孟子有云：“生于忧患，死于安乐。”这是他对庙堂之上当权者的忠告，却对后世所有人产生了深远影响。于是，人们会用“欲使其灭亡，必先使其疯狂”这句俗语告诫自己，在得意的时候，一定要保持冷静，戒骄戒躁。

        但是，许多企业恰恰是倒在高速发展的快车道上，只顾踩油门，忘记了刹车的位置，最后车毁人亡，落得一败涂地的下场。低调的何享健有自我反省的习惯，用“宁可走慢一两步，不可走错半步”的审慎态度，在迷雾中向着太阳的方向前行。

        

如果倒闭，美的是死在自己手里

        美国著名作家马克.吐温曾说过：“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”

        此外，有企业家曾说过：高速发展是企业追求的目标，但生存是前提，稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子，再华丽、再宏伟，终究会坍塌。那是祸，并不是福。企业的发展，同样要量力而行，不能在根基不稳的时候盲目冒进，否则最终将酿成大错，前功尽弃。

        一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当明星企业们遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1200亿的目标。其实，在美的成长的历程中，也曾经有过走多元化经营道路的想法，也曾经被一时的胜利冲昏过头脑，所幸的是，美的领导人很快就意识到错误并急踩刹车，让美的回归到主业上来。

        何享健说：“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”同时指出：“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。”

        如今，“健康发展，稳健发展，潇洒发展”、“宁可走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。

        企业的快速发展让何享健明白了一个道理：“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择，而是如何实施的路径抉择。业界一直有观点认为，有40余年历史的美的在国际化进程中表现得太过谨慎、缓慢。

        对此，何享健轻松一笑：“我有自己的战略考虑，美的设定的国际化路径会有七个节点，引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点，美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”

        但是，美的并非从未扩张过。1995年，人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年，美的又急速扩张，人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。

        何享健回忆说，1995年，美的刚好抓住了改革开放的机会，但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后，公司才有了很大的发展，营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。

        可喜的是，在迅猛发展的同时，美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位，美的要追求赢利。美的曾订立计划，2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20％～30％的前提下的。按照当时的基础，20％～30％的速度是合理的，2001年就比2000年增长了28％。但是，美的2002年要控制增长速度，计划是增长10％。

        这种变化的原因很简单：美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价，但如果别人降价，美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾，就是追求增长率、市场占有率、市场排位，好大喜功、喜欢讲排场。

        对于这个观点，何享健表示认同，其中彩电行业就非常明显，这是个教训。但是，美的的文化里不允许虚假的东西，它的最终目的是为股东创造价值。

        美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目，内部条件则是资源、职业经理人是否具备，如果内外条件都符合，美的会继续扩张。

        关于控制扩张节奏的问题，美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年，投资权由集团高度集中，投资好像都可以控制住，但实际上摊子一大，就难以收拾。从1997年起，实施事业部制度，投资权力下放到事业部，激发了投资的活力。

        另一方面，通过制度限制乱投资。比如，各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资，集团对投资实行考证、监督，以保证质量。所以，美的主要是转换经营模式，使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理，从追求规模效益转换到追求管理效益上来。

        做到这一点，要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪，在不同时期，美的进行过不同的组织创新和制度创新。

        80年代，美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升，产品开发与市场开发配套并重，国内市场和国际市场齐头并进，从而实现了对计划经济体制的超越；90年代初，美的通过股份制改造，成为全国乡镇企业最早的上市公司之一，并迅速把盘子做大；90年代中期的二次创业，超越了传统自我；1997年实施事业部制度；后来的事业部公司化改造、经理人回购，直到2006年以来的国际化战略、利润先导，都是根据市场的变化采取的措施。

        这种应变能力，是多年历练出来的，是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以，如果有人离开了美的，可能反而不适应外边的环境。因此，美的的干部都是从内部提拔上来的，有积极性，也很稳定。

        马云说过，做企业，要比兔子快，比乌龟更有耐心。美的就是这样，在别人风光无限、风驰电掣的时候，它能主动减速。其实，做企业如同做人，能屈然后才能伸，何享健就是一个精于“控制哲学”的人。

        

失败的教训比成功的经验更重要

        古语有云，“塞翁失马，焉知非福”，就是教人们如何正视挫折，让人们学会在困境中看到希望、看到光明。

        一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢？这是美的在时时刻刻提醒自己：要记住曾经失败的教训，因为它比成功具有更重要的意义。

        2000年是中国互联网行业的一个转折点，由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期，导致很多企业出现了“红眼病”。于是，越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹，纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。

        2000年3月9日，美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告，正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称，美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业，作为家电制造之外的第二支柱产业，专门成立信息产业管理部门，并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司，开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且，此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。

        美的的雄心壮志可以追溯到1996年，当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年，美的已累计投资上亿元进行网络基础建设，成立了专业的物流公司，建立完善的B2B电子商务网络。同时，为适应网络经济时代的变化，促进产业转型和提高竞争优势，美的集团决定在完善B2B网络，建立全面的电子商务经营网络的同时，筹建国内第一家专业家电信息服务与销售网站，开展直接面对消费者的B2C业务，计划在最近开通并于两年之内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网站。

        此外，美的还积极与国际It公司合作，打算组建电子商务公司，形成以软件开发、硬件代理销售、网络工程服务和网络业务咨询等业务为主体的产业群，并在两年内做到国内前两名。另外，配合自身互联网业务的发展，美的将寻找强有力的国际合作伙伴或风险基金支持，组建网络投资公司，专业投资国内外具有广阔前景的互联网产业项目。

        当时，美的集团有关负责人对进军互联网的行动解释说，此举意在借助网络经济的巨大动力，推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变，并最终促使企业完成整体改造，为进军高科技产业抢占先机，以便在网络经济时代掌握市场的主动权。

        然而，这一宏伟的计划伴随2001年互联网泡沫的全面爆发而宣告终结。事实证明，美的大举进军互联网行业，是一个不太成熟的决定。

        回忆起当年的热血沸腾，何享健仍然心潮澎湃地说：“当时正是互联网火的时候，我们感觉存在很大商机，应该及时抓住。”美的当年就是在这样一片旌旗招展的形势下，被冲昏了头脑进军互联网行业的。当然，那时进军互联网的家电企业不只美的一家，科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。

        当时，美的对于进入互联网行业后的未来有一个很好的设想：新成立的It公司直接解决美的开展电子商务的配送问题，美的由此可以充分发挥自己的资源优势，利用在企业内部本身已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网，搭建一个企业外部的广域网，建立起庞大的销售、配送和服务体系……这个构想看起来确实不错，然而最终结果却是“雷声大，雨点小”，美的进入互联网行业不到半年就画上了句号。

        对于这样一段不太成功的历史，美的从来都不回避。何享健在为这段历史做总结的时候曾经这样说：“事实上，当时我们的投资思路的确不够清晰，而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱，还一直在投入，结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好，我们悬崖勒马了，在付出了2000万元惨重的代价后我们毅然决定退出，虽然损失很大，但壮士断臂，为时不晚，我们还可以一点点好起来。进军互联网的投资虽然失败了，但对于我们而言，失败的教训远远比成功的经验要重要得多，我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展，抓住主业。”

        古往今来，那些最终称霸一方的英雄豪杰往往会经受失败的磨难，但是他们没有被失败打倒，而是从头开始，并吸取失败的教训，凭着一种坚忍不拔的精神，重新挺起胸膛。他们一次又一次向我们印证了“失败是成功之母”的古训。

        在企业的成长、变迁过程中，很多时候是要面临艰难处境的，甚至要与竞争对手短兵相接。商场如战场，既然是战场，那么胜败乃兵家常事，任何一个管理者都应该清醒地认识到失败的教训比成功的经验更重要这个道理，不要畏惧失败，不要一蹶不振，只有这样，才能等到企业新的春天。

        

并购热，但头脑不能发热

        回顾改革开放30余年，中国家电行业出现了多次兼并风潮，很多都是以失败而告终的。这其中很重要的一个原因，就是头脑发热、盲目扩张，出现了许多“三拍干部”。

        “三拍干部”是幽默的说法，意思是指他们拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。根本不做调查研究，心血来潮就出主意、做决策，这叫“拍脑袋决策”；上级领导询问情况，他又信誓旦旦，胸脯一拍表示“没问题”，这叫“拍胸脯表态”；最后问题没有解决，不敢承担责任，就丢下一个烂摊子溜之大吉，这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现，这样的干部，对企业、单位来说是十分可怕的，而且“三拍”也会给干部自己带来极坏的影响，甚至会自毁前程，因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。

        何享健常说：“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”事实上，美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来，虽然也加速了家电业界的并购，但美的的十几个项目居然全部成功了。这在很多人看来不可思议，疑惑不解之余不禁要问：美的是如何做到既实现扩张又规避风险的呢？

        对此，何享健说：“美的拥有一整套并购系统模式，没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先，在成本上要看我们有没有能力并购、能不能承担并购失败的风险；其次，我们要系统评估并购企业的真正价值，看它能否给我们带来新的产业增长点。比如：收购小天鹅企业能帮助我们确立洗衣机的行业地位；收购重庆美通则让我们一举奠定了国内中央空调行业的龙头地位……再次，要看双方企业文化是否能够顺利整合。对此，我们专门有一个专业的评估团队。最后，我们还有一套完善的决策机制。当收购谈到五六成了，他们才向我汇报；谈到七八成了，才叫我和他们谈细节情况；谈到八九成了，我才去实地考察……在这样完善的并购模式体系下，美的谈成了十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国这都是很罕见的，因此，我很自豪。”

        由此可见，即使是在并购热潮汹涌澎湃的时候，美的依然保持着清醒的头脑和理性的分析，这对于今天的企业来说实在是难能可贵。其实，综观美的的发展历程我们不难看出，美的是一个在业界一直以稳健经营著称的企业，这是它的独特之处，也可以说是它的成功秘诀。然而，随着企业规模的逐步扩大，美的不得不面对如何走国际化路线的问题。对此，美的别无选择，走是必须走的，但要走好却不见得那么容易，对此，美的拉开了全球化经营战略的序幕。

        20世纪80年代，美的成为中国最早一批引进国外设备和产品，立足提供OEM代工服务的国内企业，并逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期，美的开始引进海外技术，并陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作并建立十几个合资公司。自此，美的拉开了全方位推进国际化战略的序幕。

        进入21世纪以后，美的面临经济全球化的趋势越来越紧迫，为防范国际贸易壁垒风险、降低生产成本，美的开始尝试在越南投资建厂以出口到南美、欧洲等地区。同时，美的还继续推进与海外龙头企业的合资合作，并引进大量国际化人才，目的是要将美的做成一个资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的世界500强企业。

        为了实现挺进世界500强的宏伟目标，何享健将务实、稳健作为其海外战略的原则之首，力求稳扎稳打，一步一个脚印地实现目标。这一战略风格在美的的海外品牌战略上有充分的体现：到2008年，美的除了在少数发展中国家使用自有品牌外，在发达国家主要是为当地品牌贴牌生产。美的的长远规划是一旦时机成熟，就收购当地品牌来运作市场，从而开创海外战略的新纪元。

        事实上，在2004年的时候，美的曾头脑发热，美的集团产值达到330亿元，同比大增89%，这年前后，国退民进、兼并重组浪潮席卷而来。外热内顺，沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。据说，当时正在洽谈的项目不下10个，预算超过30亿元。

        “企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何享健没有否认当初的浮躁。不过很快有企业开始出现问题，别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。广西一家大型电力投资项目在签字的最后一刻被紧急叫停；战略投资部做手机产业的建议也被一口回绝，何享健对已经开始加速的美的多元化战车踩了急刹。

        “冷静、理性、稳健”，这是告诫所有管理者的一句忠言，尤其是在发展过快的形势下，切不可一时冲动盲目投资，善于做一个理性分析者才是管理者应该有的态度。

        

自我反省的领导力

        如何把企业带向稳健持续的发展道路？如何规避企业风险？如何面对各种各样的投资诱惑？

        何享健有一个信条：绝地逢生不如防微杜渐。他认为，成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出现过重大失误。

        中国人一直就有自我批判的精神。毛泽东同志对写文章的要求是：去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼。他曾经在强调自我批评的重要性时说：“有无认真地自我批评，也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一”。他将自我批评作为一种思想武器和改造手段，彰显出一个政党的特点。

        在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非由于这家企业缺乏精彩，而是它选择的一种生活态度。

        一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣；二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了”。

        1997年，美的遇到了一次大危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后，不升反降，大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷，士气一片低迷，真是“此诚危急存亡之秋”。何享健必须做出新的选择，美的必须走出泥潭。

        面临失败，可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰：“有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故，说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心；下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故，表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是，许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己，表示下定决心，义无反顾。

        何享健也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”，他借助这次危机，变不利为有利，顺利通过事业部改制和分权经营，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

        等到2001年、2002年，美的销售收入冲破100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑，被科龙收购的谣言中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部情绪高涨，制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。

        在一片乐观情绪中，何享健没有放松风险警惕那根弦，他在内部会议上直接给大家泼凉水：“你们现在回去要做的最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些地方做得不够，会制约未来高速发展的地方。”

        经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。正是这种自我反省的智慧，让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。

        所以，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在积极地思考企业离危机到底还有多远，探索企业面临危机时的处理方法。

        “静坐常思己过，闲谈莫论人非。”何享健就是这样一位将自省当成习惯的人，他一次又一次冲破企业发展的瓶颈，带领企业寻找新的春天。

        

杯酒释兵权，要用世界人才

        早在20世纪90年代初，跟其他企业一样，美的在发展的过程中，也遇到了创业元老隐退这一非常头痛的问题。为了解决这一问题，何享健提出了“能者上，庸者下”的口号。这一转变立刻在企业内部掀起不小的波澜，有些被“剥夺”了岗位的元老找到当家人何享健，说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……

        这些人都是当年一起创业的伙伴，曾经摸爬滚打的战友，从内心来讲，何享健当然不希望他们离开，但是企业要发展，就必须做出一些艰难的选择，承受变革的阵痛。面对前来质问的人，何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑，对气势汹汹的来者们说：“试试看，你们谁能玩得转它？谁行，明天就官复原职！”这些只有小学、初中文化的元老们你看我、我看你，无言以对。

        这就是在美的流传甚广的“杯酒释兵权”的故事。

        关于这个故事，美的创业元老之一的陈序强解释说：这个事情并没有外界传得那么离奇，有点故事化了。那20余位老员工实质上不能说是退出，虽然大家凑合5000元办的企业，但性质是街办企业，集体的，他们都没有所谓的股份制，就是大家齐心合力在街道办了一家小企业，每个人都在里面就业，是一名员工。大家只是一起办厂，但不会有像现在的股份意识，只不过当时要办一家企业，街区也没有钱，只好大家凑合集资，有单有据，以后企业发展，再把钱还给他们。

        当时，第一批入厂的员工到北滘塑料生产组这家街道办的企业打工，并不是拿着股份的原始股东，不是像现在10、20个人，大家成立一家公司，自己有可能是股东，而那时每个人心里的想法只是员工而已，只不过是第一批员工罢了。

        所以，不论是第一批员工，第二批、第三批、第四、五批也好，都属于职工性质，企业发展了，自然接替轮换。美的的创业元老大部分是自然退休，这样的老员工占绝大多数，中途走的也有，是由于身体原因或者个人发展理由而离开的，自己走的，不是何享健让走的。后来由于美的风扇搬迁到中山，就有一些员工说，离家太远不方便，不愿去。他们很多人一直都有工资领，大多现在也每月还有工资，你一次性领全部工资也行，也可以逐月领取，一直到你退休那天。

        美的“杯酒释兵权”的故事没有人们传说的那么不近人情，我们看到更多的是美的对元老的尊重、感激、不离不弃。

        2005年11月7日，“退休高层异地生产基地考察团”考察归来，这些随着美的一起成长、“大半辈子奉献给了美的事业”的美的元勋，目睹了美的飞速发展的奇迹后，兴奋不已。他们再一次回忆起了在美的那些艰辛的奋斗历程，再一次表达了对何享健的敬佩和对美的的无限热爱之情。

        美的的老领导在重新考察了美的的异地生产基地后，对美的的发展深有感慨，特别是武汉基地从建厂到投产仅用了半年。原美的工程师，创业元老何应强对自己一直从事的空调生产充满了信心：“1985年的时候我们还只是小规模，作坊式生产空调，到2005年已经发展到四大基地，生产能力超过1000万台，再过几年，超过2000万台是完全有可能的。”

        通过这次对美的异地基地考察，老领导们看到美的在不断发展壮大，看到后继有人，个个都很开心。他们认为，美的随着规模的扩大，也培养了大批年轻有为的经理人。美的现在在何享健的正确领导下，再加上一批年轻、有文化、有责任的人担当要职，一定会充分证明美的的实力。

        “1986～1987年的时候，我们财务统计每天能销售一万就很不错了。”一直从事财务工作的冯静梅回想着当时的情景，“今天，美的每天的销售额都远远超过一个亿了。”她说完不禁笑了，那笑声中满是喜悦之情。

        “美的现在还没有忘记我们啊。”冯静梅代表这些退休高层转达了对美的管理者们的感谢，“离开美的了，整个集团还是一样尊重历史，尊重我们这些人。”现在他们时不时还被邀请参加公司组织的各项活动。“公司不论有什么活动，只要通知了我们，我们都会参加的。”退休高层们表示，他们很高兴，“能每期看到我们的《美的》报，及时了解到公司的动态”。

        “通过考察，我们好像还没退休。”这些退休高层沉浸在兴奋当中。

        “长江后浪推前浪，一浪高一浪，衷心祝愿由你领航的这艘中国家电制造的航空母舰，乘风破浪，安全远航！愿美的明天更美好！”在退休高层视察异地基地回来写给何享健的信中，他们表达了这样的愿景。

        

不做全能，只做白电

        2005年9月11日，温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前，何享健介绍道，美的在全世界设有12个分支机构和办事处，在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司，主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等，有总部派驻的人员，也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说：全世界都有你们了！

        事实的确如此，美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入tO开始，美的借着这股东风，加大出口力度。对于美的的这一变化，业界惊呼：美的拐弯了！

        其实，美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来，美的一直致力于提高产品竞争力，使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求，提高产品质量，提高产品价格竞争力，建立和健全国外市场网络、客户网络，建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件就万事大吉了的，而是要不断地、全面地去做，从而提高企业综合竞争力。

        通过查证，美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元，同比增长40％。出口的大幅增长，和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年，通过加强和国际大公司的交往和合作，美的产品的国际地位提高了；在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等，也很好地推动了美的产品的出口。美的的大幅增长从表面看有点突然，实际上是非常合理的，是厚积薄发。

        对于以后的发展，何享健坦诚地说，美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者，美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点，企业家要知道什么时候企业该转折了，不能一条路走下去。这条路一开始是金光大道，可能越走，就是死胡同。

        事实上，说到全球化，美的也兜了一个圈子。对此，何享健也谈起过，他说，美的最早是出口导向型企业，靠风扇出口发家，80年代出口一度达到70％～80％。那几年美的是赚了钱的，直到90年代才在国内杀了回马枪。2002年，出口占美的收入的15％。美的要想成为世界品牌的跨国企业，必须走过三个阶段：

        第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌，这是毫无疑问的。

        第二步，参股或控股一家国际二线品牌。

        第三步，最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程，差不多10年。美的不会羡慕别的企业，各自走的路不同。

        在国外，中国品牌的销售产品极少见到，在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家，羡慕也没有用，“临渊羡鱼，不如退而结网”。

        所以，全球化到最后，就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人，肯定会消亡，什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后，才能慢慢扩张。

        在国内，很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向，或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说，联想像IBM，海尔像通用，还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。

        对于这些对比，何享健认为，有理想当然很好，但是要看怎么做。有的国内企业做得很大，很有名，看上去很有希望，但是，如果它采用国有企业的那一套，或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，创造能力却很低下，那么，它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制，同时也有严格的制度，对员工进行管理，但这种管理是有很大的空间，有发挥的余地。

        美的是一个非常独特的企业，有人曾说，美的每做一个产业，很快就能做到行业前几名。当然，有这种看法的显然不止一个人，很多人将美的和美国通用公司相类比。对此，何享健认为：

        美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一，资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。

        其实，何享健曾经也研究过通用公司。他认为，相对于日本企业的死板，美国企业的管理文化确实比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，所以应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。

        要持续发展，最根本的问题是人。通用就做得很好，要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。

        除此之外，企业自身的困难是一方面，随着中国加入世贸组织，本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为，很多大公司都进来，对国内企业形成了一个新的挑战，所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题，就摆在了管理者的面前，这才是企业要解决的问题。所以他反复强调，下一步企业的风险不光是投资的风险，人也是一个风险。

        只是不管是机遇还是挑战，是成功还是失败，何享健都非常坦然，他说：

        “失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平，包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。许多企业失败的原因主要是：第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。这些问题，美的多年来一直致力解决，并对新问题讲究预见性，提前解决。我们要不断地解决问题，做世界美的。”

        何享健稳健、务实，他自然不会盲目多元化，去做中国通。所以美的拐弯，只是偏重出口，加快国际化步伐，不管如何扩张，美的走家电的道路是不会变的。

        

不考虑收购通用

        2008年5月16日，美国通用电气公司宣布，计划出售或拆分家用电器业务。该计划的目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”，这意味着通用电气将退出家电市场。

        通用电气的家电业务已经经营101年，因为美国房地产市场崩溃和经济放缓而受到打击。该部门共有员工1.3万人，2007年销售额为70亿美元，约占通用电气总营业额的4％。

        据相关人士分析，由于消费开支减少、房屋建造和装修低迷带来的业务萎缩，通用电气的家电部门2008年至2009年的销售持续下降。据专家预测，该部门出售价格在60～65亿美元左右较为合适。

        随后，海尔、LG等企业都传出欲收购通用白电业务的消息。对于同行的举动，何享健表示，欧、美地区家电业将迎来新一轮的重组，这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。但他明确表示不会考虑，“通用白电不符合我们的要求，因为通用本身是一个国际化企业，双方整合的成本太高了”。

        何享健说，近两年来，美的集团发展十分迅速，计划在2010年实现1200亿元的销售目标，以这样的规模，美的将跻身世界500强企业之列。具体的产业方面，美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位、全球前五位。到2008年，在美的集团的销售中，40%来自国际市场，2010年的规划目标是做到一半的销售为出口，即实现100亿美元的出口销售，并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。

        从2008年起的三年规划中，海外业务在集团版图中的地位愈发重要。何享健表示，美的集团实施海外战略的原则是务实、稳健，绝不做风险太大的事情，只做风险小、没包袱的项目。

        他说：“首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，尝试在那里建立生产基地。其次，我们会更多地和国际大公司合作，并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下，欧美地区家电业将迎来新一轮的重组，这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”

        何享健透露，2008年有机构找美的联手收购通用白电资产，但美的最终放弃了。他解释道：“我们的企业文化和通用的区别太大，GE家电本身也是很大的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，整合GE家电的成本太高。而且我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做贴牌比较现实。”

        对于自主品牌的国际化，美的也采取十分务实的战略。目前，美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外，没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。何享健认为，国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌，如果冒进，可能会得不偿失。美的的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产，时机成熟的时候再收购当地品牌，再来运作当地市场。

        对于国内白色家电市场，何享健很务实地说，市场还有很大的需求，也有很多机遇，而美的会坚定信念，集中资源做专业化的白色家电。
请记住本书首发域名：966xs.com。966小说手机版阅读网址：wap.966xs.com