作为新经理的你需要两个观念转变：首先，你处在一个无法控制的世界，你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，却维系于让他人或者这个管理体系得到可控的感觉，简单地说，就是让他们觉得“安心”。
（一）新经理，你做好准备了吗？
有一天，你被叫去和高层管理者进行一番长谈，具体的谈话可能很多，但要传达的核心信息却通常都很简单：“你的努力工作得到了回报，从明天起你将成为一名管理者。”恭喜你！你可能已经是非正式的团队领导者，也上过了管理课程、读过不少如何做管理者的书籍，为这一天的到来做了很多准备。但是，从现在开始，在你正式成为管理者之前和之后的一段时间，你还需要做更多的准备，其中最重要的不是技能的准备，而是观念上的转变。
新任命的团队领导者是最可能崩溃的人。我们不常看到新经理崩溃的现象，因为那些不称职的新经理很快就消失了，这让我们彻底忘记了他们。实际上，每个新经理在心理上都会经过一个或长或短的自我怀疑的时期，他们的成长路径这时也往往有一个向下的凹陷经历，然后，那些成功转变的新经理将跃上新的台阶，重新获得原先作为最优秀的员工时曾体会到的轻松自如状态。
对于如何成为一个好的领导者，有大量的理论著作和自助（o）书籍，列有七个步骤、五个方面、四个迷思(myth)之类等等供人按需选用。它们通常总结得非常精彩，比如有一本经典的领导力著作提出领导者的五种行为是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。这些领导法则的确有效，但我以为，抛开这些精彩的言辞，新经理首先需要牢记在心的却可能是一句非常朴实的话：记得你作下属的时候。
绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属，他们可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得紧紧的、不知授权，只知道要求更好的结果、不知适时鼓励，只知重视当前的目标、没有长期规划，不平等对待所有团队成员，老是用事务打断你的正常工作等等。但是，当这些新经理过一段时间回头回顾自己最初阶段的管理经历时，往往会发现，他们做了很多自己是下属的时候所不喜欢的管理行为——他们好像彻底忘记了自己也曾经做过被管理者，忘记了以前让他们烦恼的东西。
对于新经理来说，他们第一个心理上的准备就是：在作任何和下属有关的决定时，换位思考一下，你是下属的时候怎么看这样的管理行为？
一般来说，下属员工对如下两个方面比较反感，但这恰恰又是新经理们最容易犯的错误。第一，管理者对员工的工作过多插手。新经理在做下属的时候，他们通常工作能力出色，不愿意管理者对他的工作多作干涉。但是，当他成为经理后，他原先的工作能力成为了一种障碍，因为下属员工一般来说做得没有他原来那样好、那样快，他会忍不住去插手干涉。第二，没有给员工留出足够的时间和空间。作下属时，很多最反感的往往是管理者没有计划、或临时变动既定计划，使得自己没有自由安排工作节奏的时间和空间。新经理在计划性上通常是个弱项，并且如果不换位思考，他们甚至都没有意识到自己给员工工作造成的困扰。这两个站在下属的视角看不喜欢的管理行为是新经理应尽量避免的。
不过，这里并不是说所有的你做下属的时候所不喜欢的你就不做，原因有二，首先，所处的位置发生变化，判断的标准也发生了变化，有的时候不授权、只要求结果、给能干的员工较大的空间是他应该做的。并且，新的管理者通常希望尽快做出成绩，并不能按照常态和理想的方式去衡量各种管理行为，这一阶段他的工作重点理应是以最高质量完成短期目标。另一方面，新经理尚未在内心真正建立管理者的自我认知，也未在团队成员中树立威信，他也不能准确预见团队成员的工作结果，多种因素使得完全放手的授权通常并不是最佳选择。
新经理的成长通常有一个过程，他会慢慢地在心中建立自己是管理者的认知，他和团队成员之间形成信任的关系，那个时候，他会逐渐学会换位思考，到下属的视角去观察一下问题。简单的说，信任，如果去除其中的褒贬含义，其实就是管理者和下属双方都知道对方会有什么样的行为，确知会有什么样的行为结果，也就是对双方的行为有了预见性。新经理如过能在自信和信任建立之前就“记得自己做下属的时候”，他就能更好也更快地跨越从员工到管理者最初的过渡期。
新经理需要不断提醒自己的第二句话则是：“现在，你是团队领导者。”这句话同样简单、近乎常识，但它也常常被忘掉。
自己独力承担本该由团队完成的大部分工作，既是忘记这句话的结果，也是忘记这句话的原因。一般说来，新提拔的管理者仍需要承担不少具体的工作，在团队成员出现问题时他也需要能够补位去做完工作，通常他们也正是因为工作出色才被赋予团队领导者的责任。在这种情况下，新经理常常会不自觉地就自己做了越来越多的具体工作，而把本来是他的主要职责的管理协调任务抛在一边。
实际上，除非在必要的时候，管理者不应该替代员工做他们的工作，而应该是提供“支持与服务”。彼得·德鲁克曾经说，他到了每一个新的岗位上都会自问，“在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发挥效能？”那些曾在原来工作岗位上高效工作的人，被提拔后突然变得不胜任，原因不是他们突然变傻，而是他们的工作方法错了。我认为，管理者的职责，简单地说包括，一，协调与计划，让每个人做他们应该做的事，二，支持与服务，其中重要一个方面是，帮助团队成员屏蔽做事的干扰，让他们安心做事，三，激励团队，四，最后才是做自己的专业工作，随着管理者层级的提升，他们承担的专业工作会越来越少。
“现在，你是团队领导者。”这句话还意味着，你必须改变自己的说话方式。有些话你再也不能说，有些话你必须以新的方式说。这并不是说，新经理要带上一幅面具，甚至像很多人那样令人厌烦地打起所谓“官腔”。虽然是改变说话方式，但你还是应该是表达自我。不过，由于你的角色发生了变化，你的话被职位赋予了更大的影响力。比如说，过去，对于不喜欢的事务你可以抱怨一声，但现在，你随便说的一句话可能会让团队成员认为这件事不应做或可以应付，或者影响团队的心态。成为团队领导者，你就失去了抱怨的权利。
作为领导者，你必须清晰地表达自己的想法，不要让团队成员猜测你的想法，因为他们永远不可能猜对。并且，有一个人，就会有一种猜测，如果在团队所要应对的核心问题上大家各自揣测，大家不可能形成一致的行动方向。
过去，你可能善于说，也可能善于倾听。在很多人看来，成为领导者往往意味着需要说得更多，他们往往集中精力于进一步提高自己说的技能。实际上，成为团队领导者，最重要的是“听”。如果你不听，你不可能了解团队成员的想法。与之相关的，你还要学会“提问”，要像杰克·韦尔奇在《赢》中所说的那样，不停地提问，让自己像是屋子里最笨的人。
容忍多样性和“我不在场”测试
除了“记得你作下属的时候”与“现在，你是团队领导者”两个观念上的转变外，对新经理还有两个重要的提醒。
首先是容忍多样性。由优秀员工提升而来的新经理，他们在公司里的朋友大多是最优秀的员工，他们之间常常有很多共同点、很相似。进入到团队领导者的角色里后，新经理看到的最令自己震惊的一幕通常是：自己的团队里面的成员千差万别，外表、行为和思想都不符合你的期望。通常来说，你期望中的形象实际上是你自己。这时，你要做的一定不是进行人员调整或试图重新塑造这些团队成员，而是容忍多样性，接受与你截然不同的人，发现他们的特点与优势。
第二是尽快开始“我不在场”测试。你可能需要一段时间熟悉新职责、能准确估计会得到什么的工作结果，你也可能认为你有责任牢牢盯住所有的事情以确保不出任何差错。但是，当你成为新经理一段时间之后，你应该尽快开始“我不在场”测试，也就是说，尽快试验一下你不在场的情况下团队是不是能正常完成任务。
在过了最初的信任建立期之后，这个测试进行得越早越好，这是因为，如果没有这样的测试，你和团队成员之间不会建立起完全的信任关系。并且，如果你没有在这个阶段学会放手，你觉得自己要永远在场的心理认知可能持续几年以上，这将阻碍你的成长。
成为管理者，你需要带领团队完成任务，“记得你作下属的时候”“现在你是团队领导者”、“容忍多样性、进行我不在场测试”都是为了达成这一目标。你还需要了解，你是生存在一个组织体系中，你不光有下属，还有上级，当你成为管理者之后，他们和这个组织体系对你的期待发生了变化，你也需要以全新的眼光看待他们。
（二）现在，你是组织人
成为新经理，就意味着你成为了一个“组织人”。对管理稍有了解的人都知道，组织人(anization man)是1950年代威廉·怀特提出来的，他用这个词来描述战后美国一代对公司忠心耿耿、没有个性的管理者。在将近50年后，地点也转移到中国，我们面对的具体情形可能稍有变化，但实际上公司组织的本质没有多少变化，再没有哪个词比组织人能更敏锐地向新经理展现你将所处的世界：你成为管理体系的一份子，你不得不压缩自己的个性空间，而非扩大；你本来希望伴随着升职而来的是掌控感的增加，实际上却变少了；这个体系希望得到稳定的业绩，同时又希望你发挥创造力和推动变革。
意识到自己是组织人，它最大的作用在于帮助新经理弄清楚在管理体系中自己的确切位置。经理人是“对别人的工作负责的人”，对上司和体系，要为整个团队的工作结果负责，对下，你实际上要为上层的指令负责。与过去只是一个优秀的员工、为自己的工作结果负责相比，现在你处在两个方向的压力之中，这正是为什么你的自由度实际上是减少了的主要原因。
要在这个管理体系中生存和成功，作为新经理的你需要两个观念转变：首先，你处在一个无法控制的世界，你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，却维系于让他人或者这个管理体系（它是由一系列人组成的）得到可控的感觉，简单地说，就是让他们觉得“安心”。
“领导者无法控制他们的世界：拙劣的领导者假装他能够做到这一点（或者说没有无法控制的职责），而英明的领导者则在进退两难中苦苦挣扎。”从莎士比亚的戏剧中寻找管理启示的保罗·科里根这样说。对于工作中很多事情都处在你的控制之外，这是许多管理者不愿意承认、更不愿意面对的事实。但是，这种无法控制的焦虑一直在影响着他们，比如说，每天早上醒来，很多经理人都会发现自己的处境是这样的：他们要为最终结果负责，却不可能控制所有的能对结果产生影响的因素。
新经理通常处在管理体系的末梢，这意味着传到他那里的管理信息经常是模糊的、混杂的，也是来自多个渠道的。这和过去他作为员工面对的情况有着很大的差别，过去他们得到的管理指令通常是明确的、具体的。为了有效地完成任务，初级管理者需要把这些信息转换成非常具体的任务，并屏蔽很多与任务无关的信息。现在，自己却必须去做这样的转换工作。他们本以为来到一个自己能控制的世界，结果却发现进入一个实际控制权或许有所增加、但控制感却大大减少的世界。
新经理要让自己面对处在无法控制的世界尤其困难，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者总是这样想，我终于能够拥有一定的权力和支配权了，终于不再受制于人、可以自己决定工作内容和工作方式了。但是，作为一个新的初级管理者，他却是暴露在更大的不确定性之下。他无法准确预见上层会传来什么样的命令，对事情交给别人做能不能得到想要的结果也没有把握。新经理本以为成为管理者意味着得到权力，结果却发现它是要自己去赢取的。
让情况变得更复杂的是，在现在快速变化的商业环境中，即便是最初级的管理者也不能是重复前一任的工作和职责，组织在不停的变革，他也必须或多或少推动一些变革。这往往就意味着更多的不确定性。
如果对权力满怀期待新经理没有认识到他所处的处境——一个无法控制的世界，他可能会错误地行动。他们最常见的错误是，他们认为自己应当能够控制，他们认为没有支配权，他们就什么事都做不成。因而他们不遗余力地提出要求、寻求权力。在他们的管理生涯的最初阶段，他们要这要那，但是他们却得不到，因为在上司和管理体系那里，他还没有展现足够的管理能力和建立信用。通常来说，经理人需要去赢取权力，通过一个个小的成功去赢取越来越大的支配权。
在不断要求、却无法得到的矛盾状况下，有些新经理会变得非常沮丧，或者极端：有的人开始局限自己，认为在这样的支配权下无法做事，他们拒绝承担自己的职责，并渐渐失去雄心；有的会变成一个总是抱怨的人，对整个管理体系充满敌意；有的会诉诸不那么正当的方式谋求权力和控制感，如公司政治……当然，只有那些愿意直面无法获得足够的控制权这一状况、并在其中艰难地谋求平衡的人才能获得最后的成功。
奇怪的是，尽管很多高层管理者也曾经经历过这样的阶段，但当他们希望的培养的新一代管理者遇到这样的问题时，他们却常常袖手旁观，他们对那些走错路的新经理不管不顾，他们好像只是等待那些最后的幸存者。或许他们这样做也有道理，如果新经理连这样的挑战都无法面对，如何面对未来管理生涯中艰难得多的处境？
新经理常犯的第二种错误是，他们彻底忘记不能控制的事实，而是像自己能够控制一切那样行动。公司里从来都有很多这样的管理者，他们极度自信到了自大的程度，他们表现的像是自己掌握所有的因素，拥有无限的权力。
高层管理者往往会错认为这样的人往往是最令人放心的：他们没有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他们的自信、勇猛往往能解决一些问题，他们取得的一个个小成功让人累积起对他们的信心。但是，采取这种态度的新管理者却可能是最危险的，他们“一切尽在掌控”的态度能够抵挡住很多小的无法控制的东西，很多问题被掩盖住了，有的时候实际上可能是在以一个错误掩盖另一个错误，最终在关键时刻，一个无法控制的重要因素会出现，这个时候出现的往往就是难以弥补的大问题了。对于管理者个人来说，他们也将经历突然发现自己过去所坚信的东西被彻底颠覆了。在遭遇惨败之后，这些管理者通常也就失去了在公司里继续上升的机会，他们出局了。
那些最终成功的新经理通常选择了相对实际的态度：他们承认自己不能支配一切，他们面对这种失去控制的焦虑，他们愿意承担起自己的责任。他们不会认为有了完全的控制权才能承担责任，而是在控制和不能控制之间寻找一种平衡；他们不会设想自己处在一个确定的世界，他们知道会有无法预料的困难出现，他们了解自己必须身处这种焦虑和不安之中，他们深知自己的使命就是在这种不安之中寻求完成任务的途径。
尽管新经理自己必须在无法控制所带来的焦虑中艰难求生，但他的成功却维系于给其他人提供可控的感觉。
我们不妨换位思考一下，高层管理者实际上也处在同样的焦虑之中，他们不知道在提出了要求之后，会等来什么样的结果；他们暴露由外部市场带来的更大的不确定性之中；他们要管辖更多的事项，出现问题的可能性更大。新经理需要明白，对于他的上级管理者，他需要提供确定感。帮助减轻他们的焦虑，是你最重要的工作之一。
这时，新经理过去做下属的经验需要被再次利用，也就是要“记得你是下属的时候。”为了帮助减轻上级管理者的焦虑，新经理需要做的是：首先，合理地管理上级的期待。不要让上级管理者期待一个你和你的团队无法完成的结果，要勇敢地说“不”；也不要故意设定较低的期待，然后让他们得到“惊喜”。
其次，向他们提供关键的进展信息。对于管理者来说，他们只关心的是结果，导致他们焦虑的是担心无法得到想要的结果。但是，保证会提供想要的结果并不能减轻他们的焦虑，真正有效的是提供足够多的、真实的进展情况，让他们确知事情没有偏移轨道。有个例子能很好地说明上层管理者的焦虑：一家大型跨国公司的中国区CEO要求一线员工每周直接给他提交报告，他说这是因为通过中间管理层传递来的信息是经过“过滤”的，最终通常只有两种：好消息和马上就要爆炸的炸弹。
第三，新经理还必须让上级管理者能够了解你这个人，包括个性、想法、做事方式甚至生活。我们都知道，只有我们觉得各方面都了解的人，才能给我们安心的感觉。虽然上级管理者有了解你这个人的责任，但是，对于新经理来说，帮助他们更好地了解你的方方面面，也是你的责任。
对于下属，新经理同样需要给他们提供安心的感觉：你需要塑造一个排除外界干扰的做事环境，让他们做擅长的事情；你需要能够把复杂的信息简化成可操作的任务，并且这些任务需要根据实际情况调整，让团队成员能对自己所作的事情有掌控感；你需要让他们对所作的事情有信心，同时他们又能确知，如果遇到自己无法解决的问题，你能从旁协助；最后，你需要与所有团队成员有畅通的沟通，直接帮助他们消除工作（有时也包括生活）的焦虑。
总的来说，成为管理体系的一员，你就发现自己处在两难矛盾之中，一方面你自己处在不可控制的世界，一方面，你却必须为他人提供可控的感觉。这是新经理最重要的一课，只有学会了在不可控制的焦虑中的平衡艺术，你才可能成长为一个老练的管理者。
方军：《经济观察报》高级编辑。E-mail：
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