2005年，华为成立了日常最高决策层EMt（经营管理团队），由孙亚芳董事长、任正非总裁以及6位分管不同领域的副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。EMt团队具有最高决策权，作为首席执行官的任正非也只是执行其决议。华为开始从任正非个人主导型的管理模式走向EMt的管理模式，华为新的使命与战略已经开始摆脱了任正非个人意志，体现出EMt团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。华为EMt成员大都低调而沉稳，在华为，内部“接班人”的话题也就此淡化。

        2010年10月27日，一纸传闻将华为再次推到舆论风口，传言称任正非为其子接班铺路逼走董事长孙亚芳，任平将成为华为的接班人。28日，华为发声明称：“关于华为公司高层变动的消息，纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符，要求停止炒作。”任正非还在回应中强调，自己决不任人唯亲，接班人将按《华为基本法》的规定，从员工和干部中产生。

        也正是在这一年，任正非大刀阔斧地对公司内部的组织结构进行调整改革，重新组合设立了销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作以及人力资源等7个职能部门。但是，仅仅是组织结构上的调整并不能保证企业管理权的有效传承。

        2010年，华为宣布了两项重大战略，内部的一系列调整，是为了更好地执行战略，将任务落实到人。2011年1月，任正非为适应业务需求，根据内部业务部门的变化，再次对华为组织架构进行调整。

        《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯说：美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还能够源源不断地为美国培养优秀的领袖、优秀的人才。企业也是如此，有些公司创建于百年之前，却至今生机勃勃，比如通用电气。因为他们的先贤建造的是一个能够源源不断培养优秀后继者的组织。那里的传统是，每个总裁都要选拔好几个接班人加以挑选，然后确定唯一的继承人，未选上的人则要离开公司，以防日后出现管理困难。由于人才济济，美国大公司领导层中出身于通用电气的也最多，正是这样的制度确保了公司的常胜不败。

        尽管华为拥有数以千计的博士，本科以上学位占员工的大多数，拥有出色的执行力，但却缺乏眼光卓着的战略家和成熟的管理者。任正非也意识到了这一点，他经常提起引进外部人才使内部机制永远处于鲜活，但是引进的高层很难融入华为的强势文化中，华为内部成长起来的创业者也很难接纳外界经理人，华为唯一的外来副总裁李玉琢在华为只待了4年。任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。1999年任正非感慨：“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力，结果我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是如果我们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀？”2000年，任正非又提出：“等公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况看，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。几年来，任正非一直在物色接班人，结果却是没有任何确定的人选。

        当时，如果单以年龄而言，任正非确实无须过多考虑“接班人”问题。2009年2月5日，在联想集团巨亏之时，与任正非同龄的柳传志选择复出，仅用一年时间扭亏为盈，带领联想集团走出了困境。在接班人的问题上，柳传志虽谨慎小心，但也步步为营地解决机制问题，通过引入泛海控股，进一步让联想控股管理层增持股份，已经在为交班做好准备。

        对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。任正非在关注战略发展的同时，更持续关注华为内部运作模式的转变。

        作为华为创始人、10万华为人精神领袖的任正非今年已经67岁了，随着年龄的增长，接班人的问题恐怕已是华为面临的最为紧迫的问题。选择接班人是一个让人头痛的问题。全球第一首席执行官杰克·韦尔奇认为：长寿的大公司一是企业文化的传递，二是靠接班人的培养。

        任正非认为，华为不是一家家族企业，它的快速崛起，靠的是制度保证。而华为要确保未来优势，就必须不断调整自己的组织架构，使之更合理，更完善。把制度理顺，华为才能运转顺畅。

        至于华为的接班人问题，低调的任正非也并没有回避。其实早在十几年前，他就深思熟虑过接班人这个问题。他最近还公开表示：“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲；华为不会出现由一个人决定公司命运的情况”。《华为基本法》第一百零二条明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖，这叫“全员接班制”。这充分说明，公司职业化、制度化发展才是任正非对接班人的第一诉求，而远非家族控制力。任正非早年就说过：“如果他们（股东们）能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。但就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是件好事。”

        但是，任正非似乎并不急于在这一问题上寻找答案。在过去几年之中，华为内部的经营体系也发生了变化，正在向集体决策的方向转变。2005年，华为取消了原有的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立EMt，公司重大战略决策均由EMt决定。

        和中国大多数民营企业一样，华为在成长中被深深地打上了创始人任正非的烙印。毋庸置疑的是，没有任正非就没有华为。今天的华为，企业的最高管理层是一个被称为EMt的团队，类似于西方企业的董事会，但任正非本人仍然是华为绝对的“精神领袖”，其强势的风格，仍然对华为这艘航空母舰的正常运转起到至关重要的作用。
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