现在，对于王涛来说，困扰最大的问题，不是来自市场，而是内部。
4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。
在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。
王涛庆幸自己遇到一个好上司。
回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在广州开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。
情形不太妙。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争产品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底在做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。而这里没有。
王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。
上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。
一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。
马骏认为：换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也更直接的参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省。
那天晚上，王涛失眠了。
王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。
王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。
王涛回味起马骏的话，似乎有道理。可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？
现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？会作出同样的安排吗？在这两位人士中，哪一位更让你理解？如果你碰巧在他的周围，又会给他些什么建议呢？
脚步：资深营销专家，《案例》特约作者。
马骏和王涛在处理领导与被领导的关系上都不能走极端，从短期来看，王涛想快速干出自己的业绩，在公司内树立自己的职位是正确的。因此，马骏应该明白“放牧人”和“牧羊犬”对于下属的工作的意义究竟是什么？自己作为一个领导者真正的角色是什么？给予新上任下属充分的授权和激励是马骏应该首先要做的。
马骏和王涛两个人所处的环境都很尴尬：一方面，马骏提出自己要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。这样的话，王涛觉得自己被“架空”了，没有实在的权力，无法发挥自己的能力，有另谋高就的想法；另一方面，马俊觉得自己的新下属比较“浮躁”，不肯听自己的“指挥”，心里产生了芥蒂。
马骏和王涛遇到的两难处境在现实企业管理中是十分的普遍的。类似的管理矛盾和冲突每天在我们的企业、公司、甚至在政府机关中都存在着。
对于马骏来说，到底是加强对王涛的管理和“帮带”，让王涛到一线去多锻炼锻炼，还是放心的让把区域经理应该具有的权力交给王涛，让他施展自己的才能呢？既把王涛定位成为一个“牧羊犬”，还是定位于“放牧人”？要回答这个问题，我觉得马骏必须认清领导者的角色是什么？领导者应该做什么？著名管理学家科特指出，领导者应该做的是：领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
认识了领导者的角色后，我们再来看案例中的马骏。他从这家著名的家电公司初创时期销售员一直做到销售总监这个位置，可以说是从公司内部一步步凭借业绩和实力干起来的，但问题的关键正是因为从基层开始做起，长期以来任何事情从小大到大，养成了很多事情必须亲力亲为，事必躬亲的习惯。马骏在这家公司做了15年了，对这家家电公司文化的把握也可以说是非常到位，这种“到位”导致了马骏可能会形成的思维定势。从另一个方面讲，华南区域的业绩一直不太好，并且几个分公司的经理很坦然接受这样的现实，作为新任区域经理，当王涛提出要更换分公司的人选的时候，马骏不同意这位新任下属的意见。这个问题我们必须从两个角度来看待，一是，王涛刚刚上任，工作显得有点“冒进”，另一方面，我们可以隐约的感觉到马骏本人和一些分公司的经理的某种“密切的”关系，由于马骏和这些分公司经理常年的共事，导致他们或多或少都有一些私人关系在里面，马骏作为一个领导者，由于密切的关系或者自身领导力不足的原因，并不能使这些分公司经理的工作非常的符合公司的业务目标要求。
马骏作为公司的销售总监在处理公司内部的人际关系可以说是非常的到位，在公司做了10多年，公司内部没有关于马的任何负面评价。这足以说明了马的“圆滑”。作为一个领导者，实际上必须在领导的魄力和人际关系的处理上寻求一个平衡点。人际关系处理的非常到位，不得罪利益集团和工作能力不足的人，大家“一团和气”这样会影响组织的效率，这种圆滑将直接导致了自己的工作魄力不足，领导力不足。如果过于讲求工作的魄力，而忽视了人际关系的处理，尤其是一些内部关系错综复杂的公司内部的人际关系处理，将会导致自身公司陷入困境，工作得不到员工的支持。
从这些角度来看，马骏需要从自身的意识上进行变化，要培养自身的领导力。马骏必须从三个方面来培养自身的领导力。首先，要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去跑分公司。当然，作为销售总监，跑跑市场，了解一线的销售情况，也是理所当然的。但问题的是，不能插手到具体的销售工作中去，去干一些本应该是王涛应该执行的工作。确定对王涛的定位，以及华南市场未来的发展方向是什么？一些管理过度，而领导能力不足的公司常常犯的一个错误就是，把长期的计划当作灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、日益竞争的商业环境的病症。马骏给王涛制订了一个长期的规划，并且告诉王涛怎么去做。但是这不符合王涛的定位，王涛自身有好的管理经验，也有自己的管理方法。马骏在这种情况下，应该给王涛一个很好的定位，然后把握住大的方向。
马骏作为一个领导者和管理层，更多的角色应该是使自己的所管辖的分公司经理和区域经理，以及所属下的员工协调一致，为了公司的目标和愿景去努力工作。而不是花费很多的时间去考虑分公司和区域经理人选，听取本应该直接归辖王涛所管理的分公司经理和区域经理的工作汇报。马骏是销售总监，他已经把本应该属于分公司经理做的事情自己做了，而把本应该让王涛去调整的人选和团队权力给“剥夺”了。这些都不符合马骏作为一个销售总监的定位。确切的来说，马骏给应该做的是授权王涛管理好华南分公司，并且使华南分公司的几个片区经理和城市经理听从王涛的领导，朝一个共同的目标迈进。用一句话来说，就是要让协调公司的员工和自己的下属步调一致。
马骏对自身角色定位的另一贯需要纠正的地方是，努力的去激励王涛和员工，而不是加强对王涛的控制和对华南分公司控制。从案例中，我们可以看出，马骏提出了自己所谓的“工作重心层层下移”，可以看出这是一个“美丽的谎言”。马骏的目的是想通过加强对华南分公司的控制，加强对王涛的控制，自己去一线解决一些问题，从而保证自身的权威。作为领导者，要使属下和员工实现公司的长远的目标和愿景，常常需要员工有一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但是依靠的手段并不是象控制机器那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足他们一些基本的需要，比如说成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样的感觉会使员工深深的感动，并作出很好的业绩。试想，马骏如果能够给予王涛充分的授权，良好的激励的话，那么王涛肯定会十二分努力投入到工作当中去，取得好的业绩。现实是，王涛没有太多授权，也没有接受到很好的激励，士气自然下落，心里自然有“芥蒂”。有了这种感觉，我们很难说，王涛以后会很好的和马骏配合好工作上的事情。
马骏作为一个优秀的SALES显然是成功的，但是要想成为一个成功的LEADER，显然还需要很多路要走。成功的领导者，都是那些提供给下属和员工更多担任管理者角色，并且让他们去冒险，从成功和失败之中去学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多销售总监和销售老总应该学习的知识。
叶桂楠：高级咨询顾问，现任上海卓跃咨询公司项目总监。
王涛的困惑，来自自己的管理误区。他的潜意识里，是试图用在过去十年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的问题，而无视现实的改变、资源的改变、管理风格的改变。于是造成：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但若即若离，没有建立基本的信任与认同。
能救王涛的只有他自己。
1，王涛必须清楚的判断自己在这家公司的“位置”；
“分公司经理”在不同的公司里扮演着不同角色。有的分公司是一个组织形态相对完整的实体机构，建立起包括人事、财务、物流、市场、销售、服务等多项职能在内的分支管理架构；而有的分公司则职能单一，仅仅是公司在当地客户订单的“输入端”，分公司经理的职能表现为“一个大销售员领着一群小销售员”；还有的分公司则完全浓缩成一个虚拟的管理职位，其经理仅仅是象征性的管理者代表，更多的管理与销售职能已下沉在地区办事处或经营部。
王涛所在的分公司是什么样？管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？这些，王涛必须主动从多方面获得确认，不仅仅是直接上司处。只有确定完这些，他才知道自己是否适合这家公司以及如何调整自己的管理风格和方法，而不是凭过往经验来“想当然”。（还有一点我也纳闷，这些问题，作为有着十年职业经历的王涛，在选择这家公司，侯选这个职位时，就应该思考并判断。）
2，王涛不仅该把马骏看成上司，更应看成自己成长的“参照物”；
销售总监马骏是一个值得王涛仔细分析的人。尽管此前王涛也对这位上司作了些“市调”，结论是：他是一位勤勉、温和、口碑良好的人。但这些信息只停留在对一个自然人性情的感性评价上，王涛应更多的将马骏的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外部市场压力与内部组织状况等作系统的思考。他就会明白：是什么因素主导了他的上司从销售员成长为总监？这家公司需要何种风格的销售管理者？什么的区域管理手段更有利于上司制定的整体目标？什么样的变革与创新才是这家公司所能接受的范围？
如果王涛希望在这家内资公司，未来能有所成就的话，就不能把马骏简单看成“上司”，而应视作是一个再好不过的“参照物”。未来成长中的许多问题与迷惑，说不定都能从马骏身上找到解答。
3，王涛必须与上司高度融合，“管理”好这位上司；
也有人会把马峻想“歪”了，认为马骏心里一定有什么“小九九”，压根儿，就是想把王涛，这位来自另一个阵营的空降兵排挤掉，我不这样认为。
马骏确实存在向下“越级”、指导不力等行为，我认为这仅和其自身管理素质的局限性有关，而非出于其他用心。并且事实上我们也看到，在此之前，王涛与马骏并没有建立实效意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些种种误区，导致了双方的行为差异。
马骏当然不是完人，如何“管理”好这位上司，是王涛自救成功的关键。我的建议是，真正“走近”上司，把困惑与意图直接告诉他；系统的比较两人之间，对待同一区域市场不同的操作策略，最终作收益与风险的权衡；明确告诉马骏，你是他的兵，你将对他直接负责（这一点在不少企业是条潜规则，王涛就曾游离在上司与下属之间拥有的“人际链条”之外）。
新人入职之初的几个月是难奈的，我同情王涛的遭遇，确实有些东西不如预见，有些东西无法认同。但要知道，做“牧羊犬”还是做“放牧人”？这不仅取决于自己主观判断，也取决于那家公司以及你的上司的管理方式，更取决于当前的销售形势和团队状况。王涛必须作出取舍与妥协，如果他想在这家公司有一段“快乐”的职业生涯的话。
陈宁：营销管理专家，现任某美资电器公司西区总监。合著有中国第一本情景管理读物《最糟糕情况下的营销》。
关于是当“牧羊犬”还是“放牧人”的思考中，更多体现为一种市场营销管理思维的冲突。
每个市场营销管理者，对市场营销、管理的概念和体会都是不同的。作为马骏和王涛，在各自行业均有十几年的经验，马骏从一名销售人员做到销售总监，王涛在外资有十几年的行业经验，新被聘为华南分公司经理，都可以看作是市场营销管理“相对的成功者”，当他们交错在一起的时候，马骏的管理方式和王涛的管理方式不可避免就会产生各种冲突，在关于是做“牧羊犬”还是做“放牧人”的思考中，我们看到更多是：在市场营销管理中，是做教练式的指导还是做规范化营销制度管理者？是做“点”还是做“面”的问题？对销售总监马骏来说可能当前面临的最大问题就是区域销售业绩不佳，而无力改变现状，于是对王涛寄予不少希望。而对于王涛目前的处境来说，似乎颇为尴尬：上有销售总监马骏，已明确指定做“牧羊犬”，而自己满怀信心，准备按照自己的思路大干一场，几位下属（区域经理）工作却倾向于销售总监，对他的工作尚无认可，受工作惯性的指使，按部就班的工作。
那么，王涛该如何给自己定位，是“同化”还是“突围”？这已是他面临的最大的困惑。而这些现象，也是企业在市场营销管理中最常见的问题。
做“教练式”的指导还是“规范化”的市场管理，是做“点”还是做“面”？这些，在现实的企业案例中我们随时都可以找到答案，都会有很多的褒贬者，这是关于“营销方法论”的争辩。在这里，我们试图不讨论方法，而更注重思维，沿着思维的方向来寻求结果，寻求他们思维的交叉点。
从案例中先来看看马骏的思维点：
一、公司十五年的工作经历，熟知公司情况，包括潜规则。
二、对目前公司营销状况的认可和满足。
三、走访市场可看作是保持自身对公司一线销售人员、经销商及各种资源的影响力。
四、对经销商的“折扣”政策看出对市场“好的销售业绩”的期许。
王涛的思维点：
一、对自身职责（分公司经理）的定位。体现在对销售总监马骏负责，分管六区域销售人员、经销商及各种市场资源。
二、对工作满怀热情（激情），对市场“好的销售业绩”充满期许和信心（不断向马骏汇报市场情况、调整人员建议等）。
三、对自身工作能力充满自信。十几年的外资企业工作经历，比较目前企业营销人员现状，有极大的反差，想努力改变。而对马骏的工作建议持有疑虑，认为自己应该是“放牧人”。而不应该是“牧羊犬”，否则再大的努力也不会有太大的收获。
从中我们可以看出，除了“好的销售业绩”两者几乎都是不同或相冲突的，而“好的销售业绩”则成了他们思维的交叉点。那么市场“好的销售业绩”的产生又是如何产生的呢？我们顺着他们思维的交叉点“好的销售业绩”来反思他们的行为，一切问题也将随之解开。
马骏是成熟型企业典型的营销总监最常规的做法，公司似乎默认（同事们对他的评价中可以看出）。在本案例中马骏很难有什么大的改变，他是有点定性的，而可以改变的是王涛。
从案例中看到，马骏对公司华南市场销售现状很清楚，对自己手下的工作情况也很了解，但他似乎不能改变（或无力改变）现状，而王涛向他汇报他已经知道的市场情况下所表现的态度就情由可原——他不过多了汇报市场工作的人而已，而接下来的市场走访和业务员谈话，也可看做是对王涛刚刚进入新市场工作的不塌实和疑虑。对经销商的“折扣”也许在迫于市场销售的压力，和对好的销售业绩的期许。在马骏的心目中，最大的关注点应该是“好的销售业绩”，这也是来自岗位的要求。而当王涛提出更换区域经理时，也没有让马骏看到市场业绩和区域经理之间必然的联系，理所当然会被拒绝。不断的向王涛建议“工作重心下沉”，是基于自身对公司现阶段区域销售情况的诊断，在王涛没有提出更好的市场营销建议前，必须采取的手段。这就是他个人的市场营销工作特色。
这也许就是较为典型的“成熟型企业市场营销管理现状”的缩影。
王涛的行为：王涛的表现更象一位“规范的市场管理者”，以他所理解和要求的规则（尽管是好的制度）来管理，带有理想主义的特点。在进入公司不长的时间里，他急于改变现状，带领区域经理实行各种制度的革新，以期在较短的时间内取得好的销售业绩。以此来证明自己的工作能力。这些出发点显然是好的，但他的行动没有得到上司马骏的认同，甚至手下经理也无法沟通，这种愿望显然要落空，是不成熟的想法。王涛作为一个有着十年行业经验的经理人，对环境的适应能力显然还欠缺，没有理解自己的工作业绩是通过周围的人、环境等各种因素相协调，共同努力的结果，带有个人主义的色彩。来到一个新公司，“适应环境”是第一要素，而“影响、改变环境”是第二阶段的工作。当面对马骏型“求稳、求定、保守”上司时，协调同事的关系，积极创造业绩，将是最有效的做法，良好的销售业绩将是最有效的数据。王涛在此案例中，似乎更注重“攘外必先安内”，注重自己的感受和体会，而非市场的业绩，在这种前提下，就很难得到上司马骏的认同和支持（除非你有特殊的经历和地位）。
现在企业做市场营销越来越倾向于踏实型（保守）而非冒进型，疯狂投入产生“一夜暴富”的现象，正越来越少。加之现实社会公德的普遍缺失、法律的疏漏、竞争环境的恶化，都使企业领导心中充满各种疑虑和不确定，对市场投入谨慎的态度（除非别有用心）。但领导们心目中对红火销售局面、神化般销售业绩的需求从来没有缺失过，这是一场奇特的搏弈。而“马骏”和“王涛”所代表的两种思维之间的冲突，正是这种关系的体现。谁更愿意相信谁？谁会给谁机会？都充满许多不确定因素。当我们从中无法得到答案的时候，何不从我们思维的交叉点出发，来寻求我们共同的目标。领导们也许更愿意和实践者在一起，而营销人员则更希望和开明的上司共事，但现实往往没有选择。那就让市场销售业绩来证明我们各自的想法。
在企业的成长过程中，马骏们是企业稳定发展的基石，在经历了创业和发展的积累后，他们将迎来又一次的蜕变。王涛们作为一种新生的力量，在进入企业时，要充分考虑企业的实际情况，在给企业带来新的生机和活力时，更应该“审时夺势，于时俱进”，主动溶入新环境，利用公司给予的每一次机会，做出业绩，让马骏们对自己的工作由“怀疑、当心”到“支持、放心”。从而形成良性循环。在对待下属（区域经理）的工作中，充分利用自己十年的外企工作经验，引进一些行之有效的做法，带动他们创造市场业绩。也只有创造出“市场好业绩”，才能从根本上解决因为思维上的冲突带来的各种市场矛盾和困惑。
叶建明：叶坚敏 副总经理 浙江环复生态科技有限公司 中科生产力促进中心EMBA学员
牧羊人既是“羊”的领导者也是“犬”的领导者。如果他总是忘记自己的身份，做牧羊犬的事便会让牧羊犬和“羊”一样的不自在。因为“羊”只能适应一种管理方式，一种价值，复杂的关系，冲突的角色只能让“羊”乱了套，最终只能导致效率低下。不如制定一个规矩，设定目标要求，明确游戏规则，剩下的事情就留给牧羊犬好了。至于狼吃羊，羊自己跑丢等风险就由牧羊犬想法避免，牧羊人只要负责验收羊儿是否肥，数量多少就可以了。
本案例中的马骏和王涛无疑都陷入了困境。
作为空降兵的王涛，在此之前，并没有和上司进行良好的沟通，仅凭着一股拼劲和工作激情想在短时间内以自己的方式获得成绩，最终导致了双方认识上的差异，这是他的失误。
而作为领导者的马骏，从刚开始的销售人员一步步爬到现在的销售总监，长期以来任何事情从小到大，养成了很多事情必须亲力亲为，事必躬亲的习惯。能不能说恰恰是他一贯的思维定式和管理风格影响了公司的进一步的发展呢？我个人认为，马骏作为领导者，是应该转换一下管理风格了。
首先，要沟通，管理意识上的沟通，明确角色定位。
王涛入职之初，马骏就应该找王涛进行有效的沟通，告诉他新公司的管理层赋予他现在的职位是怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？只有下属明确了定位，才能在规定的权力范围内做自己的该做的事情。
其次，平衡“人际关系”的处理。
人际关系处理得面面俱到，不得罪利益集团和工作能力不足的破坏者，组织将在低效率上徘徊，并将直接导致领导者能力的不足。本案例中的马骏就是过分重视人际关系了，没有对工作能力不足的区域经理进行处理，一直安于现状，最终导致了公司的销售市场一直没有扩大。
再次，有效授权。
著名管理学家科特指出，领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
现代公司的管理不再只是简单的“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。在一个正常运作的企业，管理者应该花少量的时间和经理用于公司的日常管理，而大部门时间则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作。简单地说，就是分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
本案例中的马骏花费很多的时间去考虑分公司和区域经理人选，听取本应该直接归辖王涛所管理的分公司经理和区域经理的工作汇报。作为一个销售总监，他已经把本应该属于分公司经理做的事情自己做了，而把本属于王涛的管理权力给“剥夺”了。这些都不符合一个销售总监的定位。马骏应该充分授权给王涛，重新给自己定位。做为销售总监的他应该听取各地的市场汇报，分析问题、拟定计划、制作实施方案，同时有责任帮带下王涛等，而其他的事情就放开让下属大胆去做吧。
梁斌：精诚模具机械公司总经理。
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