第1节 公司需要不断开发新产品

        所有新产品中只有不到10%的真正属于创新或新问世产品。由于他们对公司和市场来说都是新的，因此，这些产品包含了非常高的成本和风险。

        在消费者的需要和口味不断变化、技术日新月异、产品生命周期日益缩短，以及本国和外国竞争日益剧增的情况下，我们的产品越来越容易被淘汰。不开发新产品的公司正在承担很大的风险。企业为了生存，唯一的办法就是持续地开发新产品。美国的3M公司是这方面的典范。

        3M公司营销60，000多种产品，从砂纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。

        新产品不是自然诞生的。3M公司努力地创造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。

        3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品待在一起直到它成功或失败。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。

        每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

        在执著追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。

        3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能没有做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。

        新产品的开发不仅仅需要创意，更需要科学合理的制度来保证创意的实现。3M公司无疑在这方面做出了表率。一般来说，开发一项新产品，需要做好以下工作：

        1、制定市场营销战略。形成产品概念之后，需要制定市场营销战略，企业的有关人员要拟定一个将新产品投放市场的初步的市场营销战略报告书。

        2、商业分析。当企业发展了新产品概念和营销战略，就可以对该产品概念作商业吸引力评价——复审销售量、成本和利润预计，以确定它们是否满足企业的目标。

        3、产品开发。如果产品概念通过了营业分析，研究与开发部门及工程技术部门就可以把这种产品概念转变成为产品，进入试制阶段。只有在这一阶段，以文字、图表及模型等描述的产品设计才变为实体产品。这一阶段应当搞清楚的问题是，产品概念能否变为技术上和商业上可行的产品。如果不能，除在全过程中取得一些有用副产品即信息情报外，所耗费的资金则全部付诸东流。

        4、市场试销。新产品样品经过部分消费者(或用户)试用基本满意后，企业通常根据改进后的设计进行小批量试生产，在有选择的目标市场上做检验性的试销。同时，深入调查经销商和顾客，再进一步改进设计或生产情况。试销不仅能增进企业对新产品销售潜力的了解，而且有助于企业改进市场营销策略。如从市场试销中，观察试用率（即首次购买的比率）和再购率（即重复购买的比率）的高低，对及时了解新产品能否销售成功有着重要意义。

        5、产品上市。在对试销的产品作出总结和改进之后，产品上市，并不断在顾客的反馈中完善产品。

        

第2节 新产品成功上市需要合理的营销决策

        一旦管理层发展了产品概念和营销战略，它就能够对这个建议的商业吸引力作出评价。管理层必须复审销售量、成本和利润预计，以确定它们是否满足公司的目标。

        决定新产品上市成功与否的因素和变量很多，有来自社会宏观经济领域，有企业自身对于资源的认知与把握，有竞争环境时代特征等等。企业需要综合各方面因素调整自己的营销策略。

        皇明太阳能集团发展至今，已是世界太阳能产业的领导者，年推广集热器面积200多万平方米，相当于整个欧盟的总和、比北美的两倍还多。然而，在皇明在进入太阳能产业之时，无论国内、国外都无先例可循，但是，皇明集团不仅将产业做强、做大，还把太阳能做成了一个巨大的产业。

        自从进入工业化以来，人类对环境的危害就是无休止的，但是“皇明模式”却开拓了一条能源的可持续发展之路，实现了环境与工业、市场的共赢。追寻皇明模式，要从以下三方面说起：

        1．零市场启蒙

        皇明集团在进入太阳能领域时，整个行业内无参照、外无引进，更没有政府的大力扶持，面对如此困境，首先要解决的就是市场问题，当时公众对太阳能产品几乎就是零认知，皇明的首要任务就是培育市场、培育客户，将前期投入都用到了太阳能科普教育上。

        皇明的宣传队伍是地毯式的，通过发放9000多万份《太阳能科普报》，建立了10000多个营销网点，皇明太阳能赢得了众多的忠实客户。产品靠着科普越卖越多，而企业赚取的利润也越来越丰厚。利润中的一大部分被抽出继续支持科普，承担了更多社会启蒙的社会责任。

        2．获得行业核心技术

        皇明掌握了太阳能光热利用的核心技术，在太阳能相关产业的技术研发上，如太阳能一体化建筑、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能灯具、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷方面都走在了行业前列。皇明集团的ODIC技术战略，整合了全球先进的太阳能应用技术，实现先进技术与市场应用的良性转换。

        3．明确行业定位

        太阳能行业的竞争早期，国内有超过三千家的太阳能制造企业，其中大多是区域性的小品牌，产品价格低，规模小。各企业为了占领市场，纷纷降低价格，导致品牌定位不明晰，企业缺乏信誉，产品质量不过关。

        皇明面对太阳能热水器的行业现状从一开始就拒绝了价格战的诱惑，确定了自己的战略定位：高端的、提供大型太阳能热水器的太阳能生产商。皇明逐渐舍弃低端的产品线，集中精力做高端产品。占据行业高端的皇明因此有效地巩固了自己的竞争优势。在销售方面，皇明把自己原来良莠不齐的代理店全部转换成了集销售、服务、形象展示于一体的5S店，这样大大提升了皇明的品牌形象。

        取得技术、规模与品牌优势之后，在行业企业的产品价格下滑的情况下，皇明新品的价格反而在升高。皇明找到了自己独特的位置，没有一个品牌可以模仿。

        皇明太阳能热水器在进入市场之初，就紧紧抓住行业商机，并对自己进行了精准定位，确立了科学合理的营销战略，在太阳能热水器的新市场树立了自己无可匹敌的地位。营销专家建议，企业在发展新产品的营销策略时，应注意从以下方面进行决策：

        1、推出时间。营销经理需决定在什么时间将新产品投放市场最适宜。例如，如果某种新产品是用来替代老产品的，就应等到老产品的存货被处理掉时再将这种新产品投放市场，以免冲击老产品的销售，造成损失。如果某种新产品的市场需求有高度的季节性，就应在销售季节来临时将这种新产品投放市场。

        2、推出地点。营销经理需决定在什么地方(某一地区、某些地区、全国市场或国际市场)推出新产品最适宜。能够把新产品在全国市场上投放的企业是不多见的。一般是先在主要地区的市场推出，以便占有市场，取得立足点，然后再扩大到其他地区。因此，企业特别是中小企业须制订一个市场投放计划。

        3、推出目标。营销经理要把分销和促销目标面向最优秀的顾客群。利用最优秀的顾客群带动一般顾客，可以以最快的速度、最少的费用，扩大新产品的市场占有率。对新上市的产品来讲，最优秀的顾客群一般应具备以下特征：他们是早期采用者；他们是大量使用者；他们是观念倡导者或舆论领袖，并能为该产品做正面宣传。

        4、推出方法。企业应决定要在市场营销组合各因素之间分配营销预算，确定各项营销活动的顺序，有计划地开展营销活动。

        

第3节 阶段性地开发新产品

        一个公司一旦对节能型市场细分，选择了它的目标顾客，识别出顾客的需要并确定了它的市场位置后，就能更好地开发新产品。营销者在这个新产品开发过程中起到关键作用，营销者与研究开发及其他部门人员，在产品开发过程的每一步骤中，便是和评价新产品创意并共同工作。

        伴随企业环境的变迁和企业战略的转换，阶段性新产品开发目标会有所不同，但追求销售额和利润的成长这一大目标是长期不变的，是大多数企业共有的目标。在这个大目标下，企业应依自身内外部环境的特点，制定相应的目标。

        1985年，微软推出最早用于苹果麦金塔电脑的Excel1.0软件，1988年推出可与IBM兼容、被评论者誉为“一件艺术品”的版本Excel2.0。Excel不仅在试算表市场上大展拳脚，还帮微软最新的操作系统“视窗”打出半边天下。同时，微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如ord软件。

        另一方面，平台部门则看守住微软的核心产品——个人电脑操作系统。MS-DOS每隔二年就要更新、升级一次，但最终还是会被新产品取代。这时，微软一改往日几个月完成一件工作的作风，而以将近七年的时间发展MS-DOS的后续产品“视窗”。视窗的开发不是基于财务原因，因为MS-DOS当时还是一个销路极佳的产品，而是因为比尔·盖茨想为个人电脑建立更新的标准。

        然而，1987年视窗推出时并不成功，第二年推出IBM及兼容电脑版本时，也只略有改善。原因很简单，主要是由于比尔·盖茨的长远思考，他通常让微软的软件超越现有的硬件设备。视窗必须搭配功能强大的电脑效果才会最好。但比尔·盖茨发现，IBM并不积极推出功能更强的机型。后来，还是康柏领先推出了386。微软新软件和IBM硬件间的“不兼容”，透露出微软的矛盾处境。

        1989年，微软与IBM的合作关系破裂，IBM独立发展OS—22，但后来推出的新版产品并不能突破MS-DOS的掌握和控制，也不能阻碍视窗的前途。尽管IBM十分努力，操作系统的标准仍是由微软来制定的。

        微软推出改良版视窗后，IBM兼容电脑制造商急于把改良的视窗装进自己的电脑，而软件厂商也以视窗为标准，开发软件。由于记忆空间增加，视窗3.0可以同时开启数个应用程序。

        视窗3.0的上市是“最豪华、盛大、昂贵的软件上市行动”。兼容电脑生产商争相安装视窗3.0，软件从业者也改写程序以符合视窗的新环境，视窗的成功，使微软的业绩从1988年的5.9亿美元，剧增为一年后的11.83亿美元。

        从此，微软成为自IBM在50～70年代独霸电脑业以来，科技业中从未出现过的影响力强大的公司。1986年微软迁居到华盛顿雷蒙后，改新名称为“绿色巨人”，以便和“蓝色巨人”的称呼相对应。

        新产品开发战略可分为因应型和预应型两类。前者顺应环境改变而研制新产品，后者强调争取主动，努力把握环境变化的趋势，因势利导及时推出新产品。案例中的微软公司很明显采用了预应型的新产品开发战略。因应型和预应型战略具体而言有以下不同：

        1．因应型新产品开发战略。此战略的内容包括：

        ①调整和改进企业现有产品以便更好地与对手的新一代产品竞争市场；

        ②迅速模仿竞争对手推出的新产品；

        ③绝不率先推出新产品，但竞争对手一旦推出新产品，马上推出比对手产品更好的产品；

        ④根据消费者要求和偏好的变化，不断研制新产品。

        2．预应型新产品开发战略。此战略的内容包括：

        ①全力开发高新技术产品。如美国3M公司明文规定，事业单位销售额的30％必须来自上市时间少于五年的产品，事业单位销售额的6.5％必须用于新产品的研究与开发活动；

        ②研究消费者需求并开发新产品来满足这一需求；

        ③建立新产品创新机制，使企业拥有永续创新能力，而不仅是研究和开发一两件新产品；

        ④借助资本市场和资本运营的力量，兼并或收购新产品开发能力优秀的企业。

        企业应当采用因应型还是预应型战略，与市场的规模和成长性、创新产品的保护能力、竞争力的强弱以及企业的市场定位有关。另外，不同的事业单位战略也要求采取各异的新产品开发战略，如开拓型事业单位战略要求使用预应型新产品开发战略，而在防御型事业单位战略条件下，最适合运用因应型新产品开发战略。

        

第4节 找到新产品构思的“最好方法”

        亚洲国家逐步认识到创新的重要性，很多国家和地区都在建设高科技园区——中国大陆、印度、韩国、中国台湾、马来西亚、新加坡。亚洲企业把他们的科学家与技师送往全球研究中心培训。诸如中国海尔这样每年生产400多种新产品的企业，已经聘请了外国专家同当地员工一起工作。

        新产品构思的重要性是毋庸置疑的，新产品构思方法是激发创造性的重要工具，企业必须予以应有的重视。新产品的构思有多种方法。

        吉井信之以多年的经验和敏捷的头脑感觉到，闭路电视将来一定会普及到一般家庭。对此，他有坚定的信心。他与志同道合的好友东吉博携手合作，设立日本闭路电视公司，销售新出品的闭路电视机，并从事拍摄闭路电视用的录音录像带的开发。

        由于闭路电视是一项全新的产品，大众对其缺乏足够的了解。所以公司费了很大的劲也难以扩展业务，生意很清淡。然而他们的预测和判断没有错。其后不久，日立等各大电器厂商就竞相开发闭路电视机。随着闭路电视机的逐渐普及，吉井信之的公司很快就取得了不错的效益。

        日本闭路电视公司的主要商品是结婚当天用的录像带。这种产品销量占总销售额的60%左右，可足足放映一小时的软片和录音带，一套卖五万日元。其次则是用于记录各种赛事的录像带。它通过录像球队实地比赛时的情况，然后卖给球队，可以使球队看着清晰的画面自我检讨得失，这样就可以总结经验、吸取教训，以提高训练效果。此外，公司还出售录制开幕式、运动会、游园会、商品展览、戏剧歌舞等场面的录像带。

        闭路电视机的使用范围很广。它的优点之一是，不必做成拷贝就可直接放映。而最近相当普及的十六厘米摄影机所拍摄的软片，如果不做成拷贝，就没有办法放映。

        许多大饭店为了让外国旅游者欣赏都市夜景和名胜古迹的水光山色，录下了都市内的风光及各名胜古迹，然后利用闭路电视放映给各间套房里的旅客观赏。这项服务得到了旅客的好评。

        后来，百货公司和制造厂也在店里摆设一部闭路电视机做广告。这些影片的内容是产品的制造过程、商品介绍以及该公司的各种动态等。这种广告是活动的、立体的，可以让人看得清晰、详细，当然要比通过报纸期刊等媒体发布的广告视听效果高出许多。

        后来，涉足这一领域的大型电器公司日益增多。但是在闭路电视界棋先一着的日本闭路电视公司，已经具备了领先市场的优势。

        日本闭路电视公司就是通过最大限度地满足消费者的需要，从而获得了成功。新产品的构思有多种方式，我们可以把新产品构思方法分为以下四类：

        1．属性分析法。审视已有产品的过程中，我们可以产生新的产品概念，这个过程已经引发了许多具体方式。

        2．需求分析法。这是一种将注意力集中在用户需求上的方法。例如，考察一种产品的用户(公司或个人)。

        3．关联分析法。促使头脑以一种新的独特的方式去看待事物，在平常看来毫无关系的事物之间发现联系。

        4．群体分析法。对于同一问题，一个人单独研究无法与一个有机结合的群体的创造性相比。因此，我们必须形成各种各样的群体来弥补个人创造性的局限。

        许多企业使用需求分析中的一种或多种方法，并常辅之以群体创造力方法中的一种来适应各种不同的情况。他们以创造性为研究对象，开发了许多新产品构思方法。但是，我们不能认为这些方法是分别独立使用的，或者在这么多的方法中找出一个“最好的方法”。企业长远规划对于企业长期激励特别有效，但是在实际运作过程中，需求分析和关联分析在遇到意外的困难时非常有用。

        

第5节 新产品开发的第一步是寻找创意

        顾客需求和欲望是寻找新产品创意的合乎逻辑的起点。大量的产品的新创意起源于用户。

        新产品开发过程的第一个阶段就是寻找产品创意。新产品创意来源有很多：顾客、科学家、竞争者、雇员、经销商和最高管理层。无论创意来源于何处，最终落实到产品上，都是以满足客户的需求为目标。

        以往的盛味精的瓶子里都附有一支舀味精用的小匙。

        一次，一位味精公司的总裁对下属们说，如果谁对公司的制品及业务有改进的新创意请提出来，若公司采纳，将会重赏创意人。

        这一号召得到了大多数员工的响应。有个叫近藤一夫的年轻人，他认为自己没有提出任何创意而有些不好意思，于是他开始动脑筋。数天之后，他突发奇想，并把这个精妙的创意写在一张纸条上——使用味精时，首先要把盖子打开，然后拿出小匙，再伸手舀味精，放好味精后，收起小匙，而后再盖上盖子，这一程序过于繁琐。如果在瓶子的盖子上面开一些小孔，那么使用时就不用大动手脚，直接把瓶子倒过来摇一摇就行了。这样写好后，他就偷偷地把纸条放在总裁的桌子上，当然，上面加上了他的签名。

        但他对自己的这一创意缺乏信心，本来就羞怯的他，遇到总裁时就更加不敢与总裁正面相对了。他认为自己这项羞于见人的创意，总裁见了肯定不快，没想到总裁却感到很满意，立刻把他的创意报告给董事长。

        果然，不久以后，他的提案被公司采用。后来，该公司的味精瓶子就一律使用有小孔的盖子，销售量也一下子增加了50%。怕惹人家嘲笑的这项创意竟然收到了奇迹般的效果。

        这个公司就是闻名世界的铃木味精公司。这位年轻人也一跃而成为被人另眼看待的人物。后来，近藤因为这一卓越的提案，被提升为课长，同时得到500万日元的奖金。

        可见，使产品充满智能化未必就一定需要特别高深的科学技术，有时候一个小小的创意就可以改变产品的命运。

        近藤一夫一个小小的创意却产生了奇迹般的效果。可见，在产品开发过程中，创意是至关重要的一部。创意的产生是新产品开发的第一个步骤，只有有了好的创意，才可能有好的产品。在新产品开发过程中，我们需要对产品创意进行如下管理：

        1、寻求创意。新产品开发过程是从寻求创意开始的，所谓创意就是开发新产品的设想。虽然并不是所有的设想或创意都可变成产品，寻求尽可能多的创意却可为开发新产品提供较多的机会。新产品创意的主要来源有多方面。一般说来，企业主要靠激发内部人员的热情来寻求创意。

        2、甄别创意。取得足够创意之后，要对这些创意加以评估，研究其可行性，并挑选出可行性较强的创意，这就是创意甄别。甄别创意时，一般要考虑两个因素：一是该创意是否与企业的战略目标相适应，包括利润目标、销售目标、形象目标等；二是企业有无足够的能力开发这种创意，如有无资金能力、技术能力、人力资源、销售能力等。在新产品创意的发展过程中，公司需要不断对它的总成功了进行评价。一般采用以下公式：

        总成功率=技术完成率*在技术完成率确定后的商业化率*在商业化率确定后的经济成功率。

        

第6节 有吸引力的创意提炼为产品概念

        产品创意（product idea）是公司本身希望提供给市场的一个可能产品的设想。产品概念（product cept）是用有意义的消费者属于表达的详细的构思。

        有吸引力的创意经提炼可以成为产品概念。产品概念是用有意义的消费属于表达的详细的构思。

        在许多快速消费品行业，大家对产品概念津津乐道，甚至出现了“概念营销”等视产品概念为独门暗器的理论，然而却不见得对产品概念的真谛有所了解。“产品概念”从本质上说就是产品卖给消费者的是什么利益点，即满足消费者的是什么需求点。任何产品都有其市场存在的理由，这些理由是因为消费者对该产品的利益存在着一定的需求。

        人们不会忘记曾在市场上十分火爆的“洗肺系列”。山西靖华科技开发有限公司、北京清华同仁科技有限责任公司联合生产的“清华清茶”，率先打出了“洗肺”的概念，并以一句十分到位的广告语“老公，烟戒不了，洗洗肺吧”而迅速传播，一时间让消费者与经销商同时晕头转向：“是呵，保健品已经把身体上的各个部位都开发到了，还有这个肺部大有文章可做。”于是消费者激发起了潜伏的需求，经销商看到了一个仅存不多的黄金市场。

        于是清华清茶开始了在全国的扫荡，以“整版平面广告”、“狂轰滥炸20天”的独特方式，在全国掀起了继“补钙热”、“补血热”之后的“洗肺热”。

        很多企业都为这股热潮所倾倒，认为一个概念可以做大一个市场。于是，冬凌神奇茶、颐玄保健茶等产品迅速跟进，经销商也失去了应有的理智：“只要是洗肺概念的产品就能赚钱！”

        然而，当更多的跟进产品还没来得及亮相的时候，洗肺的泡沫概念却很快被捅破了。各媒体对洗肺热进行了深度调查后，发现了其中的“猫腻”：“洗肺在医学理论上是不成立的”。

        随着清华清茶等“洗肺系”在各地遭遇“红灯”，真相也被披露：清华清茶的核准功能只是“清咽润喉(清咽)、免疫调节”，而清华清茶在各大媒体大篇幅宣传的“清除烟毒、降低烟瘾、提高免疫、能清洗肺部吸入的尼古丁、焦油、汽车尾气、工业粉尘及烟尘菌，可有效预防和改善慢性咽炎、咳嗽等呼吸系统疾病”纯属虚假宣传。

        最后，当卫生部撤销了清华清茶等产品的保健食品批准证书，一场轰轰烈烈的“洗肺热”终于落幕了。大家所企盼到的“产品概念造就成功”的大戏终归没有完美的结局。

        企业必须开发新产品，但很多新产品都不容易成功。因此，企业需要认真制订新产品开发计划，并找到系统的新产品开发程序。科特勒认为，开发新产品首先要解决的问题应该是产品概念的设计。

        确定新产品的创意后，企业需要将有价值的构思进一步转化为具体的产品形态。同一构思可以转化为多种产品形态，如对某个老年滋补品的构思，可以设计以人参为主要成分，也可以以鹿茸或蜂王浆为主要成分；可以是粉状品，也可以是晶体或液体等状态。在产品构思概念过程中，也会淘汰部分不适宜的构思。

        企业在建立产品概念时，要以整体产品概念为基础，从产品核心功能、实体形式、包装、服务等各方面加以考虑。产品构思的概念化，是企业对此构思的解释，也可以看成是顾客心目中对此构思的理解，所以企业在进行这阶段工作时，要以潜在顾客的需求为标准，决定产品应是何种形象，哪些部分要重点突出，以及开发是否要停止在该阶段。

        

第7节 通过新产品试销不断改进产品

        新产品的原型准备好以后，必须通过一系列严格的功能测试和消费者测试。

        确定了新产品的概念后，新产品就进入开发阶段，在新产品开发之前，企业还应该进行一系列的分析，并制定相应的战略。

        娃哈哈可说是众所周知，从一个小企业成为一个集团公司，它做得和成功。以它的实力，消费者很信任它。他众多的品牌中，它一直深受消费者的喜爱。不过，娃哈哈桶装水在进入湖州市场时，该市场对于娃哈哈而言，还是个新市场。要进入新市场，花费的成本比较大，一时难以获取满意的利润。而且娃哈哈桶装水的售价高于一般的桶装水，可能不能马上赢得竞争者的顾客。因此，在产品开发与试销阶段，娃哈哈就制订了周详的计划。

        娃哈哈桶装水进入湖州市场，首先是借助湖州电视台或者其他一些媒介播放娃哈哈桶装水的广告。播出的时间安排在每天黄金广告播出时间段。与此相关的配套活动是，在销售初期，组织一次“娃哈哈桶装水公司”赞助的专题电视节目，包括点播电视剧和开展电视活动，中间可插播娃哈哈桶装水的广告和知识。

        在电视上强力广告轰炸的同时，通过《湖州日报》、《湖州晚报》的刊登广告来加大宣传力度，并印发印刷娃哈哈桶装水的宣传纸。在试销期间，每周的双休日，在湖州市中心开展促销活动。传发宣传纸，设点答题有关问题。同时，也可以采纳奖励的措施来刺激消费者的注意。该活动的具体安排中，注意人员的安排是4～6人。其外的相应配套活动有定期在居民区开展一次宣传活动，包括参加一些社区活动。同时可以通过公共关系，参加一些公益性的社会团体活动。最后，每月可开展一次“娃哈哈桶装水”的问卷调查收集消费者意见，以采取改进措施。

        总之，在娃哈哈桶装水进入湖州市场的试销阶段，娃哈哈公司就发动一切力量，扩大产品的影响力，最终成功打开了湖州市场。

        娃哈哈主要通过强力有效的广告来在打开自己的销路。并在试销阶段不断根据消费者的反应来调整自己的策略，为我们的产品试销作出了典范。企业在进行产品的开发与试销时，具有很强的目的性，在此阶段要准备确定品牌名称、包装设计和制订一个准备性的营销方案，并在更可信的消费者环境中对产品进行试销，以达到了解消费者和经销商对使用、购买及重购该产品的反应及市场规模、特点等目的。

        除此之外，企业还希望从中了解到消费者对试用、首次购买、再购买、采用和购买频率等决定销售状况的主要因素的态度、水平，并了解愿经营该产品的经销商的数量、规模、承诺和要求。以下的市场试销方法可供借鉴：

        销售波试销法

        企业能用此法测定不同的广告概念对产生重复购买的影响程度。企业向最初免费试用产品的消费者以优惠价重复提供该产品3～5次(销售波)，并粗略统计有多少消费者再次选择本企业的产品，从而估计消费者在本企业产品与竞争产品并存时的重复购买率。

        模拟商店测试法

        可以邀请数十名具有代表性的顾客观看简短的商业广告，内含该企业要推出的新产品广告，但并不加任何特殊说明；然后提供少量资金供他们到预先选定的商店中去购物，可以购买或不买任何物品，企业注意统计有多少消费者购买了新产品或竞争产品；接着把他们召集起来了解购买或不买的理由；几天后，用电话再次询问他们对产品的态度、使用情况、满意程度和重购意向。该方法具有针对性，而且效果显著。

        微型市场试销法

        企业通过选定的商店试销新产品，测试货架安排、橱窗陈列、购货点的

        促销活动和定价等因素对消费者的影响以及小型广告的效果，并通过抽样调查衡量产品试用率和消费者对产品的印象，从而对新产品的正式投放进行预估。

        试点城市试销法

        这种方法能获得对未来销售较可信赖的预测，能对不同的营销计划进行测试，发现产品的缺点，得到有价值的线索，但费用昂贵。企业选定少数有代表性的测试城市，将产品在商业部门经销并努力取得良好的货架陈列机会，同时展开全面的广告和促销活动。

        

第8节 新产品上市规划决定产品成败

        在新产品正式上市时，进入市场时机的选择是个关键问题。这是对手也接近完成其新产品的开发工作，公司面临着首先进入、平行进入或后期进入三种选择。

        新产品上市是产品创新的必经之路，是产品获得成功最重要的一步。开发新产品的目的是把它拿到市场上销售并获得利润。无论使用何种方式而诞生的新产品都要走向市场。在实验室存放的新产品如果不推向市场，再好也没有意义。

        因此，产品的上市规划至关重要。再好的产品，如果没有在合适的时机上市，终将功亏一篑。在这方面，福特公司开发“埃德赛尔”汽车失败的案例可供借鉴。

        福特公司“埃德赛尔”牌汽车的推出可谓用心良苦。公司就曾为“埃德赛尔”牌汽车做了一个声势浩大的广告节目，花费了40万美元，并由商业电视圈内最热门的两个明星主持，但市场反应并不强烈。

        公司花费了十年时间，耗资5000万美元，结果却不尽如人意，销售额不及计划的1/5。后来几次试推产品，还是没能成功。

        福特公司事先也曾做过周密的市场调查、民意测验，并招募推销高手，借助媒介大加宣传。只因产品推出之时正逢大萧条期而价格暴跌，其他品牌汽车的销售情况也不佳，“埃德赛尔”车的命运就更为悲惨。在这样的市场环境下，再好的产品都有可能遭到厄运。

        选择时机的失误不仅给福特公司带来巨额损失，由于长期滞销，它在消费者心目中的形象也大大打了折扣，极大地破坏了公司的形象。

        新产品上市失败的案例并不鲜见，有些并不是产品自身的不足，大多数情况下是决策者们不善于把握有利时机。

        IBM在新产品投放之前，总是先让别的公司去承担风险，然后再将他人的失误作为前车之鉴，最后再选择机会上市。惠普计算机公司也很少在市场上率先投放新产品。它利用公司技术人员上门提供设备服务的机会，收集用户对已售产品的意见，然后使自己克服种种不足，从而在推出时更能赢得顾客。这些经验都值得我们借鉴。

        除了上市时机，产品上市的地点也需要营销人员严格把关。决定新产品推出的地域同样十分关键。是当地、异地，还是一个地区或几个地区，国内或国际呢？一般资金雄厚、人力充足的大型企业会撒开大网，向整个地区推出新产品，以取得显著效果。

        产品的上市一般从某个地区入手，边巩固成果边向其他地区扩展，即采取“由点到面”的方式。其间，对每一个市场的动态做出记录，并认真分析每个地区的反映，以便及时进行修正。

        除了时间与地点之外，新产品上市企划还应考虑以下两点：

        首先是确定上市的目标。产品最终的享受者是顾客，因年龄、性别、性格的不同，他们的购买需求也不相同。企业选准目标群，并根据他们的特点制定方针对策，这样才具有针对性。否则，过于大众化的产品反而备受冷落。例如，化妆品就应以女士为主要对象；医疗保健产品则应以中老年人为目标。如果选错目标，极易出现失误。

        其次是选择合适的方法。市场导入离不开广告媒介的宣传，广告企划要紧紧抓住人们对新产品从知晓、评价、兴趣到选用这一过程的特点，以取得最佳效果。耐克公司在创业初期，由于知名度很小，又面临强大的竞争对手，于是选择让参加世界体育大赛的运动员穿用耐克鞋，他们创出佳绩，自然就提升了耐克的产品形象。

        

第9节 企业需要开发怎样的新产品

        一个公司为了找出少数几个好的新产品，必须提出大量的新产品构思。而且，公司面临着不断上升的研究与开发费用、制造费用和营销费用。

        每个公司都知道要不断地开发新产品，以提升自己的市场竞争力。然而，到底应该怎样开发新产品？开发何种新产品？这也是每个公司都在苦苦思索的问题。

        松下电器的开发团队酝酿新产品时，比较对手品牌和自我品牌的功能优势，胜过对手的地方就打“〇”，否则就打“×”。“〇”很多的产品，就成为开发对象，这种方法又叫“〇×表”法。

        开发团队通常从既有的技术出发，开发好一点、进步一些的产品。然而，如果这种改变带来的创新效果不是十分明显，碰上消费低迷时期，即使挂上新设计的标志，也很难引发消费者的购买欲。例如吸尘器，开发团队只提高一点吸入力量，然后降低一点马达运转时所发出的噪音，就包装成新产品问世。

        1997年4月，松下电器把公司划分为四大事业部门。其中，负责家电产品的部门接连推出好几种新产品。新上任的松下电器总经理户田一雄喊出“新鲜创造”的口号，作为产品开发的最高目标。

        所有开发团队都抛弃以往“〇×表”的方式，而以“新鲜创造”为基准，开发出的新产品具有与同类的旧式产品完全不同的效果。例如开发比一般吸尘器安静10分贝以上的产品，是开发吸尘器团队的目标。

        为了要“制造惊喜”，吸尘器的开发团队重新检讨，改造吸尘器的每一个零件、每一个部分，不放过任何一个可以降低噪音的地方，展开了一次艰巨的挑战。例如排气管，以往从后面直接排出，他们就应用汽车消音器的原理，调整排气管的长度和粗细来达到消音效果。在小型化方面，开发团队成功地将马达体积减少了15%，重量比往常轻10%，与地面接触的吸嘴部分，也装上了直径为1.5厘米的轮子，力求静音效果。

        经过开发团队的苦心设计，吸尘器的音量降低到49分贝，比一般产品降低13分贝，人的听觉所感受到的噪音减低了60%，和吸入力量同级的吸尘器相比噪音最低。

        在吸尘器上市的第一个月内，其销售量比前一年同期增长63.7%，市场反应给予松下的开发团队最大的掌声。

        松下公司通过调整自己的开发团队目标，最终成功地研制出了受市场欢迎的吸尘器。当然，松下的成功也是建立在初期的失败之上的。或许每一个新产品开发者在讲产品上市前，都无法预测产品的市场效果如何。营销专家经过多年研究总结得出，我们开发新产品可以从以下几个方面努力改进：

        高性能化。实现产品的高性能化，引导消费新潮是现代产品开始的一大趋势，它是通过高新科技来实现的。2000年美国通用汽车公司推出的“网络汽车”，就是一种高性能化的超前产品。这种汽车能声控上网，人们只要发出口令无需动手或转向，即可实施上述功能，其高性能化使其他品牌汽车自愧不如。驾驶这种汽车，人们可以在汽车中上网收发电子邮件、查询股市行情、了解天气情况或收听新闻。

        多功能化。产品的多功能化使其有可能在更广的范围内满足消费需求，从而扩大目标消费群体。因此，开发新产品的多功能是实现产品智能化的一条重要途径。

        便携化。微型化的产品开发趋势，使产品适合消费者携带和安置。大量使用新材料，也可以使产品重量大大减轻，使产品更适合消费需要。

        便利化。使用方便、操作方便、维护方便是消费者对产品的一种普遍需求，在产品开发中应努力实现产品便利化。产品的便利化，不仅使成本下降，而且便于消费者使用和维护，深受消费者欢迎。

        多样化。在当今国际市场上，采用了多样化的加工技术，开发了多样化、系列化的蔬菜新品。除速冻蔬菜、罐头蔬菜、脱水蔬菜外，还有粉末蔬菜、汁液蔬菜、辣味蔬菜、美容蔬菜等。可见，以某一特征为主线，推出系列产品，是新产品开发的一种常用方法，这一方法对于培养消费群体，从而扩大销售具有积极意义。

        趣味化。随着人们精神生活水平的不断提高，企业在产品开发时，必须改变过去单纯重视产品功能的冰冷形象，转而注意增强产品的趣味性，使消费者既可得到产品功能上的满足，又能得到来自产品的精神享受，增加产品的艺术性、工艺性和装饰性。这也是智能化产品的一种形式。

        节能化。开发便利而丰富的节能产品，是产品开发的重要原则之一。由于能源的紧张，节电、节煤、节油、节水、节气的节能性产品日益显得重要。

        

第10节 在企业营销角度进行“新产品开发”

        产品开发的任务是把通过商业分析的产品概念交由企业的研究开发部或工艺设计部等部门，研制开发成实际的产品实体。这一阶段要力争把产品构思转化为在技术上和商业上可行的产品，因此需要大量的投资。

        新产品不一定科学技术发展史上的新产品，也可以是企业营销的角度上的“新产品”。这些产品可能不是新发明新创造的产品。只要在性能或形态等某些方面有所变化，与原有的产品相比有所改进和提高，就可以称作新产品，可见市场营销学中所讲的新产品，是一个相当宽泛的概念，其衡量的标准是能得到顾客欢迎和具有一定的市场占有率，就可以看做新产品。

        希尔顿近期的新产品是希尔顿花园酒店，它除了是公司成长策略的起点外，同时也是为客户提供重大价值的源头。花园酒店在设计上不仅扩大了希尔顿的产品类别，更是弥补了行业本身的不足。它所锁定的旅客既善于精打细算，又希望在住宿时能享受到高质量的服务，所以只要是不超过中等价格上限的收费，他们都可以接受。

        为了服务那些挑剔的旅客，希尔顿不但很注重设计上的美感，店里也提供了一切必要的服务。如每家希尔顿花园酒店的接待处都有一面供人签名的玻璃墙；备膳室备有精心调配的微波包装食品、冷藏和冷冻食品，以及各种零食；舒适的中庭大厅则有电视和壁炉。此外，饭店内还有会议室、洗衣店，以及绝对不可少的餐厅。不论是室内游泳池、按摩池还是健身房，都是标准设施。每间客房都为商务旅客配置了科技化的办公设备，饭店内有24小时免费使用的商务中心。

        希尔顿的创新经验相当丰富。它是第一家横跨东西两岸的连锁饭店(于1943年成形)，也是第一家拥有空调和客房直接电话的饭店。1959年，希尔顿首创机场饭店的概念，成立了希尔顿旧金山机场饭店；1973年，推出了业界最先进的电脑化饭店订房指示与回报系统，优良率达到99％；1995年，率先推出饭店业的第一个综合式网站；1999年，花了3000万美元把原有的订房系统改为最先进的中央式订房系统，使全球500多家饭店连为一体。

        希尔顿还投入了大笔资金改善客户所使用的科技配备。目前它正在实验公用网络亭的概念，客户只要通过这些安装在饭店大厅内的网络亭(按次计费)，就可以上网及收发电子邮件。希尔顿的资深营销副总裁包伯·德克斯说：“希尔顿希望在饭店业成为无人可及的科技领导者。”希尔顿最新研究的技术是一种尖端的视讯会议设备，是由IBM以及位于俄亥俄州德顿市的telesuite公司共同开发的。telesuite的网络可以让虚拟的面对面会议在完全同步的音讯与视讯环境中举行，而且“分坐两端”的影像看起来就像实物一样大。我们在比弗利山庄的希尔顿饭店试用了一下，虽然影像还没办法像实物一样那么逼真，但尺寸倒是和实物一样大。

        企业要想永远成为市场的主体，并拥有一定的市场占有率，就应该永远不间断地研究和开发新产品，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。一般来说，企业的新产品策略可以从以下方面着手制定：

        加强差异化。此策略可通过改进工艺法、降低成本法、改换包装法、增加功能法等实现。它的特点是运用已有的技术能力，在原有技术的基础上，对现有产品进行小量改进研究工作，并不着眼于技术上的革新，主要是根据消费者意见反馈对某些不合适的地方进行局部变动。与全新产品开发相比，较简便易行，既不需要更高深的技术，又不需要大量投资，小改小革却带来很大的收益。

        促进产品的更新换代。为满足社会的需要，企业可通过部分地采用新技术、新结构或新材料制造产品，使产品性能比原产品大幅提高。这种策略也可用于当一种原材料供应紧张或价格上涨时，以新材料代替传统材料。

        改变品牌形象。良好的品牌凝聚着企业长期努力的成果和成千上万个使用者的高度评价。新产品要靠良好的品牌树立公众形象，因为消费者有时只靠品牌印象来决定购买与否。

        创造市场需求。市场需求在创造之中，换句话说，市场需求在于经营者对消费者行为潜力的不断挖掘。所谓创造需求，就是在产品开发过程中创造人们以前并不知道、想象不到而实际潜存的需求。创造市场需求不能只凭借直观的判断和心血来潮，它要求对潜在市场和潜在需求进行准确的分析、把握和预测，从而使生产的产品得到场认可。

        增进产品组合。组合是多种多样的，可以是两项技术的组合，也可以是多种产品的组合。例如，爱迪生发明的电是把两项已知的元素集合在一起，形成新的组合；丹麦的风车制造业是古代文明与现代科技结合的产物，被誉为“西方科技之奇观”。

        

第11节 新产品开发面临着挑战

        新产品开发的风险很大，失败率一直很高，近来的研究表明，在美国新的消费品失败率高达95%，新产品开发面临着各方面的挑战。

        任何产品不可能一成不变，都必须在不断改进中适应市场。新产品的开发可能面临着巨大的风险与挑战。得克萨斯州仪器公司从计算机业务中撤退前损失了6.6亿美元；福特汽车公司在它生产的“伊德斯尔”汽车上遭了殃，损失了2.5亿美元；法国的协和式飞机很可能永远无法回收它的投资。世界饮料巨头可口可乐，在新产品开发方面却也充满着困惑。

        1978年6月12日美国《商业周刊》杂志的封面，推出头号标题：“百事可乐荣膺冠军”。可口可乐在饮料市场上一枝独秀的地位收到了挑战。曾经雄霸世界的可口可乐，此刻不得不把全部注意力集中如何迎战百事可乐上。

        1978年，公司起用布莱恩·戴森为可口可乐美国分公司经理。戴森试图突破传统，尝试一种新的软性饮料——节食可口可乐。

        实际上，早在20年前，几位企业家就建议把公司新生产的低热量饮料命名为节食可口可乐。但公司的高级官员对此置之不理。他们反对扩大可口可乐商标使用范围，哪怕是市场上发展最快的产品，因为他们担心这会使可口可乐的牌子贬值。

        1981年春，在新任少壮派领导人戈伊祖艾塔支持下，戴森开始组织实施节食可口可乐的研究。次年8月份，节食可口可乐在全国推出，并以较大的销售额迅速占领了市场。百事可乐受到极大的冲击。

        1985年4月，戈伊祖艾塔向新闻宣布，公司决定对可乐配方进行修改，生产一种新可口可乐，以挽回因甜度不够而失去的市场。

        然而，新可口可乐上市，在饮料市场上引起轩然大波。来自老顾客的抗议电报和信件像雪片一样飞往可口可乐总部。亚特兰大总部的接线员每天要记录1500个电话，几乎都是要求恢复老可口可乐配方的。

        修改还是恢复原配方的论战成为报纸的头条新闻和电视新闻报道的中心话题。包装商声称，如果这种不利的宣传继续下去，可口可乐无论以何种名称出现，都会面临失去市场份额的危险。

        可口可乐咬着牙支持了3个月后，不得不再次宣布公司将恢复原配方，命名为经典可口可乐，新可口可乐也将继续销售。在重新问世之后6个月，经典可口可乐又成为占全国第一位的软性饮料，以将近3∶1的优势超过了新可口可乐。

        尽管可口可乐公司迅速挽回了因修改配方的失误所造成的损失，但在不到一年的时间内，可口可乐连续推出四种新产品：3种含咖啡因型可乐和节食可口可乐。再加上经典可口可乐、新可口可乐等，共有8种不同口味的新产品，同时出现在市场上。消费者几乎被弄晕了头，就连可口可乐的一些老顾客对它也不耐烦。

        有这样一段对话，颇耐人寻味：

        “给我一杯可口可乐。”

        “您要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是要健怡可口可乐？”

        “请给我来杯健怡可口可乐。”

        “您要普通健怡可口可乐还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”

        “去他妈的！给我来杯七喜。”

        ……

        可口可乐公司受传统的影响太大了，以至于在维护传统与走出传统面前徘徊不定，连续出现失误，传统的市场被蚕食。尽管如今可口可乐仍然占据优势，但已经不是昔日独霸可乐界的局面了。

        新产品开发连续的失败引起人们的惶恐不安，新产品开发的失败率在包装消费品中估计为80％。有人认为在金融产品和服务上有同样高的失败率，例如信用卡、保险计划和经纪服务。据统计大约有75％新产品在推向市场阶段时失败了。

        为什么那么多的新产品失败了呢？营销人员分析，这主要有以下因素：

        高层经理可能会不顾市场调查研究已做出的否定报告，而强力推行他喜爱的产品构思；

        构思是好的，但是对市场规模估计过高；

        实际产品并没有达到设计要求；

        产品在市场上定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品定价过高；

        产品的开发成本高于预计数；

        竞争对手的激烈反击超出事先估计。

        面对以上挑战，公司用什么来确保它开发的新产品能成功？营销人员多年研究发现，新产品成功一般必须做好以下几个方面：

        1、独特的产品优势。独特的产品优势包括更高的质量、新的性能、更高的价值等。

        2、明确产品概念。新产品开发前必须明确定义了产品的概念。因此，公司在操作前要仔细地界定和估计目标市场、产品要求和利益。

        3、技术与营销的协同性。产品的创新不仅仅是技术的创新，也需要与之相应的营销创新。在每一产品开发阶段执行工作的质量和市场吸引力是营销创新需要把握的内容。
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