有一头驴子背着几袋沉甸甸的盐行走，累得呼呼直喘气。突然，眼前出现了一条小河，驴子走到河边冲了冲脸，喝了两口水，这才觉得有了力气，准备过河。可是一不留神，蹄子一滑，摔倒在小河里。好在河水不深，驴子赶紧站了起来。奇怪！它觉得背上的分量轻了不少，走起来再也不感到吃力了。

        驴子很高兴：“看来，在河里摔一跤，背上的东西便会轻许多！”

        又有一次，驴子驮运的是棉花。前边又是那条小河了，驴子想了上次那件事，心里欣喜若狂：“背上的几袋东西虽说不重，可再轻一些不是更好吗？”于是，它喝了几口水，故意一滑，又摔倒在小河里。可是这次驴子却再也没有站起来。

        看完这个故事，你觉得驴子愚蠢吗？的确，驴子没有根据形势的改变而自取灭亡，这非常值得我们深思。在企业经营活动中，我们很多时候不也如同那头驴子一样，盲目地模仿，一味地相信经验，结果导致企业经营失败吗？

        模仿到底应该不应该，如果应该，企业应该怎样学会模仿呢？

        毫无疑问，对于任何企业而言，都需要向别人学习，都需要“拿来主义”，借鉴别人的经验，学习别人的长处，从而改善自我绩效，实现自我超越。这就需要企业家善于向别人学习，见贤思齐，才能继往开来。要学习就要善于模仿，就要用大思维来引领，我们把这种向别人学习的思维，称为标杆思维。

        

他山之玉，可以攻石

        标杆思维源于20世纪80年代兴起的一种管理方法——标杆管理。标杆管理与流程再造、战略联盟并称为21世纪的三大管理工具。

        标杆是指模仿的榜样，从广义上讲，标杆可以是人、模式、流程、方法或是标准。标杆管理就是向榜样学习、向强者学习、向优秀者学习，将他们的经验、优势、成功的方法进行模仿，通俗地讲，就是“拿来主义”，就是以他山之玉，来改变自我之石。国内外很多大型企业已开始逐渐重视这种管理技术和思维模式。

        中国目前的市场竞争环境，充满了腥风血雨、合纵连横，企业已迈入战国时代。企业面临的竞争压力越来越大，如何在激烈的市场竞争中胜出，如何在竞争中提升自我竞争力，显然，标杆管理是一种简便易行的好方法，向竞争对手学习，向强者学习，可以低成本而高效率地走向竞争前沿，缩小竞争差距，成为竞争的胜利者。当然，作为企业家和经理人，首先要进行自我创新突破，需要修炼标杆思维，不断地整合、共享各种资源，以提升企业的综合竞争力。

        标杆思维，是一种模仿思维，更是一种竞争思维，企业家掌握了这种管理思维模式，就可以做到有效地“拿来”——把别人的好方法，有效地运用在自己的企业经营管理中，并加以改造、发挥。标杆思维的主角是自己，是自我主动向别人学习，主动借鉴别人的经验，其核心功能就是向强者看齐，使企业向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进管理，创造自己的最佳实战方法，最终从模仿转变为自主创新。

        管理大师彼得·德鲁克在其著作中多次提到标杆思维，他认为，企业应该将自己的绩效与业内或世界上最优秀公司的绩效放在一起进行比较，一个组织能做到的事情，任何其他组织都可以做到。他认为任何企业都要有全球竞争力，那就需要以全球的视野，向最强者学习。

        当年耐克学习锐步，结果耐克如今成为最强者，百事可乐向可口可乐学习，如今两家可乐公司并肩垄断了市场。

        沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“其实我做的每一件事都是从别处学来的。”

        20世纪80年代，美国报纸曾经以“一个针孔价值百万美元”为大标题，竞相报道一个小发明。

        发明的灵感来源于美国制糖公司解决糖变潮，在方糖包装盒上开一个小孔的方法。当时制糖公司每次把方糖出口到南美时，砂糖都会在海运中变得潮湿，公司损失很大。为了克服这个缺点，他们邀请专家从事研究，但始终无法解决这个问题。

        该公司有个工人，他也在动脑筋，希望能想出一个简单的防潮法。有一次，他终于发现在方糖包装盒的角落上戳个针孔，使它通风，便能达到防潮的目的。

        这位工人也因此获得了100万美元的报酬。

        一位先生听了这个消息之后，希望自己也能够戳个洞防湿或防蒸汽，以获得专利权，于是他开始埋首研究。

        锅盖已经有孔了，便器盖如果钻乱一定臭气冲天！他到处戳孔实验，竟发现在打火机的火芯盖上钻个小孔，可使普通注一次油只能维持十天的打火机保持50天之久。

        这位先生感到异常惊喜，一连串实验于各种打火机的结果，证实每个钻孔的打火机，都能够灌一次油保持50天以上。

        他马上申请专利，并以此专利获利颇丰。

        创新，未必就是发明新东西；创新，也未必就是填补空白。作为企业家，应该从上述故事中学习到模仿创新或迁移创新的重要。标杆思维启示我们，向强者学习，向成功者学习，可以大大降低我们学习的成本，使创新的过程少走弯路。

        以强者的经验为标杆，并将这种经验模仿、迁移到自己企业的经营管理中，就会大大提升企业的效益。国内外有很多企业运用标杆思维，模仿创新成功，三星便是一个典型。

        

创新，从模仿开始

        标杆思维，启示企业家如何从模仿到创新，很多人望文生义，一看到“模仿”，就会觉得它会抑制、禁锢人的思维创新，实际上，任何创新思维都有一个模仿的过程。通过模仿可以全面改善管理绩效，整合多方面的资源，使企业最终成为变革者、创新者。三星集团的成长历程，是运用标杆思维的典型。

        2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的两倍多，而索尼公司当前的市值只有410亿美元。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。

        作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。

        1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。然而到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。

        1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，并由此开始生产微波炉。

        1986年时，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时候，它已经成了世界上最大的微波炉生产商。到1990年，三星公司凭借其所开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。

        在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领导者，而只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。

        于是，三星公司开始强调变革和创新。会长李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。

        经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，且还成就了“变革之王”的神话。

        三星起家靠的是什么？就是模仿，不断地向强者学习，从而使自己成为强者。三星通过模仿，将竞争对手的方法、经验内化为企业自身发展的资源，从而用最短的时间，超越了竞争对手。中国现在是世界制造业的中心，但我们掌握的核心技术还相对比较少，我们的企业不得不向跨国公司打工，但是企业家必须意识到，我们的目的绝不是永远做一个追随者，我们以强者为标杆，是因为我们也将成为别人的标杆！正是基于这样的考虑，联想集团在发展初期才提出“贸工技”的发展道路，以强者为标杆，是弱小者成功的普遍规律。数一数二的企业毕竟是个别，对大多数企业而言，找到自己的标杆，就是为自身树立了榜样，从而为企业发展提供了持久的动力。

        

寻找企业前进的标杆

        标杆管理，又叫基准化管理、参照管理，是20世纪80年代以来兴起的一种新型管理方法，它是企业为对付最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强者、领导者，也可以是本企业内的先进单位、团队。在现代企业历史上，首先开辟标杆管理先河的是美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。施乐将标杆管理定位为一种向强者、领导者学习的过程，这种思路被其他企业广泛接受。

        20世纪70年代，世界复印机市场的老大施乐公司遭遇了前所未有的挑战，佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理活动。通过全面集中分析比较，施乐公司弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

        标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用，而标杆思维则同样引起了企业家的广泛重视。作为现代企业，没有永远的成功者，即使现在是某个领域的领导者，可能很快就会被其他竞争对手超越，所以企业家必须深刻领悟标杆思维，通过标杆管理建立一套严密的管理方法，从而推动企业的全面变革。

        标杆思维要求企业家要善于学习，既要向同行业的强者学习，也要向其他行业的优秀者学习；既要企业之间学习，又要企业内部学习，作为企业家，更要向下属学习。总之，要实施标杆管理，就必须把企业打造成一个学习型组织。一个缺少学习精神的企业家，很难想象他能成为一个优秀的企业家；一个缺少学习精神的企业，很难成为一个卓越的企业。

        任何企业都在寻找前进的标杆，标杆就是我们学习的榜样，管理应该使企业变成一个学习型组织、一个以榜样为荣的组织。

        当代经济发展的结果，就是产品的知识含量迅速增加，产品的服务质量逐步提升。在知识经济的背景下，员工不仅是企业的劳动力，而且是企业的知识资源和创造性资源。知识经济的最大特征在于使知识生产成为提高劳动生产率的新源泉，所以，成功的企业都十分重视员工与企业的共同成长，提升员工的能力就是提升企业的核心竞争力，员工已经成为企业存在和发展的核心战略资源。显然，企业通过建立内部标杆，可以极大地调动员工的工作积极性。

        学习型组织理论创始人彼得·圣吉认为：学习型组织就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果。培养全新和前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。创建学习型组织必须进行五项修炼，这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。

        通过学习，企业家会重新认识世界以及我们同世界的关系……这就是学习型组织的基本含义——学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的组织。我们拿什么来创造未来？那就是学习，向我们树立的标杆学习，学习他们在理念、流程、执行力、绩效等各个方面的长处，从而借鉴他们的经验，使自己也跻身强者的行列。

        标杆思维的核心理念就是学习和模仿。管理者要努力使企业成为学习型组织。从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷把自身建设成为学习型组织。国内知名网站当当网也是通过学习亚马逊书店走向成功的。

        当当网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名的网上书店的模仿和学习。她说：“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”俞渝将当当网比做是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经进入“青春期”。她说：“中国古话说得好，‘三人行必有我师’。‘择其善者而从之’。当当不齿于当学生，因为有的学比没的学要好。”相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。“用笨方法，从骨子里学”。这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推行的“模仿要义”。

        向强者学习、模仿，我们才能成为强者，但是作为强者，也不能松懈，因为大企业有大企业的问题，尤其是官僚化问题，大企业也应该向小企业学习，学习它们的高效率，它们的决策方式，它们如何适应市场。

        总之，企业家必须领悟标杆思维，并将之运用到企业管理实践中去。如此，一方面为企业树立了目标，使企业组织具备不断改进的能力，从而提高企业的竞争力；另一方面使企业充满活力，使企业员工与工作真正融合，使管理成为一种不断学习、不断改进的过程。企业家通过树立标杆，来超越自我，企业也必然如此。

        如何进行标杆管理

        标杆管理被现代企业广泛运用，可分为以下几类：

        1、内部标杆管理：以企业内部操作、人员榜样为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。通过建立内部标杆，可以做到企业内信息共享，提高企业绩效。

        2、竞争标杆管理：以竞争对手为基准的标杆管理。通过与有相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，从而制定竞争策略，这种管理模式是企业竞争中普遍采取的策略。

        3、非竞争者标杆管理：以行业领先者或某些优秀企业为基准的标杆管理。这种类型的标杆往往不是企业的直接竞争者，非常有利于提高企业的竞争力。

        当然，对企业而言，实施全方位的标杆管理，需要在各个方面进行资源整合，我们不但要认识不同类型的标杆管理，还要掌握基本的标杆管理方法。

        施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每一阶段有2～3个步骤：

        1、计划

        （1）确认对哪个流程进行标杆管理。

        （2）确定用于作比较的公司。

        （3）决定收集资料的方法并收集资料。

        2、分析

        （1）确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

        （2）拟定未来的绩效水准。

        3、整合

        （1）就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。

        （2）确立部门目标。

        4、行动

        （1）制订行动计划。

        （2）实施明确的行动并监测进展情况。

        5、完成

        （1）处于领先地位。

        （2）全面整合各种活动。

        （3）重新调整标杆。
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