华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》的着名讲话，号召华为人去开拓海外市场。此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。

        但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。直到2002年才真正获得认可和规模销售。然而这样的成功才是海外之路的开端，整个海外拓展过程荆棘密布。

        华为的海外市场战略，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门槛的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。

        在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以端产品积极进入发达国家市场。对发达国家，要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。面对发达国家较高的进入门槛（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等）。

        然而上述过程也是漫长而艰辛的。首先要让上述发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1～2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2～3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。

        因此，在国际化过程中，华为遭遇到如下一些问题。首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户，维持公司创立之初的丰厚利润越来越难。

        此外，由于踏入国际市场时，切入点是不发达市场，因购货方信用问题，拖欠货款的情况也十分严重。华为被拖欠的货款仍在20亿元以上，其中部分会成为坏账或死账。

        上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。当时华为的资产负债率约为55%，虽然当时的华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍不大。

        但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一旦市场发生波动，资本链便可能出现断裂。如此，任正非第二次喊出“过冬”。

        任正非在2004年三季度的内部讲话中再次提醒“华为要注意冬天”。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨了华为的内部问题。

        任正非这次作出的是一个长期趋势的预测。他说：“造成冬天的来临是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先很难产生市场优势，而客户关系和客户需求成了重中之重。我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”

        他的根据是，传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源。支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，二是硅片的原料二氧化硅，都是取之不尽用之不竭的资源，电子产品因而过剩。因此，这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。

        任正非认为，华为在成本问题上占了优势，特别是与西方公司相比，在研发成本上和国际公司相比华为只有1/3左右，成长情况还比较好，所以度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。

        华为的措施是，要积极扩大海外市场；在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人；要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低；适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。在当时残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过来了。

        2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售额273亿元；国际销售额22.8亿美元（约合189亿人民币），占总销售额的41%，创造了17年历史中的最高销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了重要的贡献。
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