华为以市场开拓和产品研发闻名全球。
“华为基本法”第三条这样写道：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信强国之林。
正是因为对产品、技术和研发的重视，正是基于“挂羊头，卖羊肉”的做法，华为才能屹立全球通信之巅，成为中国企业在国际上的名片。
要么领先，要么灭亡
华为对研发的重视是有目共睹的。在代理业务十分红火的时候，华为就未雨绸缪地开始开展自主研发，希望通过研发掌握自己的命运。任正非说：“在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。”华为在这种置之死地而后生的绝境中爆发出激情，成了通信产业的领航者。
高科技产业是大投入、高回报的产业，要求必须投入足够的资金，才能获得回报。对于中小企业来说，往往因为一个科研项目的失败或失误，就可能跌入泥潭。华为曾因为JK1000的失误，差点成为“先烈”。任正非一句“失败了我只有跳楼”，成了华为重视研发的最佳注脚。
JK1000被市场淘汰后，华为资金链几近断裂，只能通过同业拆借维持生存。在这种状况下，华为依然投入大量的资金用于C&C08系列产品的开发，希望借此获得新生。在企业生死存亡的关头，华为将砝码压在了研发上，而不是赖以起家的代理或其他业务。
华为了解研发的重要性，并在制定“华为基本法”的时候，郑重地将技术列为核心价值观之一，写入了基本法，同时还强调，华为的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
很显然，因为对研发的重视，华为才经受住了各种各样的诱惑。在当年的房地产热和股票热期间，很多大公司都涉足其中，比如大名鼎鼎的联想。但是，华为任凭股票热在身边肆虐，依然心无旁骛地投入在研发中。
为了确保公司对研发的专注，华为在基本法中明确写道：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”
在一次向中国电信调研团进行的汇报会上，任正非说：“华为始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是‘大庆精神’，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未曾动摇，所有员工也都能接受。有人问过我，你们投这么多钱是从哪儿来的，实际上都是从牙缝中省出来的。”
因为敢于将研发投入的比例写入基本法，依靠制度保证研发费用的持续投入，华为才能一直专注于技术开发和产品研发，不仅实现了对竞争对手的赶超，而且成了全球通信产业的引领者。
对于创业者而言，不要奢求在短期内成为行业的领先者。华为也是从模仿开始的，逐渐掌握产品的架构和核心技术，在此基础上加大研发力度，获得新的技术和知识产权，最终成为通信产业的领先者。
联想最初从事的也是代理工作，先是代理IBM电脑，后来又与ASt合作。《联想集团发展历程》中有这样一段话：“联想与ASt的合作对联想电脑的发展意义重大，通过代理销售ASt电脑，联想了解了电脑的内部构造，了解了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一批联想的工程师队伍，为联想20世纪90年代大举进军电脑领域奠定了基础。”
可见，联想也是通过学习IBM和ASt电脑，培养研发人员，并最终开发出了自己的电脑。现在，联想已经成了全球PC三强，这显然得益于当初的耐心和学习。
华为虽然注重自主研发，但并不是闭门造车，而是通过模仿逐渐掌握核心技术，之后通过深度开发，成为了通信技术的有力竞争者。
前文提到，华为的第一款自主研发产品Bh01，几乎没有任何技术含量，完全是模仿市场上现有的交换机开发出来的。然而，华为并不是一味地模仿，从Bh01到Bh03，再到hJD48、JK1000和C&C08系列产品，清晰地画了一条从模仿到创新，再到超越的研发之道。
当前，华为在3G全系列产品、光网络、NGN（次世代网络）和ADSL等领域都已经进入全球第一阵营，成为市场的领先者。
从中可以看出，对于创业者来说，必要的学习和模仿是应该的，要想赶超行业领先者，必须通过长期的积累才能完成。
不做先烈做先驱
研发是一项系统工程，稍有不慎就可能遭遇困境。华为在研发上有过hJD48和C&C08系列产品的辉煌，也有过JK1000这样的“滑铁卢”。实践证明，研发必须从客户需求出发，贴近市场，进行有限度的创新。只有这样，公司才有可能成为产业的先驱，而不是先烈。
华为在研发上的失误并不少，JK1000只不过是第一次比较大的失误，之后还因为缺乏客户和市场调研，在研发方向上出了问题，遭受了极大的损失。
（1）固话之痛
以华为的技术实力，如果说它制造不了固定电话机，可能很少有人会相信。但事实就是如此，华为虽然在固话市场努力过，但由于始终无法解决质量问题，最后不得不放弃了。
或许有人认为华为在固定电话机的研发上没有尽力，实际上，华为为此成立了专门的终端事业部，由毛生江担纲，公司推动的力度也很大。在毛生江等人的努力下，终端事业部先后开发出了桌面电话机、壁挂式电话机、多功能话机和无绳子母机。
然而，华为开发的固定电话机在质量上洋相百出。华为北京办事处主任曾送了一部话机给一位局长，没想到几天后就坏了，换了一部，又坏了。
由于交换机市场和固话市场完全不同，客户也不存在重叠，交换机面对的是运营商和企业客户，而固话面对的是普通消费者，因此华为用销售交换机的方式来推广固话，始终无法打开市场。华为在没有做前期调研的基础上，强行推出固话终端，最终只能自食苦果。
更让人遗憾的是，由于固话开发的失败，华为坚定了不做终端的决定，由此引发了华为的又一次大的研发失误。
（2）小灵通之痛
小灵通出现在中国市场的时候，虽然颇有发展潜力，但华为因为在固话终端上的失败，对小灵通置之不理。当时，也有人提议要进入小灵通市场，却被高层予以否决。在他们看来，小灵通属于低端产品，技术含量太低，在缺乏行业门槛的情形下，没有太大的利润可挖；国家在政策上又没有明确支持小灵通，市场趋势不够明朗。
然而，小灵通市场的高速发展远远超出了华为的预料，中兴和Ut斯达康凭借在小灵通市场的卓越表现，很快就拉近了和华为的距离。数据显示，2001年前后中兴在小灵通市场表现抢眼，小灵通的销售额将近24亿元，利润占到总利润的1/4以上。2002年，中兴凭借CDMA、GSM和PhS（小灵通）三大制式手机，成为终端市场上的大赢家。
有业界人士分析，如果当年华为没有放弃小灵通等终端市场的话，中兴现在可能都没有资格成为华为的对手。
面对现实，一向抵制小灵通的任正非曾公开向全体高层干部道歉，承认自己在CDMA、PhS、手机终端三个项目上做出了错误决策，使华为没有乘上产业发展的东风，失去了拉大与其他国产厂商差距的良机。
一件产品是否成功，不在于其功能的强大、创新的程度和技术含量的高低，而在于其是否满足了市场的需求，是否能吸引消费者的关注。华为当年开展“反幼稚”活动，将研发过程中出现的废品“奖励”给废品制造者。这些人被称做“幼稚”，并不是因为研发失败或失误那么简单，而是因为他们没有遵守研发规律，在研发过程中脱离了客户和市场。
以JK1000为例，华为研发人员根据其他国家还有一定比例的运营商在使用JK1000，就认为经济更为落后的中国很可能要使用更长的时间。他们完全忽略了全球产业发展的走势，也没有聆听客户的需求，就自以为是地作出了判断。在小灵通上的失误，是因为他们认为小灵通技术含量太低，不符合通信产业发展潮流。这种完全脱离市场，自以为是的研发决策，无疑是一种极为“幼稚”的行为。
这种“幼稚”还体现在研发“串行”上。研发上所谓的“串行”，主要是指在早先的研发流程中，研发人员往往在实验室里设计出样品，随后就推向市场，再根据市场反馈回来的问题进行修正和调整。可以想象，这样的研发流程不仅影响了客户体验，也造成了大量的研发损失。
以华为研发史上极为成功的hJD48和C&C08来说，无论是在开局试验还是在实际应用中，都出现了大量问题，经过数次版本的修改，才解决了产品存在的问题。这样的情况发生在卖方市场，当然无可厚非；当通信市场逐渐转为买方市场后，设备商就再也没有讨价还价的余地了。
企业研发一旦患上这种幼稚病，就会被市场拒之门外，成为产业发展的“先烈”。要想避免这一可能，就必须时刻关注客户需求，注重市场调研，研究产业发展的趋势，从而引领产业发展的潮流，成为产业发展的“先驱”而不是“先烈”。
当然，仅有市场意识是不够的，还需要必要的规章制度和流程体系予以保障，确保研发人员能够按照固有的流程进行市场调研，掌握客户需求，确定研发方向。
IPD是“集成产品开发”的简称，是一套产品开发的模式、理念与方法。在IBM变革过程中，IPD发挥了重要作用。在不影响质量的情况下，IBM将产品开发周期压缩了一半，而研发费用则减少了一半。随后，IBM根据自己的成功经验梳理了IPD流程体系，并在IBM的管理咨询业务中大力推广。
20世纪90年代初差点破产的IBM，通过大规模地组织变革IPD流程，成功实现转型，重新成为It产业的旗帜。任正非非常欣赏IBM变革的勇气和成就，他说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出十亿美元代价才总结出来的，它经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
华为开始考虑向IBM学习，而引进IPD成为学习的重点。在任正非的亲自推动下，华为决定邀请IBM团队进驻华为，为华为实施IPD流程改造项目。
引入IPD初期，华为上下意见并不统一。IBM方面公开承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。这一承诺让华为上下大为震动，华为前副总裁何庭波说，“她讲的华为的差距和未来应该做出的变化和变化的时间表……我们又憧憬又怀疑”。
无论如何，有了任正非的推动，IPD项目在华为终于拉开了帷幕。为了让全体华为人全力配合顾问团队的工作，任正非在动员会上大声说：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗。”
华为的IPD流程改造项目共分三个时间段——关注、发明和推行。
（1）关注阶段
这个阶段又细分为三个阶段：第一阶段主要是调研和诊断，根据内外部调研和研讨，找准存在的主要问题，明确需要改进的关键领域；第二阶段是宣讲和培训阶段，由顾问团队通过宣讲和正面沟通，让华为员工了解IPD，并进行必要的培训；第三阶段是在前两个阶段的基础上调整变革方向。
这一阶段的主要目的是让华为员工了解IPD相关的内容和作用，以便为进一步的变革打下基础。
（2）发明阶段
这一阶段主要是检验IPD流程涉及的组织架构，通过建立跨部门运营团队，打破部门墙的隔阂。在华为，研发部门作为公司最大的也最重要的部门，一向享有特权。然而，在新的组织架构体系下，将打破原本的架构体系，研发部门的地位将受到严重削弱。
在跨部门运营团队里，不仅有研发人员，还有来自生产、市场、财务、人事、客服等几乎所有部门的人员。在这种跨部门运营团队里，研发人员并不是唯一的主角，通常会由来自市场一线的人员做负责人，以便确保研发的市场导向。
这个阶段的主要目的是规范内部管理体系，并通过文本的形式巩固下来。其中，绩效评价体系、项目管理体系和IPD流程体系具有代表性。在此期间，还开展了PDt（产品开发团队）项目试点。
（3）推行阶段
在第二阶段试点项目开展的基础上，经过必要的调整，开始在公司内部进行推广。推广并没有追求进度，依然是按部就班进行的。
首先，在50%左右的项目中推行IPD流程和PDt运作方式。无论是在试点还是在推广过程中，项目都取得了极大的成功。仅在第一个运行周期，项目时间就压缩了将近一半。
其次，在市场意识加强的情况下，类似于“串行”一样的幼稚行为基本被杜绝了，降低了浪费的可能。华为营销工程部有人说：“从研发角度来看，我们的市场需求的分析部门也是研发的一部分……要先研究好，才不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里还有错，就会失去更多的机会。”
华为的IPD项目先后投入数亿元人民币，前后经历了将近十年时间。当然，如此大的投入并没有白费，IPD项目获得了极大的成功，让华为彻底摆脱了“土狼”的身份，真正实现了在管理、研发、市场等方面与国际的接轨。据华为前副总裁洪天峰所言，在21世纪初电信产业进入冬天的时候，华为正是凭借高效的运营流程每年节约了二十多亿元的采购成本。当然，最重要的是，IPD让华为摆脱了研发的盲目性，避免成为“吃螃蟹的先烈”。
如今华为已经成为全球通信巨头，很少遭遇国际化陷阱，这在很大程度上得益于先进的IPD流程体系。
过度创新是浪费
技术是华为的立身之本。从每年不低于销售额的10%的研发投入能够看出，华为非常重视技术研究和产品开发。然而，重视技术的企业很多，但并不是每一家都能取得成功。像贝尔实验室那样的技术巨人，也曾因埋头技术而迷失方向。华为的强大就在于，它不是简单地重视技术，而是从市场需求出发，在现有技术的基础上开展研发。华为要求员工“不要去重新发明轮子”，还强调“超过30%的创新是浪费”，这就是华为的研发策略，也是华为研发高效率的根源。
真正高效的研发并不是投入人力、物力和财力那么简单，而是要在学习、借鉴的基础上进行符合市场需要的创新。贝尔实验室神话的破灭，就是因为其既脱离了市场需求，又断绝了与同行的交流和借鉴，最终迷失在技术的迷宫中。
华为显然深谙研发之道，在技术上提倡“拿来主义”。只要是已经出现的技术，华为绝不吝啬金钱，一定要获得技术的使用权。在华为人看来，成熟的技术可以让研发工作事半功倍，有效地提高研发效率。
为了吸收和引进外部技术，华为中研部曾专门成立了对外合作部，负责技术的吸收和引进。多年来，华为从清华大学、中国科技大学、北京邮电大学等高校引进了很多通信领域的先进技术，也非常注重与高校的科研团队合作，像SDh光网络技术、窄带CDMA技术等，就是通过合作开发出来的。
2001年以前，华为虽然重视技术的外部引进，但规模并不大，投入经费只占研发总经费的3%左右。当时，华为在国际上仅仅和美国德州仪器合作成立了数字信号处理联合实验室，和英特尔公司在开发、合作和技术资源共享三大领域有了合作意向，真正实质性的合作和引进并不多。从2001年开始，华为加大了合作的力度，将合作研发的经费比例从3%一举提升到了20%。
华为还加大了直接引进技术的力度，将大量的资金投放于购买技术上。2000年，华为曾从美国一家公司购买了长途密集波分复用设备和技术。这种设备和技术主要应用于骨干长途光传送系统，具有极大的市场价值。华为在该公司已有设备和技术的基础上进行集成研发，成功推出了功能更为强大的新产品。这款新产品在后来的几年时间内每年都能为华为带来几十亿元的销售收入，为华为的长足发展和国际化建设发挥了重要作用。
当然，“拿来主义”的弊端也是明显的，就是很难界定知识产权。有人说华为就像在刀尖上跳舞，随时都可能被竞争对手推入刀山火海。这话应该不是危言耸听，毕竟思科在美国起诉华为侵权的情景还历历在目。
无论如何，作为国际市场的后来者，中国企业大都要经历追赶的过程，技术上的“拿来主义”是绕不开的话题，也是唯一的出路。多年来，华为凭借“拿来主义”策略，将后发优势发挥到极致，很快就赶上了国际巨头，成为通信产业的重要一极。
早期，华为对知识产权并不敏感，也不知道很多技术是要通过付费才能使用的。当然，华为免费使用技术的习惯也和国内的环境有关。当年，华为经常派出大队人马奔赴全国各地，驻扎在各科研院所附近，通过各种方式学习相关技术，有时候还会通过“挖墙脚”的方式，将人才直接带到华为去。
还有一种说法是，华为将自己的员工安排到中兴等竞争对手的公司中做卧底，获取各种机密信息。
当然，华为不仅想方设法从国内的竞争对手和科研机构获得最新的技术资料，还会通过各种渠道从国际上获取前沿资料，保证华为能跟上产业的发展趋势。
20世纪90年代，华为在美国成立了一家公司，并对外宣称是华为在美国的研发基地。比较有意思的是，这个研发基地只有一名员工。其实，华为的目的很明显，就是为了近距离观察美国的通信产业，随时掌握国际通信产业的最新趋势，为国内的研究提供参考。
华为成立北京研究所时，并没有特别明确的研发课题，最终把研发方向确定为数据通信。这个方向的选择，正是华为通过观察竞争对手、科研院所和美国同行的动向作出的，很好地发挥了华为“谍报”的作用。
所谓“盯着”战略，通常是实力雄厚的大企业的专有战略。微软依据其雄厚的资本实力，在技术上采用“盯着”市场的战略，一经发现新的、市场价值明显的技术，便会投入大量研发资金，超越先进入者。
这种战略的好处是不用先期投入，可以节省大量的资金，但前提条件是企业必须拥有雄厚的资本实力，才能保证在短时间内实现对先进入者的超越。
在国内市场上，腾讯就是“盯着”战略的奉行者。多年来，腾讯凭借QQ庞大的用户群，先后涉足门户、网络游戏、无线3G、IPtV、C2C和搜索等领域。当然，腾讯在大部分领域都做得不错，但是基本上没有成为领头羊的壮举。
与微软和腾讯相比，华为是一家另类的企业。在规模还很小的时候，华为就开始试图“盯着”市场。
众所周知，华为有严重的通信展情结，几乎参加了所有有规模的国际通信展。在业界看来，华为的主要目的当然是为了打造品牌、推广产品，但他们显然忽略了，华为还有一个很重要的目的，那就是“盯着”市场，近距离观察竞争对手又有了什么样的新产品和新技术。
早期，华为的实力尚显不足，无法做到对全球各地同步跟踪，只能以美国为大本营，关注通信产业技术的动向。兰博公司的成立，只不过是华为迈出的第一步。从1995年开始，华为就开始定期、不定期地安排技术人员赴美国学习。从1995年到1998年，华为每年最少安排一次科研人员前往美国学习。1998年后，华为更是加大了考察力度。
现在，华为已经成为全球知名的国际巨头，再不用像以前那样只能“盯着”别人，却不能赶超。凭借强大的研发能力和资金实力，华为像狼一样盯着市场，每当发现新的技术萌芽就会猛扑上去，迅速成为最有力的竞争者。
研发人员往往会有一种不好的倾向，那就是喜欢埋头研发，通过研究解决所有问题。殊不知，他们花费数月甚至数年时间攻克的科研难题，很可能在很久前就被人解决了。这种“重新发明轮子”的行为，显然是一种严重的浪费。
任正非对这种浪费深恶痛绝，每当看到研发人员如此行事时，他都会给予批评。有一次，任正非问传输业务部的负责人传输SDh产品中有多少东西是自己开发的，对方很自豪地表示，关键技术除了芯片和操作系统之外，都是自己开发的。
这位负责人原本以为会受到任正非的表扬，没想到却被狠狠地批评了一顿。因为在任正非看来，这种闭门造车的研发行为是一种典型的浪费。按照他的说法，新开发量高于30%不叫创新，而叫浪费。
为了杜绝这种浪费，任正非指示中研部组织了一场“创业与创新大讨论”。经过讨论，华为研发人员意识到，任何一件新产品开发前，都必须进行调查研究，尽可能地继承前人的技术成果，减少自己的发明创造。
华为副总裁、首席法务官宋柳平说：“在通信领域，中国企业起步较晚，当华为进入电信行业时，国际巨头在这个领域里已经成长了数十年，积累了大量的技术成果。在这种情况下，首先要承认自己与西方公司的差距。按照华为的创新观念，就是要肯定和承认他人的成果，勇于继承、善于继承，在此基础上开展持续创新。”
为了获得创新的基础，华为每年都会花费大量的资金用于购买各类知识产权的使用权。据不完全统计，仅2008年一年，华为在专利许可费一项上，就向爱立信、高通等公司支付了超过两亿美元的费用。
事实表明，华为的创新政策是有效的。经过多年积累，华为终于可以在技术上和国际通信巨头分庭抗礼了。2008年，华为《专利合作条约》的专利申请提交数量达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。凭借雄厚的技术实力和大量的专利，华为可以通过交叉授权等方式，获得国际通信巨头的专有技术使用权，成为全球通信技术的分享者。
华为能获得如此大的成就，与公司提倡的“超过30%的创新是浪费”的研发政策密切相关。某公司总裁看了华为的研发数据后大为感慨，华为公司研发人员人均可以创收1600万元，而他的公司研发人员的人均创收仅为100万元。据说，他公司的部分研发人员和华为研发人员还是一个导师带出来的。很显然，差距不是因为个人素质的差异，而是缘于两家公司研发政策的不同。
任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：华为公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。这一制度其实和“超过30%的创新是浪费”的研发政策一脉相承、异曲同工，两者的目的都是提倡创新的有效性，鼓励有目的、有限度的创新。
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