《俘获者》是记录，不是分析；记录的是失败后狼狈的德隆，不是倒塌前光鲜的德隆；记录的是一群俘获者，不是一个。

        

一、用政经视野观察企业

        在调查德隆之前，尽管作为《21世纪经济报道》这张财经报纸的一线记者，还真是很少有机会如此深入一家大型企业内部，比较系统地剖析。此前，我甚至对资本市场也不甚了了，因为我一直是一名政经记者。

        不过所谓“政经”，本身是个怪诞的词汇，是中国媒体的一个“自主创新”，因为你很难找到与之对应的英文单词——既非纯粹的时政报道，也非纯粹的经济研究。

        所以，我个人的关注重点一直落在一个夹缝里，即与经济相关的制度变迁报道，我喜欢研究各种社会运行体系的制度设计和现实路径。

        在日常报道中，我的着力点在于政府、政策与真实经济力量的消涨，其中对国资、民资、外资三种资本形态这十年来在中国大地上的变化与比较是一个重点。

        与最近几年国资委成立后，国企的重新强势回归不同，在我最开始接触经济新闻的那几年里，正是国企普遍困顿羸弱，民企蓬勃兴起的阶段。在地域上，我又比较贴近中国民营经济最发达的浙江省，所以那时的我对中国经济自下而上的生长力量的关注一直要多于自上而下的那股力量。

        但是，我后来发现做得越大的民企，发展空间往往变得越狭窄，很少有民企能成功跃过从做大到做强这一步。其实，就中国民营经济的代表省份浙江来讲，也是一样。就在16大把浙江现象作为一个政治概念提炼出来的同时，它也无可规避地步入了自己的升级困境阶段。为此我曾在《21世纪经济报道》作过一组10篇的“新浙江”调查，结论是中国渐进式改革决定了这个过程，经济改革先行已急需推进到综合改革——决定浙江下一步创新能力的接力棒已经从民间交还给了政府。

        我相信，这个道理同样适用于大型民企的下一步发展。与之相关的是，2003年开始，财经领域还出现了另一个热门词语——工业的重型化。一方面，由于中国的整个产业结构在国际产业分工链条中正在向上游进军，跟随这种变化，早期集中在小商品范畴创业的中国民企也就自然而然地迎来了一个重型化的过程。

        但对民企而言，这个重型化的演进是艰难的。我一直把中国民企的这波重型化努力比作一次“轮回”，他们十年前遇到的瓶颈几乎都重新凸显出来：

        比如资金渴求——尽管他们已经家财万贯，但重型产业吞吐的资金规模比往常大了几个数量级，这让他们又有了融资的急迫需求及对融资渠道的惆怅；

        比如政府关系——虽然很多大型民企已是地方政府的座上宾，但重型化产业的审批权往往控制在更高层面，很多民企由此第一次踏入了中央部委的大门，伴随着他们当年第一次被市领导接见时一样的兴奋和紧张；

        比如政策桎梏——当民企的扩张范畴越来越广，便势必和当下各种产业、金融政策壁垒发生越来越激烈的碰撞。更要命的是，你往往分辨不出到底是这些民企的胃口太大了，还是政策太保守落伍了。

        而这些矛盾，到2004年宏观调控的时候，突然变得更加显性化了。

        我们可以观察到，那些率先进入重型化领域的民企往往倒得最快。宏观调空早期，最为大家关注的，第一个是进入了钢铁领域的江苏常州铁本，第二个就是冒进了金融领域的德隆。

        此后，更是出现了大大小小一系列的民企危机风波——2004年到2005年，类似的故事陆续发生在创维的黄宏生、科龙的顾雏军、长联的龚家龙、斯威特的严晓群、飞天系的邱忠保等身上，当这些长期被膜拜的富豪前仆后继地走向创业以来最深重的危机时，有人困惑感伤，有人欢呼雀跃。

        我发现，尽管有很多媒体都在报道这些个案，但很少有人系统地去思考这些败寇的共同逻辑，更多的人还是只习惯于仰视成功者。于是，公众很快就抛开了这些失败者，转而去跟随或制造出新的成功偶像。

        这个时候，我开始考虑选择一家民企来研究它的真正败因。

        虽然此前我对具体企业的研究不多，但我自认为上述这种被我界定为“大政经”的视野，是一种新的观察角度。日后，我确信这对于观察一家微观企业，同样是非常重要的，特别是对德隆这样一家超大的、已经逾越了一般企业范畴的一个经济现象。

        

二、《俘获者》的明暗线

        开篇罗嗦这么多，其实是想说明白我后来写作《俘获者》时一以贯之的思路——尽量抛开简单的道德批判，用故事和细节，来深入探求中国的各种制度环境与一家民企骤起骤伏的关联。

        不过，此时离我真正进入德隆还有一段机缘距离。

        在德隆崩盘前，我仅和它有过一次接触。因为德隆属于资本市场记者的条线，与我平时的业务关联不大，但我曾在2003年受管理版块之命去作过一个关于民企职业经理人的小稿。当时接触了一大批德隆国际在产业领域新聘请的国际化的职业经理人，这些人留给了我与传闻中德隆动物凶猛迥然不同的印象，我由此对德隆复杂的金字塔结构虽然一直抱有困惑和兴趣，但始终没有契机去深究。

        这一次，机会来了。

        2004年4月14日，德隆崩盘，几乎所有的财经记者都兴奋起来。

        也许我要庆幸自己并不是专业的资本市场记者，没有接到报社刚性的报道任务，否则我一定也和很多记者一样，先得围着德隆当下的崩盘轶事打转。

        由于可以比较自由地关注一些自己感兴趣的话题，比如德隆的产业、金融蓝图是如何布署的？外因还是内因导致了德隆崩盘？德隆的资金流向了哪里？德隆的核心团队是哪些人？德隆操纵证券的手法是怎样的？

        最后，我决定从一个最简单的疑惑出发，德隆金字塔是从哪一层、哪一个角落开始崩塌的？

        于是，我翻箱倒柜地找出了当年采访时留下的一份德隆内部通讯录，从这破损的三页纸出发，开始了我此后对德隆为期两年的跟踪。

        因为只有这唯一的线索，我不得不采取最苯的办法——给表格上的每一个人轮番打电话。

        记得那时大概至少打了有五六十个人的电话，事前我做好了被粗暴回绝的心理准备。但出乎我的预料，这些传媒眼中的神秘人充满了倾诉的欲望。

        事后想来，或许一是因为公众都很快去追捧新的企业明星了，突然离开聚光灯他们反而会渴望有人关注，二是他们对复杂的德隆悬念也很困惑，需要找到印证。

        这就是我后来写的那句话：

        对外界而言，传闻中那个“妖魔化”的德隆，是种“假象”，他们看不到德隆国际化、规范化的一面；而对于在德隆国际和友联战略里面的职业经理人来讲，德隆国际化的一面则是另一种“假象”，因为他们控制不了两者体外的那一个运营平台。

        由于这样一个比较客观的认识，当时至少有二三十个人在电话里很深入地和我交流，后来还有十多位人士在我的一再骚扰下，答应与我见面。与每个人的对话都有几到十几个小时的录音，至今被我保留。

        后期这些人大多离开了德隆，进入重组期后德隆的核心团队缩小到11个人，再后来只剩下了5个人。这些核心人物都是从未在媒体上亮相的，在两年中，我紧盯着他们，并通过他们接触到了完全与外界隔绝的很多当事方。两年中，我几乎每周都要见其中的一两个人，比如其中一个人物只有深夜时分，才偶然会在他朋友开的酒吧出现，我便成了那里的常客。

        不过，开始时占有的素材越多越让人痛苦，因为这实在是个盲人摸象的过程。面对过于庞杂的德隆，很多人的叙述在我听来是相互矛盾的，虽然他们并未撒谎。当然，这至少让我意识到德隆的立体性，进而有兴趣继续研究下去。

        在这千头万绪的过程中，我反复梳理德隆复杂的金字塔结构，其结论呈现在《俘获者》中是这样的：

        这一点，从德隆大厦金字塔式的功能结构上可见一斑。

        1楼是会客大厅和普通员工办公室，2、3楼是德隆国际和友联中心的各个部门，4楼留给一些部门总经理和执行总裁，5楼则是包括万里、万里兄弟在内的整个执委会，即最高管理层——但请注意，还有一个6楼，那是德隆最隐秘的地方。

        这恰好对应了18年来德隆所确立的一个金字塔型的治理模型：

        唐氏兄弟和几个核心自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两头的执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心，集中了一批职业经理人；它们的下面，又分别对应了各个企业实体和金融机构。

        其中，德隆国际和友联中心，顾名思义是两个战略管理平台，他们分别对德隆体系下的各个产业和金融机构的发展进行战略设计和过程控制。

        按照德隆的制度，处于金字塔顶端的那些并购整合高手，一俟收购完成便与产业经营保持距离，中间的防火墙就是德隆国际和友联中心中的职业经理人团队。可在现实中，那些处于金字塔底端的企业实体和金融机构，又往往可以顺畅地绕过中间的防线，直接与唐氏兄弟沟通。特别是资金管道，完全游离在作为防火墙的两个战略管理平台之外。垂直的人脉管理，则是金字塔顶层直接调动底层资金的有力杠杆。

        这说明，在战略管理体系之外，德隆还有一个以资金和人脉为纽带的运营体系——那就是由位于德隆大厦6楼的一个神秘部门，其核心是一个“资金五人团队：唐万新、唐万川、杨利（大出纳）、张业光（德恒证券董事长）、王宏（金新信托董事长兼总裁）”。

        我认为，只有在这个结构中，关于德隆的三个主题词——产业整合、金融混业、产融结合，才可以找到答案。而对这个结构了解得不完整，就是其他德隆分析文章总给人“隔靴搔痒”之感的原因。

        所以，《俘获者》的前两章是全书的第一部分，即前传，它们围绕这个结构展开，集中阐释了德隆在产业、金融，及两者结合上的构想是如何从龙种变跳蚤的。这三个主题词，不仅是德隆的，更是中国企业下一步做大做强的关键命题。

        如果仅到这里，《俘获者》大概可以提前一年半出版。不过后来，我又在德隆身上开发出了第四个主题词——市场化重组。在这个全新的命题上，德隆再次扮演了民企先驱的角色——我决定继续观察下去。

        当视角从德隆本身转移到了德隆重组，我才找到了《俘获者》的完整链条，不仅是如何俘获，还有如何被俘获。

        这真是一幅宏伟而惨烈的画卷：

        这批人的突然倒下，带来了一系列技术和道德上的两难选择，他们个人如何量刑定罪，其企业是否同样需要遭受审判？是因为全社会阶段性的体制缺陷而赦免他们，还是把他们作为制度变迁的垫脚石严厉惩戒？

        当人们还在沉思的时候，新的俘获者已经开始行动了。

        于是，我们看到了如出一辙的画面——民企资金链崩断、银行集体逼债、地方政府强制接手、创业者仓皇出局、苦心整合的产业群被各种利益集团分拆、分配……

        民企一旦出现危机，只能消极等待，直至局面失控，政府强制出手，中间没有平滑的过渡机制。

        这也构成了《俘获者》与其他林林总总的德隆书籍最大的不同所在——《俘获者》是记录，不是分析；记录的是失败后狼狈的德隆，不是倒塌前光鲜的德隆；记录的是一群俘获者，不是一个。

        当然，这一切仍然需要建立在相对准确描述过去的德隆的基础上。所以，后来《俘获者》其实有两条主线，明线是德隆最近600天中的遭遇，即德隆“死”的过程；暗线是德隆过去18年成长的经历，即德隆“生”的过程。

        而两者的关联是，他们共同构成了一家中国超大民企从生到死的全脉络，以及背后的承接逻辑。最后我发现，无论当年的暴富，还是今天的惨败，其生与死的外部核心原因居然是一样的——中国章法无度的金融和产业环境使然。

        王云帆：财经作家，《21世纪经济报道》编委，著有《俘获者：德隆最后的600天》。
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