为了在未来融合宽带业务的激烈竞争中“帮助客户成功，为客户创造长期价值”，2009年4月24日，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上讲话时提出了一个面向未来全业务运营的理念，叫“深淘滩，低作堰”。

        任正非在讲话中说：

        深淘滩，低作堰，是李冰父子两千多年前留给我们的深刻治理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马引水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在浇灌造福成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴涵的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供给商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。

        “深淘滩，低作堰”这一理念的核心就是“帮助客户成功”。任正非所说的“低作堰”指的是如何处理与运营商的关系。运营商是设备供应商的客户，也是衣食父母。作为制造商，必须高度关注、深刻理解运营商对网络设备的新诉求。近年来，运营商的ARPU（每用户平均收入）呈逐年下降的趋势，增量不增收是全球现象。运营商不能不关心采购成本和运营维护成本，在采购网络设备时，不仅对设备性能、技术、后续演进提出很高要求，而且对设备价格也提出了苛刻的标准。在金融危机的环境下这种倾向更加突出。此时的设备商如何应对客户的这种新诉求呢？的确，有时这种诉求令一些设备商在设备订单面前深感苦恼。签单可能不赚钱，不签又怕丢了市场。怎么办？任正非提出不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客创造长期价值。这无疑是颇有远见的理念，也的确需要一些勇气。毕竟，供应商的现金流压力也是时刻存在的。

        2009年9月，华为从个人电信业务将横向整合消费、娱乐、金融、服务等活跃领域出发，形成一个以宽带体验为中心的开放的生态环境。电信业价值将向平台化、多元化的数据业务加速转移；对于家庭市场，高清视频、“OnDemand”概念与以互联网为核心的新媒体的结合，将大大推进家庭网络的发展，网络流量迅速增长，而运营商应注重对渠道两端市场的渗透和延伸价值，通过接入控制、开放的媒体分发业务平台、智能扁平化网络以及定制终端争取产业融合的主动权；在人均接入接近饱和的未来，行业应用有望成为下一个“500亿用户”的潜在市场，运营商可以利用大网优势，集成产业链能力，聚焦中间业务平台的开发，提供通用终端模块，联手厂商降低成本，推进数字城市的进程。

        华为始终聚焦于客户的挑战和压力。在新的市场形势下，华为将与运营商共同探索全业务的成功之路，持续创新，践行“全力以赴，成就客户”的承诺。

        华为作为领导厂商，即使在2008年爆发的全球金融危机中仍取得逆势上扬的业绩，但任正非清醒地感受到金融危机带来的严峻挑战。“深淘滩，低作堰”，实际上提出了金融危机时期企业对内和对外两个方面的战略。深淘滩指的是要进一步挖掘企业的潜力。在金融危机面前，一些企业为了压缩开支节约成本，不惜大幅削减研发、市场营销费用，而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节，削减这些费用，对企业的长远发展将带来致命影响。例如前几年，一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也外包给渠道经销商。结果没过多久，曾经红火一时的品牌一个个都销声匿迹，教训是十分惨痛的。这些案例反过来证明，对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入。否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下了。

        长期报道华为的《人民邮电报》资深记者姚传富认为，“深淘滩，低作堰”更重要的意义在于，它对设备制造行业提出了一种新的商业模式，是对高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式的颠覆。设备制造企业要想保持可持续发展，一方面必须始终保持对于技术创新等核心竞争力的投入力度；另一方面，对于投入与回报的关系也要辩证地看。可能有的设备订单短期没有收益或者收益很低，但从长远看，它减轻了运营商的成本压力，赢得了运营商的长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。华为和中兴近年来能够快速崛起于全球设备市场，与他们在经营理念乃至商业模式上的领先是分不开的。适者生存，在新的市场环境下，其他的设备供应商能否跟上华为、中兴的脚步，也将关系到其未来的市场地位。
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