1961年8月，一个沉闷的夏天。12日凌晨1点，2万多军队突然开到德国东西柏林边境，立刻开始了修筑柏林墙的工程。

        两天后，这堵墙建成，它彻底将一个城市分为两半，并成为美苏冷战的标志。

        1989年11月9日，全世界的电视观众目睹了在柏林上演的伟大一幕，长久以来作为东西方对抗最有力标志的柏林墙最终被推倒了，有1%的东德公民涌入西德，他们与1961年因关闭边境而被迫分离的朋友和亲戚们再度团聚。

        对于德国人来说，柏林墙所代表的不仅仅是冷战，更是数以万计小人物的故事。这些小人物在这堵墙边，用自己的生命，造就了人类历史上的一个传说，这个传说的名字，叫做“开放”和“自由”。

        柏林墙的倒塌，是冷战结束的标志，也是人类追求开放和自由的代表。在企业管理中，有各种无形的“柏林墙”也在阻挡我们前进的步伐，推倒企业发展中的“柏林墙”，建设一个开放的无边界的企业，越来越成为企业家们的共识。

        我们处于一个开放的时代，一个信息化的时代，一切阻挡企业前进的障碍都要被扫除。企业家要打破行业界限，打破思维定式，建设一个无边界的企业王国，就需要变革思维，无边界思维应运而生。

        哲学家尼采说：“有1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。”当企业家们执著于发现一个新的市场、创造一种全新的商业模式时，他们就在努力把企业的边界向无限处拓展。至于这种拓展是沿着行业的短头还是长尾，都无关紧要，重要的是，我们正在用一种无边界思维开拓我们的世界。

        

无边界：永远流动的神谕

        蒙牛集团创始人牛根生曾说，市场竞争，资源互动，一定是人无边界，财无边界，物无边界，你中有我，我中有你。

        在当前的市场竞争中，企业内部、企业之间已经没有截然的界限。然而我们很多企业家，还立足单个企业的竞争，这已经远远不适应时代的需要。知识经济的发展，使行业之间、企业之间的联系更加频密，单个企业的竞争不再具有优势，企业的竞争已变成价值链和价值链的竞争，企业家不但要追求单个企业的成功，更要使整个价值链有优势。

        正是立足整个经济形态和行业趋势的角度来观察企业，我们才会发现，任何价值链上的利润分配上都是不一样的。比如，猪肉价格上涨了，生产和经销猪饲料的企业就有利可图，但是猪肉零售商的利润却没有增加，因为猪肉价格虽然上涨了，但购买量却减少了。所以对于企业而言，我们一定要立足价值链的角度去分析问题，这种思维角度必然改变我们的营销模式、管理方法。

        打破边界，改变竞争方式，寻找资源整合的临界点，从行业的角度思考问题，这种脱离条条框框限制的思维就是无边界思维。一般的人根据常识，习惯于将“有边界”等同于“封闭”，“无边界”等同于开放。这其实是对无边界思维的误读。任何边界都是相对的，无边界思维只是相对意义上的无边界。当你立足一个企业时，无边界就是要打破企业内部的堡垒限制；而当你立足一个行业时，无边界就是要整合各个企业的资源，实现企业合作的无边界。国美老总黄光裕说，“商界无域”就是这个道理，企业要打破狭窄的思维界限，从而拓展视野，使理念跃迁到一个新的层次。

        无边界思维要求企业家，在企业管理过程中实施无边界管理，把组织打造成一个无边界组织，从而在更大范围和更深层次上整合资源，实现企业效益最大化。

        通用电气公司是首先打破企业内部部门限制的企业。跨部门的合作帮助通用创造了许多新产品。通用飞机发动机检测部门的技术人员与医疗器械部门合作，将查验发动机的材料疲劳状况的技术用到检验人体上，便有了磁共振仪器。

        深圳丽达包装公司运用无边界思维提高了速度和效率，该公司的上游原料供应商在丽达生产现场有自己的办公室和员工，他们以最快的速度协调原料供应，保障丽达的最小库存。

        戴尔公司则运用无边界思维将供应商拉到自己的系统中来。戴尔的上、下游供应商必须在信息系统上与戴尔完全对接，甚至使用戴尔的内部网络及软件，这样就保证了用戴尔的语言沟通，从而最大化地节省了成本，提高了效率。

        苹果电脑运用无边界思维改变了产业规则。iPod和itune让苹果电脑一跃成为音乐产业的重要角色并重新划定游戏规则。通过与摩托罗拉合作，苹果电脑正向通讯行业跨界而行。

        无边界思维源于通用电气前CEO杰克·韦尔奇的“无边界管理”。无边界管理打破了企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，按照市场的要求，将静态管理变为动态管理，从而使企业依靠扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。

        韦尔奇的无边界管理是从企业内部出发的，在知识经济时代，企业不但要变革组织的内部结构，而且要整合企业外部的各种资源，实现信息、人才、顾客、供应商、销售商的无边界的沟通和流动。

        在当今快速多变的市场环境中，企业要最有效地运营，就必须成为具有高度灵活性的无边界组织，也就是要保持一种横向的、纵向的或外部的边界不为预先设定的结构所限制。这种无边界组织充满活力、富有进取精神，是创新与应变的土壤。

        无边界思维要求企业家摆脱束缚，因此是一种开放性思维；它同时倡导的是一种深度的资源整合，因此，也是一种整合思维；它要求企业家立足整体看待企业管理和发展中的问题，所以又是一种系统思维。

        在无边界思维的指导下，企业要以整合资源为中心，要不断地变革，要通过流动来焕发企业的战斗力。企业的各种资源，在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力的限制，构成了企业发展的瓶颈，无边界思维就是要解决企业资源困境的难题，无边界思维要求企业家做未来的建筑师，它是网络经济时代企业家面向未来的武器，是永远流动的神谕。

        

韦尔奇：关起门来思考，走出门去交流

        杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年他入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。韦尔奇是企业管理方面的大师，他提出并实践的无边界管理和无边界组织的管理思想，备受企业家们的青睐。

        韦尔奇执掌GE后一直在思索一个问题：如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享？

        通过不断的思考和交流，韦尔奇认为管理应该打破官僚体制，实现一种没有边界的管理。这就要求企业家关起门来思考，走出门去交流。

        韦尔奇喜欢用领导这个词，而非管理。为了建立无边界管理，韦尔奇主动征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜”，就是跟最基层员工在一起工作。

        “深潜”保证了领导者能够更广泛地思考问题，而不是局限于部门经理们提供的建议。为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。

        正是因为运用无边界管理，韦尔奇领导的通用，沟通没有阻塞。例如他发现公司某个环节出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。

        韦尔奇为了进一步推进无边界管理，创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。业务拓展部不仅传播思想，也在管理实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

        无边界管理使企业的每一位员工都可以为企业的发展献计献策。有一位员工的想法，使GE受益匪浅。当通用公司实施“数一数二”战略时，他尖锐地指出：这个战略可能阻碍公司的发展，压抑新的成长机遇。这位员工认为，通用的管理人员，为了使他们所负责的领域处于“领先”地位，就会把市场定义得非常狭窄，这样虽然他们保持了“数一数二”的位置，公司却将遭受重大损失。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展市场外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想非常赞同。他要求通用的每一个子公司都必须重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，几乎改变了通用的历史。

        韦尔奇的无边界管理，彻底摧毁了企业内部的部门堡垒、沟通障碍、层级限制，他把这个可恶的“柏林墙”推倒，使企业管理的所有环节都发生了质的改变。从1991年开始，GE开始对经理们的无边界行为进行打分，根据同级经理和上级的意见，每一位都给予高、中、低三档的评价。1992年，这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理的行为，因为不符合无边界的理念，而遭免职。

        韦尔奇在通用所提倡的无边界管理，既改造了企业的管理结构，使一个金字塔型的组织转变为一个扁平化的组织；同时又大大整合了企业内部的资源，使通用这样一个“巨无霸”企业，能像小企业那样灵活决策，狂飙突进。韦尔奇的企业管理理念、思维方式不但是一种变革思维，更是一种无边界思维，这种思维被其他企业争相学习，并最终奠定他管理大师的地位。

        

任正非：延伸你的服务

        人们一谈到华为集团，就会提到任正非的狼性思维，其实，作为企业文化，那只是华为发展的结果，而不是原因和动力。华为为什么能在短短10年时间内，就成长为电信网络方面的领导者？这至少说明，在战略层面上，华为的经营策略和任正非的思维模式值得我们研究和发掘。

        任正非领导下的华为，现已成为全球领先的下一代电信网络整体解决方案供应商。《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。

        华为是如何成为一个凶悍的“土狼”的？从任正非的竞争策略和战略思维来看，任正非创造了一个无边界的整体解决方案。

        华为为它的产品和服务定义为电信网络整体解决方案供应商，因此华为提供的是一种“整体产品”，这个产品可以分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。汽车业有一个10∶20∶70法则，这个法则说明卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。也就是说，制造业利润中心已经转移到服务上，产品的最大化价值，只有通过服务才能最大化地显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。通用是通过这个走向成功的，华为也是如此。

        任正非曾信誓旦旦地说，华为将固守通讯设备供应商的地位，永不进入信息服务业，但是它的产品和服务，却深深地切入了运营商的所有神经末梢。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸，使得华为对营运商系统的所有问题和环节都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商必须依赖华为，华为成为内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。华为的这种延伸策略，正是立足主业，打破行业界限，从而成功突围。

        华为的产品整体解决方案，在为客户创造价值、提供服务的过程中，不仅为自己创造了更大的价值，而且也形成了很大的壁垒。因为它无微不至的服务，培养了客户懒惰的习惯。华为就喜欢懒惰的客户，华为员工就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会毫不犹豫地去解决问题。通过培养客户的口碑和习惯，使得客户一旦进入华为的体系，就别想再离开。

        这种服务和策略，是对竞争对手的深度打击，华为设备供应商的地位得到了稳固，它也必然成为行业的领导者。任正非的这种竞争思维、这种客户策略，对中国企业而言，非常具有实用借鉴价值。任何服务，都是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系中，无边界才能越发显示市场威力。

        

建设富有弹性的无边界管理

        在企业竞争的战国时代，企业家需要有大思维、大胸怀，企业需要不断保持创新的能力，富于弹性的无边界管理几乎就是这种能力的先决条件。企业要在未来获得成功，不仅仅需要拥有规模、准确的目标定位、专业化等传统因素，更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。当然，无边界管理为管理者提供了解决这些矛盾的有效方法。

        要实施无边界管理，必须先界定边界，无边界管理不是没有任何边界，而是在既定的边界内打破限制和束缚。

        1、界定内部边界

        企业内部边界可以分为纵向边界和横向边界。纵向边界是从低到高的垂直边界，是企业的管理层级。横向边界是部门边界，是企业内部以工作职能、业务单元、产品组合和部门将员工横向分割的组织结构。

        整合企业内部边界，一要缩小纵向边界，将之从金字塔型转化为扁平型，通过缩小管理层次来提高决策效率和针对性；二要打破部门界限，使部门和部门之间形成良好的合作关系，从而降低成本，提高资源利用率。

        2、界定外部边界

        外部边界主要是供应商、销售商以及客户或其他外部交流者，企业必须站在行业的角度，正确定位企业所处价值链的位置，从而思考如何充分利用外部资源，提高企业的竞争力。

        通过界定边界，使企业资源能够充分整合，并充分发挥效用。企业所有的边界都需要良好的渗透性和灵活的弹性，这样才能使经营理念、信息和各种资源自由地在企业内外穿行，确切地说，需要足够的渗透性以谋求企业对外部环境的改变能够作出敏捷并具有创造力的反应。

        企业进行无边界管理，必须抓住无边界管理的几个重要因素，即信息、员工、客户、合作伙伴。

        我们处于一个信息化时代，选择信息、把握信息、传输信息、反馈信息的能力，反映的是企业管理的水平和能力。无边界管理就是要从以命令和控制为主的领导方式向分享信息、目标导向和授权转变。他们要从拥有正确的答案向能够正确地提出问题转变。同时，他们还需要保持对结果的关注，能够对过程进行精确的控制，并能够果断地决策。

        无边界管理要求以客户和服务为导向。信息技术的应用使企业与客户之间个性化的，全方位、实时的和持久的联系成为可能，客户的反馈、想法、抱怨和意见随时可以获得，客户也可以得到及时的答复。许多客户现在希望能够直接参与产品和服务的设计，以便能够更好地满足他们的具体要求，根据客户的期望和要求进行生产和服务。生产商已经更大程度上向服务提供商转变，在这种精神的指引下，通用已从一个多元化产品公司越来越向服务型企业转变。

        企业内部管理层和员工的关系也将随着无边界管理的推进而逐渐富于弹性。企业已经无法维持传统的那种集权管理模式。知识型员工越来越多，许多服务业、信息产业和高技术行业的员工，都越来越认为自己是拥有完全信息的企业业务代理人，自己是在支持企业的运作，因此必

        须赋予他们相应的权力，以及帮助他们行使自己的权利。

        企业还必须与价值链上的合作业务伙伴进行充分沟通。今天的企业已经不仅仅整合价值链，它们还必须意识到在全球范围内整合自己的价值网络。近两年，大部分企业经历了迅猛的合并浪潮，高达数十亿美元的收购、兼并，外包、业务剥离，合作层出不穷，这都是由于企业重新认识合作伙伴，从而进一步改变打破边界，进行资源整合。

        海尔的无边界管理模式

        很少有人注意到，海尔也在推行无边界管理。张瑞敏这样阐释海尔的无边界理念：“现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以它必须是无边界的企业，所以我们提出要推倒企业内外两堵墙。”

        海尔的无边界管理模式，包括无边界的技术平台、人才平台、供应链平台和消费者平台。这一模式在海尔电脑企业的实际运行中，得到了突出体现。

        海尔通过与英特尔公司的技术合作，缩小了与世界先进水平的差距，合作共赢，实现了技术资源的最优化配置。

        海尔认为，一个人才的力量是有限的，只有一个没有限制的人才集合才能最大化地发挥人才规模效用。海尔在人才观念上强调共享，共享是推倒人与人头脑之间的那堵“墙”的关键。在海尔，无论是海尔电脑，还是海尔其他事业部，所有好的方法都是共享的、无边界的。

        搭建无边界的供应链平台，海尔将资源集中，将生产所需要的配件和原材料分类，从而与不同的供货商结成战略合作伙伴关系。

        传统的电脑销售渠道大多采取层层代理的模式，由代理商为终端店面供货。这种消费模式的成本比较高。针对此种情况，海尔运用无边界思维，推行点对点营销，取消了中间商，直接为终端店面供货。海尔认为，通过点对点营销，营销人员和消费者的直接接触，使海尔在解决消费者难题的过程中，实现与消费者的无边界沟通。
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