲，海尔的变频冰箱成为全球前三大家电邮购公司德国O公司唯一经销的高档冰箱产品；在日本、乌克兰，海尔冰箱均在其当地最大的家电连锁超市里销量第一。这是一个强劲的冰箱巨头，这是一个足以让竞争对手胆战心惊的敌人，海尔的实力，在很多人看来，似乎是无人能及、无人能比的。但是，真的是无人能及吗？
处于巅峰的人总是会遇到很多勇敢者的挑战，而挑战海尔冰箱霸主地位的恰恰是2002年刚刚涉足冰箱领域的美的。2008年，美的冰箱事业部总经理李士军发布了美的冰箱2008年的战略目标：在确保三、四级市场快速增长的同时，实现美的品牌在高端市场的重点突破，在行业内保三争二。由此可见，短短6年，美的就已经从一个初涉冰箱行业的懵懂少年，成长为具有雄心壮志的一方诸侯。
为了早日实现“冲击行业前两强”的战略目标，美的冰箱曾斥巨资邀请国际巨星巩俐担当形象代言人，提出了“精致生活”的品牌主张。在强大的市场推广下，美的冰箱成为越来越多消费者的购买首选。
据了解，2008年1至10月，美的旗下美的、荣事达、华凌三个品牌的市场销量同比增长超过40%。在这一轮市场竞跑中，美的冰箱以远超行业平均速度的增长率穿上了黄色领骑衫。这一骄人业绩的取得，无疑是为美的冰箱“3～5年时间冲击行业前两强”的战略部署奠定了非常坚实的基础。
2008年，美的冰箱已经在“食品保鲜、节能环保、技术研发、工业设计”等方面拥有了强大的竞争优势。而深冷保鲜技术和新型节能制冷剂的开发应用，更标志着美的冰箱已经掌握制冷家电领域的核心独有技术，并具备了竞争优势。
面对美的冰箱后来者居上的势头，海尔毫不退却，勇敢迎战。美的推出“天鲜”系列三开门冰箱，以其独特的“精致保鲜”理念受到了消费者的追捧；海尔也马上在国内国际同步推出了“海尔全球首台超级空间法式对开门冰箱”，并以超大的保险容量、精湛的工艺技术和与独特的欧美生活理念的完美融合，再次引领了全球家电潮流。
不光是在技术创新上拼杀，海尔和美的在价格战上也竞争得异常激烈。据了解，作为冰箱价格战的间接“始作俑者”，海尔早在2004年末就将30多款冰箱大幅降价，随后，还针对农村市场推出价格更低的产品，对于众多二、三线品牌而言，影响深远而广泛。
面对海尔的强烈攻势，美的素来都保持着良好的绅士风度，但是这次采取的措施迅疾而独特。美的通过加快收购或合资建立生产线的方式，力求从中低端产品入手，加快市场抢夺步伐。
2004年11月2日，美的集团通过收购上市公司华凌集团的股份，实现对华凌的绝对控股权。随即，美的集团就迅速完成了对华凌董事会人员的调整工作。而事实上，美的集团的此次收购，其实是为了加强在冰箱市场上的竞争力。美的在冰箱领域内一直没有建立起完善的产业链，而华凌通过十多年的积极努力，除了在技术、产品、市场网络等方面具有成熟的经验外，生产线、上游供应商等资料也可以直接利用。这样，美的又出人意料地回应了海尔的价格战。
孟子有句话：“生于忧患，死于安乐。”对于海尔这样的强劲对手，美的会充满感激之情。如果不是被强大的竞争队友逼着赶着，美的究竟能不能发展这么快，还真是个问题。实际上，竞争队友每进攻一次，美的就会变得更加强大。是竞争队友为美的敲响了警钟，促使美的解决了甚至连自己都没有发现的问题，让企业快速发展。
格兰仕：邻里之间，以和为贵
格兰仕与美的同在顺德，相距不过几里路，都是家电行业的王牌企业。格兰仕从白手起家到成为“全球家电制造中心”，因频繁的价格战被喻为“大白鲨”；美的从风扇做起，早已成为全国最大家电生产制造商之一，是囊括大小家电的“北极熊”。当“大白鲨”遇到“北极熊”，又会是怎样的一番景象呢？
1999年9月，在热火朝天的微波炉市场上，正当格兰仕与LG厮杀得你死我活时，美的集团也悄无声息地钻了进来。美的裹挟资金、渠道、研发上的优势，最终与日本东芝正式签约，以OEM的形式果断地介入微波炉市场，挑战格兰仕。
仅一年时间，美的硬是抢下了微波炉市场的9.54%的份额，共销售微波炉198万台，实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时，美的的市场份额更是一举跃上了15.15%，仅随格兰仕之后坐上行业老二的位置。2001年4月，美的集团却对外宣布，投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马，项目完成之后，美的产能势必令对手胆寒。
卧榻之侧岂容他人酣睡？为了打击竞争对手，自1996年至2001年以来，格兰仕连续6次降价，扬言要“花十个亿修理市场杂音”，不断地伤对手，将微波炉利润降至冰点，从而有效地抑制了竞争对手的发展。2000年6月，格兰仕微波炉除再度降价外还加大了赠送力度，并历时三个月之久，有效地巩固了自己微波炉的霸主地位。2001年，格兰仕又启动一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销的微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价……
但是，由于产品单一，相对风险较大，因此，为确保自身企业安全，格兰仕开始考虑向其他方面进行扩张，走家电一体化道路。
2000年9月，就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大规模进军空调、冰箱业，并表示国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格将是同类产品的一半，其矛头直指以空调、冰箱为支柱产业的美的。
2005年5月20日，在美的电器宣布剥离小家电业务的当天，格兰仕在总部高调宣布，格兰仕的世界最大空调专业制造基地正式在广东中山投产。格兰仕空调项目的5年发展，俨然是在重演美的当初切入微波炉领域时的做法。
2005年，在五一“黄金周”即将来临时，美的和格兰仕又开始了一场“庭院之争”，双方竞争的焦点集中在价格较高的空调上，除了数百元的返现外，双方都不惜血本：格兰仕打出“凡在活动期间购买光波系列送2082元钻表一块”的豪华大礼。美的也不甘示弱，大量的电饭煲、食神蒸霸、各类餐具等成了购买空调的附送赠品……
美的与格兰仕的激烈竞争，很容易让人想起“超限战”这个词。它是战争术语，是指超越一切战争模式，打破一切限制、一切手段，特别是以非军事手段叠加组合、为我所用，从各个角度、各个层次、各个领域打击敌人，达到战争目的。
综观“格美之争”的七年对局，无不贯穿着这个概念。从“口水战”开始，两家就不断演绎着中国营销界的超常规战术：挖墙脚、抢经销商、“情报战”甚至是“间谍战”，层出不穷。诚如美的所言，这么多年下来，都不知道是谁先动的手，反正是见招拆招。
尽管外界认为美的和格兰仕打得火热，两家企业水火不容，但是，作为知情人的顺德区经贸局有关人士表示：“美的和格兰仕的关系其实也没有外界描述的那么紧张，也不能说他们之间完全没有合作。”2006年5月，何享健连任广东省家电商会两届会长之后，极力推荐格兰仕董事长梁庆德为下一任会长，可见何享健还是希望双方能以和为贵，精诚合作。
在多年的市场拼争中，美格邻里之争也备受外界非议。但是经历这么多年的超限战，至少已经使得两家企业在思维上突破了市场营销的界限，如果没有美的在微波炉市场上的疯狂掠夺，或许就没有格兰仕在整个家电行业呼风唤雨的今天。同样，如果没有格兰仕在空调行业里针锋相对，或许就无法成就今日美的在空调行业里称王称霸的奇迹。
其实，美的与格兰仕的“七年对局”，在我们看来，未尝不是一件好事。其实，优秀的竞争对手是一笔财富，企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。就如同一枚硬币，企业是这一面，那么对手就是另外一面，不可分割，而好的对手更是可遇而不可求。因此，尊重对手、尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重自己、壮大自己。
格力：短兵相接，愈战愈强
据相关资料显示，我国已经成为世界空调生产大国，特别是近10年来，中国空调产业的规模迅速扩大，在20世纪90年代中期超过了美国，在90年代末期超过了日本，如今，中国已经成为全球空调行业最大的制造基地，产销量居世界首位。
随着空调行业的迅猛发展，空调市场的竞争也呈现出愈演愈烈的态势，尤其是2003年的空调市场，竞争更是如火如荼，一些商家越来越多地使用“严峻”、“生死攸关”、“洗牌年”、“行业整合”、“价格战”等词语来形容竞争的激烈态势，更多的人开始关注中国的空调市场。
面对如此火暴的竞争形势，作为空调行业巨头之一的美的集团却显示出了超常的冷静和理智，其直面竞争的勇气让业内人士交口称赞。对此，时任美的空调事业部副总经理、空调国内营销公司总经理的刘亮表示，美的将面对变化，在变化中寻找生存的机遇。为了应对竞争，美的专门制定了“以我为主，主动出击”的竞争战略，力求在异常残酷的空调市场竞争中，为自己争得一片生存的天地。
其实，面对竞争，谁能够真正做到以顾客导向，谁才有可能在市场的优胜劣汰中生存；谁能够真正以改革创新的态度面对危机，谁就能在危机四伏的市场中笑到最后，笑得最好。
众所周知，20世纪90年代初的空调市场是卖方市场，产品还没下线，就已经有大批订单等着接货。因此，无论质量好坏，商品都能销往全国各地。在这样一个以卖方为主导的市场环境下，不少空调企业为了眼前利益，只追求数量，不追求质量，导致空调市场产品质量问题频发。
2003年以来，格力相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”、“8年不跟用户见面”的服务观，并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施，使格力空调朝着这一目标前进。2005年元旦，格力宣布实行“整机6年免费包修”的举措。格力此举不仅大大超越了国家标准，也超过了国际标准。行业的竞争门槛就此被抬高了，一大批质量不过关的空调企业，在重重压力之下不得不退出空调行业，一些较有竞争力的企业，也开始向格力的标准靠齐。
相比之下，美的采取的措施似乎并不是很强劲，却至关重要。2005年旺季开始，美的推出三项服务新举措：
第一，从6月6日开始到旺季结束，美的将组织包括制冷家电集团CEO方洪波在内的中高层管理人员轮流接听400服务热线，切实了解消费者需求，提高公司服务意识。
第二，美的投资800万打造的美的制冷家电集团呼叫中心全面投入运行。在家电业利润趋薄、成本压力居高不下的今天，美的制冷集团巨资投入升级服务平台，目的在于实现美的空调服务平台的标准化、规模化和信息化，为顾客提供更及时、更满意的售前、售中和售后服务。
第三，美的2004年巨资引入的六西格马战略也成为新的竞争核心，美的空调将继续加大对服务的投入，为顾客创造更大的价值，以强化美的在行业中的优势地位。
综上所述，格力和美的之间尽管有着或多或少的短兵相接，但是两家巨头企业却不是在恶性竞争中打得你死我活，而是分别从自身技术含量、服务质量、产品品质等方面对自身进行完善。从2004年起，美的连续成为空调出口第一的企业，国内销售也名列前茅。所以，良性竞争不仅有利于企业的长久发展，在一定程度上也推动整个市场向着更优质的方向发展。因此，无论企业采取何种方式，要想在竞争中立于不败之地，就必须缔造企业长久的竞争优势。
美的几十年的风雨历程中，正是在与竞争队友不断交战的过程中发现自身存在的不足，从而逐步完善自己、提升自己。如果没有竞争队友的追逐，没有同行的拼杀，美的或许不会像现在这样活力四射、青春焕发。正是有了竞争，美的才不断变革，常变常新，愈变愈强。
与东芝的两段“姻缘”
随着国内空调厂商出口的大幅增长，20世纪90年代，空调压缩机的国际市场需求极其强劲。此时美的集团的压缩机事业部产品也处于供不应求的状态，产能无法满足市场所需，急需扩能。事业部的场地已显不足，所以只得另选厂址新建基地，这就需要尽快找到一家具有雄厚实力的企业与之合作，尽早扩充产能。为了及早适应市场变化，尽快地与国际市场接轨，一贯低调内敛的美的，开始酝酿和描绘另一个激情四射、急剧扩张的蓝图。
因此，寻求更大层面的国际化合作，进一步扎实自己的根基成为美的顺应国际化潮流的一个新目标。在这个动力的驱使下，美的决定进一步与国际大公司进行合作，以此来提高自己的经营水平和核心竞争力，并完成现有家电业的产业升级，进一步巩固自己在家电行业的地位。
1993年5月，美的与日本东芝签约，进行空调技术合作。这是双方的第一次合作。此次合作计划是由美的主动提出的，由于早期美的为华凌生产冰箱配套热交换器的外协件，陈序强与华凌的何应强相熟，陈就邀请何工加盟美的，具体事项由何享健跟他谈。美的做空调没有一个精通制冷专业的高级工程师是不行的，何工是行内专家，又与日本三菱、东芝等多个厂家有联系，非常熟悉这个专业，美的正好欠缺技术人才。其实陈总与何工很早就认识了，在广州凤凰洗衣机厂的时候就常常来往。
与日本东芝合作的时候，美的的付出感动了对方，其中一个合作条件是每卖出一台空调，东芝会都获得技术提成。另外，美的还支付其他的一些费用。美的还向它采购很大部分的进口零配件，双方一直合作愉快，为日后多次合作奠定了很好的基础。
1999年，美的与东芝又有了一次资本层面的合作。当时美的与东芝谈过合作意向，拟建一家压缩机工厂，但政府不太同意，万家乐就与东芝合资办厂。因经营不善，最后万家乐不行了，美的才有机会介入接手。
陈序强说：“这时就考虑到产品在供应链方面的需要，因为早在1993、1994年，美的开始批量生产空调的时候，就感觉到常受制于压缩机的供应跟不上来，产量越大，压缩机就越跟不上。”
到2003年，压缩机项目实际产能翻了5番，从当年的100万台发展到2003年的500万台，美的迅速进入国内压缩机行业的第一集团军。
陈序强曾跟何享健说过：“到哪天我们能做上压缩机就好了，不要到处求人。”到后来，这个愿望真的实现了。有一次，何总就笑着对陈总说：“你看，我们曾经讲过自己做压缩机的愿望，终于也实现了，不再受制于人了。”
2004年4月8日，美的与东芝开利株式会社在顺德容桂镇举行新合资公司签约暨奠基仪式，宣布双方合资组建新的压缩机公司，这便是双方的第二次合作。新合资公司拟名为广东美芝精密制造有限公司，注册资本约6409万元，其中美的投资3845万元，占60％，东芝开利投资2564万元，占40％，主要生产高附加值的新冷媒、高能效的环保节能型产品，满足市场对该类产品不断增长的需求。
美的与东芝开利的此次强强联合不仅是美的集团和东芝集团的一大盛事，还引起了佛山市政府的高度重视。为此，佛山市、顺德区两级地方主要领导，以及美的企业集团董事局主席何享健，时任常务副总裁刘知行，时任美的电器股份公司总裁张河川，日本东芝开利株式会社副社长中川等重要人士均出席了合资签约暨奠基仪式。
在双方的合作签约仪式上，何享健中气十足，坚定地说：“美的将在家电制造领域进一步推动专业化、规模化、产业化的发展格局，将毫不动摇地立足于顺德，立足于佛山，提升技术含量，提高产业档次，提高产品附加值。”
4年之后，也就是2008年4月9日，中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林视察美的。在美的压缩机产品展示区前，他对美的当年收购东芝万家乐项目表现出浓厚的兴趣。当集团董事长何享健介绍美的收购东芝万家乐后的第二年即扭亏为盈，并连年赢利，经营得非常好时，贾庆林非常高兴，满意地说：“美的为国家民族产业的发展争光了！”当了解到美的的压缩机是采用了当前国际先进的技术和节能环保的材料生产时，贾庆林非常满意。
得到中央领导的肯定，美的人备受鼓舞，特别是美的与东芝合作的压缩机事业部，更是干劲十足，信心饱满。美的在产业链升级和延伸上，也会为民族产业开拓出一条新的道路。
美的商标案
2007年12月，中国最有价值品牌研究发布年度报告，“美的”品牌价值以378.29亿元人民币的品牌价值位居全国最有价值品牌第七位。看到如此高的品牌价值和排名，何享健应该会倍感欣慰。
只是想起美的品牌成长之路，何享健也免不了会心生许多感慨，尤其是1那桩被录入广东省知识产权经典案例的注册商标纠纷案，更是让他至今都印象深刻。
早在1980年5月，当时美的刚开始生产电风扇，名字为“广东省顺德县北滘公社电器厂”，电器厂发出公告，面向社会公开征集注册商标用图案。公告的内容大致为：为发展生产，北滘公社电器厂特向社会征集注册商标图案，凡参与者每人3元，入围者10元，入选者最高奖励一台风扇。
公告发出后，共有100多人投稿，“美的”、“彩虹”、“雪莲”等商标各具特色，令评委们眼前一亮。尤其是时任厂图纸设计员的邵仲广（1978～1986年底在职）参加投稿的“美的”商标图案非常突出。该商标以“美的”两字的汉语拼音“MEI”和“DI”的第一个字母“M”和“D”组合成一个图案，放入一个菱形图案内，形成了最初的“美的”商标。
初步评选过后，邵仲广等五人的作品被北滘公社电器厂选中。1981年初，电器厂将五件入围作品全部送往国家工商行政管理总局商标局审查。经审查，选中了邵仲广的投稿作品，并函复北滘公社电器厂，核准“美的”汉字和图形作为注册商标可以使用在18类11组台扇商品上。
随后，北滘公社电器厂以该图案注册了商标，并依公告明示的标准，发给邵仲广一台风扇。这台风扇当年价值约为150元，按照当时的标准，相当于当地镇属企业人员3个多月的收入。对入围的其他四人，电器厂发给每人10元钱作为奖励。对未入围的参与者，电器厂也发给每人3元钱作为鼓励。
美的商标获准注册和使用以后，最早开始使用于风扇产品，至今已扩大到空调、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机等各类日用电器和厨房电器产品，甚至包括房产和汽车产品。后来，北滘公社电器厂陆续更名为顺德县北滘公社美的电扇厂、顺德县美的家用电器公司、广东美的集团股份有限公司、广东美的电器股份有限公司。在此期间，邵仲广对商标使用问题从未提出过任何异议。
然而，随着知名度的不断提升，美的的品牌价值也在不断增长，美的商标的使用范围和用途也越来越广。这些变化让商标图案设计者邵仲广有些坐不住了，1997年12月，邵仲广将美的公司一纸诉状告上法庭，要求停止使用美的商标的图案及名称，并赔偿损失150万元。
一石激起千层浪。此案一经披露，立即在社会上引起了公众的广泛关注。一时间，佛山市中级人民法院、广东省高级人民法院、美的公司等字眼频频见诸报端，人们对该案的判决结果拭目以待。
其实，此案争议发端于1980年北滘公社电器厂注册商标图案的公告。1995年7月，邵仲广向美的公司提出“著作权问题”，认为美的公司使用“美的”商标侵犯了自己的著作权，而美的公司认为已经按照公告中明示的标准向邵仲广本人支付了合理的报酬，美的商标图案已归征集者所有，并拥有使用权。邵仲广已不再享有该作品的著作权，他在该图案使用15年后提出享有著作权，与当时的事实及适用法律显然是冲突的。
一审阶段，法院判邵仲广败诉、美的胜诉。邵仲广不服，上诉到广东省高院。
二审阶段，邵仲广将索赔数额从一审的150万降到42万，当时美的公司没有同意；邵仲广的律师又提出可降到20万元，美的公司仍不同意。至此，调解陷入僵局。
何享健是个连竞争对手都视为队友的人，更何况是当年的同事、合作伙伴，他认为根本就没必要弄得剑拔弩张，导致互伤和气。因此，基于情感上的考虑，表示“如果邵仲广同意撤诉，可以给10万元以下的补偿”。
但是，邵仲广拒绝了这一提议。
1998年12月16日，广东省高院作出终审判决：驳回上诉，维持原判。至此，美的商标案才算尘埃落定。
如今，历时一年之久的美的商标案淡出人们的视野已有10余个年头，取而代之的，是高达近400亿仍节节攀升的美的品牌价值。
其实，任何作为商标的文字和图形，如果离开了先进技术、科学管理、优秀品质和贴心服务，离开了企业的核心竞争力，离开了企业的精心培育，它最多只是一件养眼的艺术品而已，不可能形成巨大的品牌价值。
借助奥运会的“曲线竞争”
2008年5月9日，美的集团副总裁黄晓明作为奥运火炬手，在广东惠州进行了火炬传递。接下来，美的策划了一系列完整、系统的营销推广活动，让消费者近距离感受奥运氛围，直接同目标消费群体进行互动，从而进一步扩大品牌影响力。
2008年8月8日晚上8时，全球超过40亿人通过电视和网络将目光聚焦到“鸟巢”，共同见证人类这一伟大时刻的到来，共同分享奥林匹克的光荣与梦想，第29届奥运会在此拉开序幕。赛场上，奥运健儿挥汗如雨，奋勇争先，都想为国争光；赛场外，各路商家的竞争激烈程度与场内相比，有过之而无不及，都紧锣密鼓地加紧宣传，使出浑身解数让自己的品牌传遍华夏大地，远播世界各国。
“不做奥运会直接赞助商，一样可以沿着奥运之路让人过目难忘。”在这种观点的指引下，美的在体育营销上走出了一条不寻常之路。说起体育营销，其实美的一直将自己的企业文化和体育紧密地结合在一起。在业界，何享健酷爱高尔夫早已不是秘密，美的高管如方洪波、黄晓明等热衷观看各种体育赛事，从“原来生活可以更美的”到“原来体育也可以更美的”，美的转变得非常顺利。
为了利用好这次千载难逢的营销商机，美的提早动手，在2007年5月就与国家体育总局游泳运动管理中心签约，成为中国国家跳水队、游泳队的主赞助商，并以此为切入点，进行了大量的体育营销和品牌推广工作。
2008年8月10日，当郭晶晶与吴敏霞联袂拿下北京奥运会中国跳水队的首枚金牌时，作为中国跳水队、游泳队的主要赞助商，远在千里之外的何享健笑开了花。借着中国跳水队“梦之队”的美誉，美的开始全力打造自身的品牌形象，塑造了中国家电业品牌的“梦之队”。
与其他行业相比，家电行业是中国参与奥运营销最积极的一个行业。目前，家电行业已经进入理性消费阶段，传统的营销手段已不能满足消费者的需求，因此，树立品牌变得越来越重要。奥运营销是各个家电企业树立品牌的绝好时机，而且2008年北京奥运会就在家门口举行，机会难得，每家企业都把握好机遇，深度参与，借此树立和提升自身的品牌价值，分享这块盛大的奥运“蛋糕”。
面对这样一个绝好的机遇，美的并没有盲目争夺奥运会tOP赞助商的资格，而是根据企业自身发展需要找一个切入点参与奥运，进行市场营销，并最终选择了夺金呼声最高的中国跳水队作为赞助对象。美的的目的十分明确，那就是并不甘于仅仅做中国家电行业的“梦之队”，更要借助于跳水队“梦之队”的美誉打造世界家电领域中的“美的梦之队”。
另外，美的选择中国跳水队和游泳队作为主要赞助对象，还因为跳水游泳动作优美，节奏舒缓，给人的感觉非常柔美，这些特点和美的的品牌不谋而合。而且跳水要夺冠，需要靠不断创新，这又和美的靠创新满足消费者的理念相吻合。
北京奥运会圆满结束后，作为中国跳水队、游泳队主赞助商的美的获得了“中国国家跳水队、游泳队主赞助商”、“中国游泳中心主要合作伙伴”、“中国国家跳水队、游泳队专供产品”的荣誉称号，这些荣誉称号应用于产品包装和任何宣传材料上，大大提高了企业的品牌知名度。
而且，美的还获得了国家跳水队、游泳队队员的肖像使用权(团队形象)，通过运动员比赛形象和广告渗透，进一步提升了品牌价值。最后，通过奥运赞助，美的将自己的品牌渗透至生活的方方面面。比如，在每场比赛的场地上、新闻发布会的背景板上、队员的领奖服及毛巾上都印有美的标识。
体育营销让美的获得了立竿见影的效果。从产品层面上看，美的的产品线不断扩充，很多新推出的产品都借助国家跳水队的影响力，在“都是冠军”的宣传基调下迅速得到广大消费者的认可；从品牌层面看，通过跳水队员身上所体现出的青春和活力，为美的注入了一股新生命力，让美的品牌更青春、更鲜活、更有时代感。
借助奥运会，美的和中国跳水队一起，溅出柔美的水花，收获盛夏的果实。美的并非奥运会主赞助商，却用赞助代表队的方式，花小钱办大事，进一步拓展了新的品牌线，这也成为“曲线竞争”的又一范例。
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