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新经理人所要具备的平衡术

        作为新经理的你需要两个观念转变:首先,你处在一个无法控制的世界,你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡;第二,矛盾的是,你的管理成功,却维系于让他人或者这个管理体系得到可控的感觉,简单地说,就是让他们觉得“安心”。

        

(一)新经理,你做好准备了吗?



        有一天,你被叫去和高层管理者进行一番长谈,具体的谈话可能很多,但要传达的核心信息却通常都很简单:“你的努力工作得到了回报,从明天起你将成为一名管理者。”恭喜你!你可能已经是非正式的团队领导者,也上过了管理课程、读过不少如何做管理者的书籍,为这一天的到来做了很多准备。但是,从现在开始,在你正式成为管理者之前和之后的一段时间,你还需要做更多的准备,其中最重要的不是技能的准备,而是观念上的转变。

        新任命的团队领导者是最可能崩溃的人。我们不常看到新经理崩溃的现象,因为那些不称职的新经理很快就消失了,这让我们彻底忘记了他们。实际上,每个新经理在心理上都会经过一个或长或短的自我怀疑的时期,他们的成长路径这时也往往有一个向下的凹陷经历,然后,那些成功转变的新经理将跃上新的台阶,重新获得原先作为最优秀的员工时曾体会到的轻松自如状态。

        对于如何成为一个好的领导者,有大量的理论著作和自助(o)书籍,列有七个步骤、五个方面、四个迷思(myth)之类等等供人按需选用。它们通常总结得非常精彩,比如有一本经典的领导力著作提出领导者的五种行为是:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。这些领导法则的确有效,但我以为,抛开这些精彩的言辞,新经理首先需要牢记在心的却可能是一句非常朴实的话:记得你作下属的时候。

        绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属,他们可能也曾抱怨以前的直接上司:比如所有事都抓得紧紧的、不知授权,只知道要求更好的结果、不知适时鼓励,只知重视当前的目标、没有长期规划,不平等对待所有团队成员,老是用事务打断你的正常工作等等。但是,当这些新经理过一段时间回头回顾自己最初阶段的管理经历时,往往会发现,他们做了很多自己是下属的时候所不喜欢的管理行为——他们好像彻底忘记了自己也曾经做过被管理者,忘记了以前让他们烦恼的东西。

        对于新经理来说,他们第一个心理上的准备就是:在作任何和下属有关的决定时,换位思考一下,你是下属的时候怎么看这样的管理行为?

        一般来说,下属员工对如下两个方面比较反感,但这恰恰又是新经理们最容易犯的错误。第一,管理者对员工的工作过多插手。新经理在做下属的时候,他们通常工作能力出色,不愿意管理者对他的工作多作干涉。但是,当他成为经理后,他原先的工作能力成为了一种障碍,因为下属员工一般来说做得没有他原来那样好、那样快,他会忍不住去插手干涉。第二,没有给员工留出足够的时间和空间。作下属时,很多最反感的往往是管理者没有计划、或临时变动既定计划,使得自己没有自由安排工作节奏的时间和空间。新经理在计划性上通常是个弱项,并且如果不换位思考,他们甚至都没有意识到自己给员工工作造成的困扰。这两个站在下属的视角看不喜欢的管理行为是新经理应尽量避免的。

        不过,这里并不是说所有的你做下属的时候所不喜欢的你就不做,原因有二,首先,所处的位置发生变化,判断的标准也发生了变化,有的时候不授权、只要求结果、给能干的员工较大的空间是他应该做的。并且,新的管理者通常希望尽快做出成绩,并不能按照常态和理想的方式去衡量各种管理行为,这一阶段他的工作重点理应是以最高质量完成短期目标。另一方面,新经理尚未在内心真正建立管理者的自我认知,也未在团队成员中树立威信,他也不能准确预见团队成员的工作结果,多种因素使得完全放手的授权通常并不是最佳选择。

        新经理的成长通常有一个过程,他会慢慢地在心中建立自己是管理者的认知,他和团队成员之间形成信任的关系,那个时候,他会逐渐学会换位思考,到下属的视角去观察一下问题。简单的说,信任,如果去除其中的褒贬含义,其实就是管理者和下属双方都知道对方会有什么样的行为,确知会有什么样的行为结果,也就是对双方的行为有了预见性。新经理如过能在自信和信任建立之前就“记得自己做下属的时候”,他就能更好也更快地跨越从员工到管理者最初的过渡期。

        新经理需要不断提醒自己的第二句话则是:“现在,你是团队领导者。”这句话同样简单、近乎常识,但它也常常被忘掉。

        自己独力承担本该由团队完成的大部分工作,既是忘记这句话的结果,也是忘记这句话的原因。一般说来,新提拔的管理者仍需要承担不少具体的工作,在团队成员出现问题时他也需要能够补位去做完工作,通常他们也正是因为工作出色才被赋予团队领导者的责任。在这种情况下,新经理常常会不自觉地就自己做了越来越多的具体工作,而把本来是他的主要职责的管理协调任务抛在一边。

        实际上,除非在必要的时候,管理者不应该替代员工做他们的工作,而应该是提供“支持与服务”。彼得·德鲁克曾经说,他到了每一个新的岗位上都会自问,“在新的岗位上,我现在应该怎样做才能发挥效能?”那些曾在原来工作岗位上高效工作的人,被提拔后突然变得不胜任,原因不是他们突然变傻,而是他们的工作方法错了。我认为,管理者的职责,简单地说包括,一,协调与计划,让每个人做他们应该做的事,二,支持与服务,其中重要一个方面是,帮助团队成员屏蔽做事的干扰,让他们安心做事,三,激励团队,四,最后才是做自己的专业工作,随着管理者层级的提升,他们承担的专业工作会越来越少。

        “现在,你是团队领导者。”这句话还意味着,你必须改变自己的说话方式。有些话你再也不能说,有些话你必须以新的方式说。这并不是说,新经理要带上一幅面具,甚至像很多人那样令人厌烦地打起所谓“官腔”。虽然是改变说话方式,但你还是应该是表达自我。不过,由于你的角色发生了变化,你的话被职位赋予了更大的影响力。比如说,过去,对于不喜欢的事务你可以抱怨一声,但现在,你随便说的一句话可能会让团队成员认为这件事不应做或可以应付,或者影响团队的心态。成为团队领导者,你就失去了抱怨的权利。

        作为领导者,你必须清晰地表达自己的想法,不要让团队成员猜测你的想法,因为他们永远不可能猜对。并且,有一个人,就会有一种猜测,如果在团队所要应对的核心问题上大家各自揣测,大家不可能形成一致的行动方向。

        过去,你可能善于说,也可能善于倾听。在很多人看来,成为领导者往往意味着需要说得更多,他们往往集中精力于进一步提高自己说的技能。实际上,成为团队领导者,最重要的是“听”。如果你不听,你不可能了解团队成员的想法。与之相关的,你还要学会“提问”,要像杰克·韦尔奇在《赢》中所说的那样,不停地提问,让自己像是屋子里最笨的人。

        

容忍多样性和“我不在场”测试



        除了“记得你作下属的时候”与“现在,你是团队领导者”两个观念上的转变外,对新经理还有两个重要的提醒。

        首先是容忍多样性。由优秀员工提升而来的新经理,他们在公司里的朋友大多是最优秀的员工,他们之间常常有很多共同点、很相似。进入到团队领导者的角色里后,新经理看到的最令自己震惊的一幕通常是:自己的团队里面的成员千差万别,外表、行为和思想都不符合你的期望。通常来说,你期望中的形象实际上是你自己。这时,你要做的一定不是进行人员调整或试图重新塑造这些团队成员,而是容忍多样性,接受与你截然不同的人,发现他们的特点与优势。

        第二是尽快开始“我不在场”测试。你可能需要一段时间熟悉新职责、能准确估计会得到什么的工作结果,你也可能认为你有责任牢牢盯住所有的事情以确保不出任何差错。但是,当你成为新经理一段时间之后,你应该尽快开始“我不在场”测试,也就是说,尽快试验一下你不在场的情况下团队是不是能正常完成任务。

        在过了最初的信任建立期之后,这个测试进行得越早越好,这是因为,如果没有这样的测试,你和团队成员之间不会建立起完全的信任关系。并且,如果你没有在这个阶段学会放手,你觉得自己要永远在场的心理认知可能持续几年以上,这将阻碍你的成长。

        成为管理者,你需要带领团队完成任务,“记得你作下属的时候”“现在你是团队领导者”、“容忍多样性、进行我不在场测试”都是为了达成这一目标。你还需要了解,你是生存在一个组织体系中,你不光有下属,还有上级,当你成为管理者之后,他们和这个组织体系对你的期待发生了变化,你也需要以全新的眼光看待他们。

        

(二)现在,你是组织人



        成为新经理,就意味着你成为了一个“组织人”。对管理稍有了解的人都知道,组织人(anization man)是1950年代威廉·怀特提出来的,他用这个词来描述战后美国一代对公司忠心耿耿、没有个性的管理者。在将近50年后,地点也转移到中国,我们面对的具体情形可能稍有变化,但实际上公司组织的本质没有多少变化,再没有哪个词比组织人能更敏锐地向新经理展现你将所处的世界:你成为管理体系的一份子,你不得不压缩自己的个性空间,而非扩大;你本来希望伴随着升职而来的是掌控感的增加,实际上却变少了;这个体系希望得到稳定的业绩,同时又希望你发挥创造力和推动变革。

        意识到自己是组织人,它最大的作用在于帮助新经理弄清楚在管理体系中自己的确切位置。经理人是“对别人的工作负责的人”,对上司和体系,要为整个团队的工作结果负责,对下,你实际上要为上层的指令负责。与过去只是一个优秀的员工、为自己的工作结果负责相比,现在你处在两个方向的压力之中,这正是为什么你的自由度实际上是减少了的主要原因。

        要在这个管理体系中生存和成功,作为新经理的你需要两个观念转变:首先,你处在一个无法控制的世界,你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡;第二,矛盾的是,你的管理成功,却维系于让他人或者这个管理体系(它是由一系列人组成的)得到可控的感觉,简单地说,就是让他们觉得“安心”。

        “领导者无法控制他们的世界:拙劣的领导者假装他能够做到这一点(或者说没有无法控制的职责),而英明的领导者则在进退两难中苦苦挣扎。”从莎士比亚的戏剧中寻找管理启示的保罗·科里根这样说。对于工作中很多事情都处在你的控制之外,这是许多管理者不愿意承认、更不愿意面对的事实。但是,这种无法控制的焦虑一直在影响着他们,比如说,每天早上醒来,很多经理人都会发现自己的处境是这样的:他们要为最终结果负责,却不可能控制所有的能对结果产生影响的因素。

        新经理通常处在管理体系的末梢,这意味着传到他那里的管理信息经常是模糊的、混杂的,也是来自多个渠道的。这和过去他作为员工面对的情况有着很大的差别,过去他们得到的管理指令通常是明确的、具体的。为了有效地完成任务,初级管理者需要把这些信息转换成非常具体的任务,并屏蔽很多与任务无关的信息。现在,自己却必须去做这样的转换工作。他们本以为来到一个自己能控制的世界,结果却发现进入一个实际控制权或许有所增加、但控制感却大大减少的世界。

        新经理要让自己面对处在无法控制的世界尤其困难,最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者总是这样想,我终于能够拥有一定的权力和支配权了,终于不再受制于人、可以自己决定工作内容和工作方式了。但是,作为一个新的初级管理者,他却是暴露在更大的不确定性之下。他无法准确预见上层会传来什么样的命令,对事情交给别人做能不能得到想要的结果也没有把握。新经理本以为成为管理者意味着得到权力,结果却发现它是要自己去赢取的。

        让情况变得更复杂的是,在现在快速变化的商业环境中,即便是最初级的管理者也不能是重复前一任的工作和职责,组织在不停的变革,他也必须或多或少推动一些变革。这往往就意味着更多的不确定性。

        如果对权力满怀期待新经理没有认识到他所处的处境——一个无法控制的世界,他可能会错误地行动。他们最常见的错误是,他们认为自己应当能够控制,他们认为没有支配权,他们就什么事都做不成。因而他们不遗余力地提出要求、寻求权力。在他们的管理生涯的最初阶段,他们要这要那,但是他们却得不到,因为在上司和管理体系那里,他还没有展现足够的管理能力和建立信用。通常来说,经理人需要去赢取权力,通过一个个小的成功去赢取越来越大的支配权。

        在不断要求、却无法得到的矛盾状况下,有些新经理会变得非常沮丧,或者极端:有的人开始局限自己,认为在这样的支配权下无法做事,他们拒绝承担自己的职责,并渐渐失去雄心;有的会变成一个总是抱怨的人,对整个管理体系充满敌意;有的会诉诸不那么正当的方式谋求权力和控制感,如公司政治……当然,只有那些愿意直面无法获得足够的控制权这一状况、并在其中艰难地谋求平衡的人才能获得最后的成功。

        奇怪的是,尽管很多高层管理者也曾经经历过这样的阶段,但当他们希望的培养的新一代管理者遇到这样的问题时,他们却常常袖手旁观,他们对那些走错路的新经理不管不顾,他们好像只是等待那些最后的幸存者。或许他们这样做也有道理,如果新经理连这样的挑战都无法面对,如何面对未来管理生涯中艰难得多的处境?

        新经理常犯的第二种错误是,他们彻底忘记不能控制的事实,而是像自己能够控制一切那样行动。公司里从来都有很多这样的管理者,他们极度自信到了自大的程度,他们表现的像是自己掌握所有的因素,拥有无限的权力。

        高层管理者往往会错认为这样的人往往是最令人放心的:他们没有要求、抱怨、又不屑于公司政治,他们的自信、勇猛往往能解决一些问题,他们取得的一个个小成功让人累积起对他们的信心。但是,采取这种态度的新管理者却可能是最危险的,他们“一切尽在掌控”的态度能够抵挡住很多小的无法控制的东西,很多问题被掩盖住了,有的时候实际上可能是在以一个错误掩盖另一个错误,最终在关键时刻,一个无法控制的重要因素会出现,这个时候出现的往往就是难以弥补的大问题了。对于管理者个人来说,他们也将经历突然发现自己过去所坚信的东西被彻底颠覆了。在遭遇惨败之后,这些管理者通常也就失去了在公司里继续上升的机会,他们出局了。

        那些最终成功的新经理通常选择了相对实际的态度:他们承认自己不能支配一切,他们面对这种失去控制的焦虑,他们愿意承担起自己的责任。他们不会认为有了完全的控制权才能承担责任,而是在控制和不能控制之间寻找一种平衡;他们不会设想自己处在一个确定的世界,他们知道会有无法预料的困难出现,他们了解自己必须身处这种焦虑和不安之中,他们深知自己的使命就是在这种不安之中寻求完成任务的途径。

        尽管新经理自己必须在无法控制所带来的焦虑中艰难求生,但他的成功却维系于给其他人提供可控的感觉。

        我们不妨换位思考一下,高层管理者实际上也处在同样的焦虑之中,他们不知道在提出了要求之后,会等来什么样的结果;他们暴露由外部市场带来的更大的不确定性之中;他们要管辖更多的事项,出现问题的可能性更大。新经理需要明白,对于他的上级管理者,他需要提供确定感。帮助减轻他们的焦虑,是你最重要的工作之一。

        这时,新经理过去做下属的经验需要被再次利用,也就是要“记得你是下属的时候。”为了帮助减轻上级管理者的焦虑,新经理需要做的是:首先,合理地管理上级的期待。不要让上级管理者期待一个你和你的团队无法完成的结果,要勇敢地说“不”;也不要故意设定较低的期待,然后让他们得到“惊喜”。

        其次,向他们提供关键的进展信息。对于管理者来说,他们只关心的是结果,导致他们焦虑的是担心无法得到想要的结果。但是,保证会提供想要的结果并不能减轻他们的焦虑,真正有效的是提供足够多的、真实的进展情况,让他们确知事情没有偏移轨道。有个例子能很好地说明上层管理者的焦虑:一家大型跨国公司的中国区CEO要求一线员工每周直接给他提交报告,他说这是因为通过中间管理层传递来的信息是经过“过滤”的,最终通常只有两种:好消息和马上就要爆炸的炸弹。

        第三,新经理还必须让上级管理者能够了解你这个人,包括个性、想法、做事方式甚至生活。我们都知道,只有我们觉得各方面都了解的人,才能给我们安心的感觉。虽然上级管理者有了解你这个人的责任,但是,对于新经理来说,帮助他们更好地了解你的方方面面,也是你的责任。

        对于下属,新经理同样需要给他们提供安心的感觉:你需要塑造一个排除外界干扰的做事环境,让他们做擅长的事情;你需要能够把复杂的信息简化成可操作的任务,并且这些任务需要根据实际情况调整,让团队成员能对自己所作的事情有掌控感;你需要让他们对所作的事情有信心,同时他们又能确知,如果遇到自己无法解决的问题,你能从旁协助;最后,你需要与所有团队成员有畅通的沟通,直接帮助他们消除工作(有时也包括生活)的焦虑。

        总的来说,成为管理体系的一员,你就发现自己处在两难矛盾之中,一方面你自己处在不可控制的世界,一方面,你却必须为他人提供可控的感觉。这是新经理最重要的一课,只有学会了在不可控制的焦虑中的平衡艺术,你才可能成长为一个老练的管理者。

        方军:《经济观察报》高级编辑。E-mail:
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