1996年初春时节，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。短短几年后，因为这群“土狼”的存在，一些跨国巨头们寝食难安。

        在华为出征前的1995年12月26日，任正非在华为内部营销工作会上作了一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，他对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，那一点点领先的优势就会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出手时就出手……我们现在还不十分危险，若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

        基于这种危机意识任正非作出判断—国际化是华为度过“冬天”的唯一出路，并把它写进《华为基本法》，要把华为做成一个国际化的公司。

        1996年3月，华为正式踏入了开拓国际市场的艰苦而漫长的旅程。华为出海的第一站就是即将回归祖国的香港。因为世界上很多着名的电信运营商和电信设备供应商都云集于此，香港是世界电信公司最集中的地区之一。1996年，华为就与李嘉诚旗下的和记电讯公司建立了合作关系，标志着华为的程控交换机开始进入国际市场。

        因为香港将于1997年7月1日回归祖国，李嘉诚将发展的目光投向内地，正在寻求和内地企业合作，只是对内地的产品质量和服务还存在忧虑。香港客户那时候用惯了西门子的产品—国际与国内市场差别很大，如果连李嘉诚的公司都通不过，就很难取得香港市场电信业务的经营权。网络间各种程控交换机的性能配合千差万别，这无疑给华为增加了难度。

        刚走出去，任正非就发现了自己产品的不足。刚开始时程控交换机的接通有些不稳定，如果产品不能与和记电讯公司成功兼容对接，那么，取得电信经营许可证就会成泡影。那个时候每个人的压力都很大，为了尽快解决问题，大家都放弃节假日和休息时间，吃睡在实验室里，轮流安装调试。经过大家的共同努力，问题终于解决了，产品顺利通过了验收，拿到了香港电信业务经营通行证，成功迈出“扬帆出海”的第一步。

        从1998年开始，华为就把触角伸向世界的核心市场欧美。以俄罗斯为例，1997年4月华为就和俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司在当地建立了合资公司—贝托–华为，以本地化模式开拓市场。

        华为进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰说：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。1998～1999年我们一无所获，但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美元的业务，到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

        2004年对于华来说，是丰收的一年。这年2月，奥运会承办方点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并表示立即支付订金。

        同年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部，英国的权威媒体《泰晤士报》认为：“此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。”6月，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。

        紧接着，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备长期合同的竞标和阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat1.6亿美元的网络升级业务竞标中，华为均力挫国际众敌夺标。至此，作为中国的一家民营企业，华为已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。

        2004年，华为实现销售收入55.81亿美元，其中国外销售额为22.83亿美元，占总销售总额的41％，2000年到2004年，华为的国外销售收入增长了近18倍。2005年以后，华为的国外销售收入不断增长，一直保持占销售总额的65％以上。

        在2005年的战略研讨会议上，任正非再三强调：“国际化，是华为2005年的战略重点。”在中国企业纷纷进行国际化的过程中，华为的国际化被普遍归结为“华为模式”—以全球研发为特点—建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。在东欧、南欧市场相继打开后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

        华为副总裁邓涛曾经率兵从非洲转战欧洲市场，他深有感触地对记者说：“刚开始的时候非常艰难。当初，华为在欧洲地区只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是《中国居然也有3G技术？》，对中国企业充满了怀疑和不屑。”

        邓涛回忆说：“当时法国的一家电信公司采用华为生产的设备后，法国的主流媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为实地采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇‘惊世骇俗’的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。”

        后来邓涛发现中国企业与外国公司相比，不仅有劣势，同样也有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。

        经过10年的艰苦努力，华为的产品已经进入德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美20个发达国家，销售及服务网络遍及全球100多个国家。2010年，华为的销售收入达到1852亿元人民币，同比增长24.3%，其中国外市场实现销售收入1204亿元，同比增长33.8%，国外收入占销售总额的65%。华为的销售收入仅低于爱立信（其2010年的销售收入约为2145亿元人民币）。

        不论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟弥漫的伊拉克；不论是海啸之后的印尼，还是在遭受9.0级地震的日本……都留下了华为人的身影，都留下了他们奋斗的足迹，他们在国际市场开辟了一片广阔的天地。
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