第1节 加强分销商管理，应对渠道管理中不可避免的冲突
一个生产者必须定期检查和改进他的渠道安排。当渠道成员不能按计划工作、消费者购买方式发生变化、市场变动或产品进入生命周期的最后一个阶段时，便有必要对渠道进行改进。
一些分销商加入企业的渠道网络，成为企业的渠道成员，只是意味着这些中间商有权按照合约的规定来经销企业的产品，而却不能保证渠道成员有效履行分销任务，尤其不能保证渠道成员之间应有的合作。对于渠道管理来讲，促使渠道成员相互合作，解决渠道合作中出现的冲突和问题，保证各分销商有效地完成公司的分销任务，正是挑战所在。
1998年3月，济南商界七家大商场联合拒售长虹彩电。其原因在于，商场认为：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，拖累了商场的收益。业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。
尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。
其实双方之间的冲突关键还是最敏感又最复杂的利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。双方都抱着将风险转嫁给对方的念头。类似的冲突还有很多：一些商家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖欠厂家的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范。厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一方面依托商家打开市场，另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则断然抛开商家，切断合作关系。
针对以上在合作过程中不可避免的冲突，制造商需要加强对分销渠道的管理。具体说来，可从以下方面做好渠道管理：
1．对分销渠道成员进行选择时，选择适合分销本企业产品的中间商，从而促进产品的分销。
2．对分销商进行严格的供货管理，保证供货及时，并帮助经销商建立和理顺销售网络，使销售及库存压力分散，从而加快商品的流通速度。
3．加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
4．保证经销商的利益，在保证及时供货的基础上，为经销商提供各种产品服务以及技术支持，妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
5．加强对订货处理的管理，尽量避免在处理经销商的订货过程中的失误而造成的发货不畅。
6．加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障企业的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
7．对分销过程中其他工作的管理，包括对经销商的培训；加强经销商对公司理念及价值观的认同，对产品知识的掌握与了解；同时注意协调各渠道成员之间的关系，处理他们之间的矛盾；以及对整个分销渠道的协调与控制。
在对分销渠道管理过程中，制造商要参与经销商的经营管理工作给予一定的销售支持，从而确保经销商在对本公司产品的销售上能够投入更多的精力，与经销商进行更紧密的合作，从而有效避免双方的冲突。
第2节 妥善解决垂直渠道中的上下游渠道冲突
制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润高于各自为政的各个渠道的利润。
垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。雅芳与其经销商就不可避免地面临着类似的冲突。
雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。
也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，各经销商却都会有各自的主张和要求。
作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势，从而提高竞争力、实现其长期发展战略。然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，认为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……
作为上游的雅芳总部自然是希望保持直销员与经销商共存的局面，共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。然而，这似乎只是雅芳一相情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。
雅芳与经销商之间的冲突是典型的垂直渠道冲突。垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突，一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。这就导致了上下游之间的矛盾。
在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，还可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，这种另一方面又加剧了上下游渠道间产生矛盾。因此，包括雅芳在内的生产企业，都需要从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
第3节 有效应对水平渠道中的中间商间冲突
对渠道无论进行怎样的设计和管理，总会有某些冲突。大部分冲突是失调的，问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。
除了生产企业与经销商的上下有矛盾，渠道同一层次的各经销成员公司也可能存在着冲突。同一渠道模式中，同一层次中间商之间，可能为了争夺市场而展开竞争，由此也就面临着冲突。例如，某公司的特许经营商店太多，彼此间距离太近，使得大家的利润都减少，自然相互之间也不可避免地存在着冲突。
雅芳，曾经是单层次直销的代名词。然而，经过一百多年发展的雅芳，已经完完全全像一家传统的化妆品公司了，她飙升的业绩以及品牌形象的提高，已经使得众多的大牌化妆品公司把她当作一个真正的对手来对待了。专柜、专卖店和超市，几乎都有着雅芳的影子，而且都取得了不俗的业绩。
雅芳让渠道中不同的成员扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前，雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。
然而，一直坚持“直销”的雅芳，其直销试点的展开却将对这些专柜与专卖店造成巨大冲击，可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。这可能导致雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。
尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系是完全独立于专卖店运作体系之外的，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营。然而，不可否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。经销商退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。经此一役，对成员领域的重新界定、从而实现对渠道冲突的有效管理，将会是雅芳不可或缺的重要议程之一。
如雅芳的前车之鉴，产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，不得不在有限的目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
第4节 解决不同渠道中的多渠道中的冲突
多渠道冲突产生于在制造商已经制定了两个或更多渠道，却通过这些渠道将产品销售到同一市场。针对多渠道冲突，公司可以尝试尝试增加一个电子商务渠道。
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。多数的制造商已经建立了两个或更多的渠道，通过这些渠道将商品销售至同一市场。因此，也就出现了多渠道之间的冲突。
自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献达到了70%。
然而，坚持直销的雅芳，其直销经营活动又需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来近乎一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们因此受挫严重。
直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。
另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，作为直销主要方式之一的网上直销，正渐渐成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的I技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在巩固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前些年，雅芳在导入网上商店后，甚至引起众多经销商以退货来表示强烈抵制。
由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序渐进的过程，因此，专卖店（专柜）、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重大考验。
生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突，就是我们所谓的“多渠道冲突”。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店自然要表示强烈的不满。
不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。
第5节 适当的渠道冲突可以是改善渠道管理的推动力量
对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突、最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。所有的营销渠道都存在着潜在的渠道冲突，和来自目标不一致、不明确的任务与权力，在感觉上的差别和高相互依赖性而引起的竞争。
分销渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。也就是说，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。在每一渠道系统中，渠道成员之间经常会发生冲突。冲突的根源在于渠道成员之间与生俱来的相互依赖性，各成员之间的相互依赖性越强，各自在实际目标时受到其他渠道成员干涉的机会越大，产生冲突的可能性就越大。
渠道冲突在社会体系中无处不在一样，移动通信领域的渠道冲突也是渠道关系中的客观现象，它不可能被消灭和根除，但如果被忽视，则会愈演愈烈。因此，我们应该对渠道冲突的客观存在有足够的认识和必要的准备，积极做好渠道冲突的预防、规避和处理，将其控制在一个适当的、可控范围内，以确保渠道的健康、高效运行。
移动通信领域的竞争目前已经突破了单个企业的边界而扩展到了整条价值链，在市场上更直接地表现为分销渠道之间的较量。
移动通信业的分销渠道是在长期竞争中逐渐形成，以运营企业为核心，由一系列结构复杂的经济组织构成的综合性体系。在多样化、混合式的层级结构中，成员间的冲突客观存在且在所难免。良性的、适当范围的冲突可以促进渠道成员之间的竞争与合作，但恶性的、大面积的冲突，轻则影响渠道效率，重则会导致渠道体系崩溃。
中国联通的分销渠道体系受其成因、结构及不同时期市场政策的影响，渠道形式、层级以及成员之间发生冲突的可能性较高。不同的利益驱动、不同的营销难易程度，都将导致渠道冲突发生。因此，及时、恰当地处理渠道冲突，对避免内耗、提高效率并决胜市场，具有重大的意义。
适度的冲突是一种强大推动的力量，迫使管理层积极地审视管理工作，想方设法提高其活动效率。但是过多的冲突不利于渠道系统的和谐发展，甚至有可能产生灾难性的后果，给企业造成无法弥补的损失。
因此，在渠道成员之间存在矛盾时，管理者就应采取相应的措施，预防恶性冲突的发生，并设计一定的策略以便于解决冲突。
通过矛盾分析，企业可以找出渠道中激励约束机制的缺陷，从而有利于改进激励方式和方法，以便提高渠道成员对共同合作的兴趣，促使成员加强合作，同时，还可以通过对渠道冲突的控制，发现渠道结构建设上的不足，从而有利于堵塞漏洞，消除内耗因素，最终有利于改善营销渠道的管理。
第6节 管理渠道冲突而非消除渠道冲突
某些渠道冲突能产生建设性作用。它能导致变化着的环境的更多的动力。当然，更多的冲突是失调的。
尽管有些渠道冲突对企业的发展有一定的好处，如可以导致企业对环境的适应，这种冲突属于良性冲突，但更多的冲突是恶性的，它会导致市场份额下滑，经销商利益受损。因此，企业营销人员需要更好地管理冲突而不是设法消除这种冲突。
海天公司是一家大中型企业，拥有100多年历史，它以生产调味品(如酱油、味精、醋、调味酱等)为核心业务。其酱油市场占有率大，可谓国内调味品行业的领头羊。
调味品是人们日常生活的必需品，这种与人们日常生活的密切相关性使得该产品难以采用高价策略。在调味品市场，一方面由于境外品牌的入侵、各地区的地方保护主义和人们长期形成的消费本地产品的习惯，使得调味品的市场竞争十分激烈，各分散的市场区域需要海天公司提供更多销售人员，由销售人员对分销商提供更多的服务。而另一方面，分销商多为个体经营者，各分销商彼此冲突，公司的资金回收速度较慢，销售利润也十分薄。
为了改变这种状况，公司决定加大对分销商(批发商)的开发，完善对分销商的管理和指导，采用了较宽的选择式分销策略，利用众多分销商的资源来加大市场开发的力度。
另外，随着海天实力的增强和信誉的提高，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，价格策略在对分销商的信贷支持方面降低了，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致了的销渠道开发与管理过程中的冲突有增无减。
公司销售部门与分销商的冲突主要体现在两个方面：
1．利益冲突。分销商开发市场希望海天能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将分销商的利润减少。作为成本支出，广告投入必然会造成公司让给分销商的利润下降，“名利难以两全”的矛盾十分突出。
2．支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法在一些地区惹怒了不少分销商。
另外，分销商之间也存在着：一是不遵守游戏规则，分销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。而在分销商(批发商)与零售商之间也存在着利益分配、结算方式等方面的冲突。除此，大型超市还有所谓进场费的要求，也引起了冲突，而分销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决(如要求公司出进场费)。
这是一个典型的渠道冲突处理失败的案例，引起海天公司渠道冲突的原因主要是由目标不一致引起的，公司希望利用分销商资源开发市场，并期望能现款现货，而这种做法恰恰损害了分销商的利益，公司在处理这种冲突时，应采取交流、调解、协商等办法与分销商达成共识，订立共同的目标，而不应是单方面的行动。具体而言，我们可以通过以下方式，解决渠道中存在的冲突与问题：
1．超级目标。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
2．人员互换。人员互换是解决纵向冲突的最好方法，比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些纵向冲突。
3．有效的信息交流会。举行有效的信息交流会也是有效处理纵向冲突的好方法。许多行业已建立起包括营销渠道公司在内的许多贸易联合会组织。就某种程度而言，所有渠道沟通都是为了避免或减少冲突。使用制造商销售代理在制造商和销售商之间传递信息，表示其在达成共同目标的同时达到了各自的目标。销售代理往往可理解为渠道问题的解决者。
4．调解。通过调解来解决冲突其实就是由中立一方根据双方利益调停。
5．协商。协调的目标和调解一样致力于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。而协商是渠道成员讨价还价的一个方法。在协商过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生。
6．仲裁。利用仲裁解决问题意味着双方同意并接受由第三方做出仲裁决定。也许仲裁方会提出一个建议，矛盾双方不一定都能接受。用仲裁来解决问题很普遍，但事实上往往不能解决问题。这时，冲突双方可以诉诸法律。
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