有位父亲想锻炼两个儿子的思维能力，他指着白漆桌子上的黑漆斑说：“谁能用最方便的办法消除此斑？”大儿子说：“用刀刮。”父亲摇摇头说：“用刀刮，黑斑没有除尽，恐怕桌面就一塌糊涂了。”小儿子想了想，说：“将整个桌子漆成黑色，黑斑就自然消除了。”父亲夸奖道：“你的办法很高明，由黑斑到黑漆面，是发现了黑斑和非黑斑的关系，这就是互补思维。”

        桌子上的一个黑斑，大儿子从黑斑本身出发去解决问题，这是我们常人思考问题的角度；而小儿子却换了一个角度，他认识到黑斑和非黑斑之间是一种互补关系，那么站在黑斑的角度，将桌子漆为黑色，就能达到目的。如果我们站在白漆面的角度，将黑斑漆为白色，同样也能达到解决问题的目的，这种从事物对立依存的角度思考问题的方法就是互补思维。

        互补思维在我们的日常生活中广泛存在，它启示企业家和经理人，任何问题的解决，不但要立足事物本身，更要从事物的反面去思考。恰恰是事物反面的存在，为我们解决问题提供了一种参考和依据。

        

为什么红的更红、绿的更绿

        什么是互补思维呢？

        我们先看看与互补有关的两种理论。

        色彩学理论认为，颜色之间具有互补关系，例如，红色和绿色是互补色，当这两种互补色并列时，会引起强烈对比的色觉，会感到红的更红、绿的更绿。俗话说“红花还需绿叶衬”，红和绿正是一对互补色，两种颜色互相衬托，使人的视觉产生强烈的对比关系。正是基于此，精明的花店老板，为了招徕顾客，都会特意将红色的花朵置于一片绿色中，这种强烈的视觉对比，有利于引起顾客的购买欲。

        经济学上有个概念，叫互补商品。

        如果两种商品是互补商品，一种商品价格上涨，就会使其需求量减少，同时，导致其互补商品需求量减少；反之，一种商品价格下降，需求量增加，同时，导致其互补商品需求量增加。具有互补关系的两种商品在使用中存在相互提升、相互依存的关系。因此，企业如果要进一步拓宽市场，就需要同时或事先扩大互补品的生产，这种扩大互补品的生产既可以是通过企业直接干预来完成，也可以通过间接影响某些相关因素来实现。

        互补色和互补商品给我们什么启示呢？任何事物之间都存在一种对立依存关系，企业家要善于把握这种关系，从而增强市场竞争力。

        互补思维正是根据这些现象和理论，而提出的一种思维法则。互补思维要求企业家在生产经营过程中，要密切关注自身的依存对象，要善于从互补的角度去思考问题。

        法国轮胎制造商米其林公司是运用互补思维拓宽市场的典型案例。

        该公司为了刺激人们多驾驶汽车以便磨损轮胎，从而拓宽轮胎市场，专门出版杂志《米其林旅行指南》。这本杂志不但提供最短的旅行路线，而且也给出较长的但风景优美的路线。这份杂志的出版意图就是让人们认识到旅行的乐趣是在路上，它鼓励旅行者们不停地移动，不停地磨损轮胎。它诱惑人们感到前面永远有另一个优美的风景值得一看，永远有另一段弯路值得一绕。《米其林旅行指南》不仅扩大了该公司的轮胎销量，它本身也是一项很有利润的业务，它不但主导着法国的旅行指南市场，而且正在渗透欧洲其他国家的市场。米其林公司利用汽车轮胎与旅行观光之间的互补关系成功地拓宽了市场。

        对于企业家而言，重视互补思维，有利于提升其战略思考能力。索尼公司曾大力宣传其BetAmax格式录像机，虽然这种录像机在技术上非常优秀，最终却惨败，原因很简单，适合这种格式录像机的影片太少，消费者购买了一个没法使用的好东西。正是因为索尼没有运用互补思维，对这种录像机的互补产品考察不够，才导致落败。我们还可以发现，在许多城市，市内超市由于缺乏便利的停车位而败给了郊区超市，因此，很多具有战略眼光的企业家把大卖场、购物中心开在郊区，却大获成功，依据的正是互补思维。

        企业家在进行决策时，要仔细考察，你所生产的产品是不是互补产品，是不是对其他产品有很强的依赖性。如果是，那就要全面考察互补产品的销售情况，从而进行有利于自身的决策。企业家运用互补思维，可以增强对市场的认知能力，可以提升其战略眼光。

        将互补思维运用到企业管理团队上，也能产生非常积极的作用。英国最著名的团队问题专家梅雷迪思·贝尔滨通过实验证明：一个优秀的团队是由不同个性的成员构成的，他们之间在个性和优势上，具有互补关系。优秀的团队都不是由相同气质的管理者构成，而是由不同性格、不同优势的人组成。国内网络翘楚阿里巴巴的老总马云，将这种具有互补性的团队总结为唐僧团队，他善于运用互补思维进行团队建设，我们可以看看他是如何运用互补思维的。

        

马云：唐僧团队是真正的明星团队

        管理学家认为最好的团队一定是互补型团队，通过优势互补，可以最大化凝聚团队力量，促进组织发展。

        一个交响乐团，有各种各样的乐器和演奏者，提琴、钢琴、长号等，大家只有相互协作，才能演奏出美妙的乐曲。不仅如此，团队的作用还在于，通过团队的形式，让团队的成员做到“1+1＞2”的效果；而如果一个团队合作不好，会形成严重的内耗，不但不能“1+1＞2”，反而会“1+1＜2”。所以，建立合作的互补型团队，对一个组织的成败至关重要。

        那么如何才能铸就一个成功的互补型团队呢？阿里巴巴老总马云为我们提供了成功的范例。

        企业家们多对中的刘备团队羡慕不已：刘、关、张、诸、越团队协作共进，不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中，迅速建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。

        马云认为刘备团队太完美，是千年难得一见的超级理想团队。马云认为现实中最完美的团队是中的唐僧团队，他们的成员都非常普通。

        唐僧是一个好领导，他志向远大，有很强的使命感和原则性。他要往西天取经，谁都改变不了，不该做的事情，他也坚决做。

        “孙悟空这种人很有可能就变成我们定义的‘野狗’。他们是公司最爱的也是最讨厌的人。”马云说。在一个团队中，猪八戒的角色也很重要，他是这个团队的润滑剂，“你别看他很反动，但是他特幽默，没有笑脸的公司是很痛苦的公司”。马云认为，唐僧中如果没有猪八戒，这个团队的精神风貌就会黯然失色。

        马云认为，在唐僧的团队里，唐僧知道孙悟空太调皮，要管得紧，所以随时会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错；偶尔批评批评就可以，沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。

        在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了”。

        马云认为，中国企业领导人成长最快、能力最强，其实这样并不好，领导者应该向唐僧学习，用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，只有互补型团队才能突破成长型企业发展的瓶颈。

        在马云的思维里，互补型团队才能成就大业，对于像孙悟空这样的员工，很容易成为野狗，对于野狗，无论其业绩多好，都要坚决清除；小白兔会被逐渐淘汰掉；只有猎犬才是阿里巴巴需要的。

        那么，什么样的人才才是阿里巴巴需要的猎犬呢？

        马云和阿里巴巴是怎么定位“猎犬”的选择条件的呢？第一，员工最基本、最首要的素质就是诚信和热情，马云认为这是最基本的品质；第二，员工要富有学习的能力和好学的精神；第三，要有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作；第四，乐观上进，健康积极有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。

        显然，在马云看来，猎犬忠诚又有战斗力，能够符合互补型团队的发展需求，因此，阿里巴巴要通过建设互补型团队，培养猎犬，清除野狗，使阿里巴巴团队成为标准的唐僧团队。

        马云所提倡的唐僧团队，体现了他的互补思维，也为我们企业管理提供了很多启示。

        首先，互补型团队是以结果为导向的团队。唐僧团队所有的活动都追求最终结果，正是由于彼此合作，才能达到目标。

        其次，唐僧团队的组织目标十分明确——取经。从某种意义上说，这个团队基本上是一个制度化的团队，虽然制度不是很完善，但能基本保证组织目标的达成。孙悟空是人才，虽好出格，金箍把他管束住了；沙僧老实，自我管理就行；猪八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制度体系严重压制创新意识，但是对于取经这样一个特定的任务而言，反而是一种比较好的选择。

        再次，唐僧团队的人才搭配非常合理：唐僧没什么本事，但能把握大局，而且目标明确，坚定执著。孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；八戒看似一无是处，但能调节气氛，这种人也不可少，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能搭把手。

        最后，唐僧团队非常重视利用社会资源、人际网络，充分调动组织成员的人际关系网络，为组织发展扫清了障碍，如动不动就搬个什么菩萨过来帮帮忙。

        

建设互补型团队

        马云的团队管理和建设，是充分运用互补思维的典型。对于任何企业而言，建设互补型团队，对企业的发展非常重要。很多企业过分重视个人素质、经验和成就，却很少考虑到一个人必然是在一个团队中工作，他的能力、优势、性格能否与团队的其他成员构成一种互补关系。对于某一特定工作而言，是不可能找到最理想的人选的，因为这种人根本就不存在。那么次理想的人选是什么呢？那就是能充分发挥自身优势，并和别人的优势相互补充的人，这类型的人能最大化地实现目标。

        那么对于企业家和管理者而言，应该如何运用互补思维，建设互补型团队呢？

        英国团队管理专家梅雷迪思·贝尔滨对互补型团队的研究卓有成效。他通过实验观察发现，由具有不同个性的成员组成的团队比起其他团队来更易取得成功。而且，通过分析团队组合的缺陷，调配合适的人员，不成功的团队也会得以改进。

        根据贝尔滨的研究，他找出了组成一个理想团队所需的9种功能原型。它们分别是：

        1、传播者：有创造力、想象力、不墨守成规；能解决棘手问题。可让人接受的毛病是：不善于和普通人打交道。

        2、协调者：成熟、自信、值得信赖；是一个很好的领袖；促使决策制定。但往往并不是最聪明的人。

        3、塑造者：有活力的、对人友好、容易激动；有挑战力，能找到绕过障碍的道路。往往脾气暴躁。

        4、团队工人：会交际、温和、能理解别人、乐于助人；会倾听，建设型，能避免摩擦。但在紧要关头做不了决断。

        5、完成者：辛苦操劳、尽职、性急；杜绝任何差错，按时交货。可能会过多忧虑，不愿将工作托付给他人。

        6、实施者：遵守纪律、值得信赖、保守、有效率；言出必行。有些不太灵活。

        7、资源调查者：性格外向、热心的、善于交流；善于找寻机会。常在初期热情之后，兴趣很快消退。

        8、专家：独立思考、做事主动，有献身精神；能提供稀有的知识和技能。贡献范围很窄。

        9、监控评估者：冷静、有战略眼光、有辨别力；看问题全面，善于判断。缺乏感染力。

        这种分类被证明是极其精确的，直到今天仍被各类组织所采用。在过去的十年间，随着人们对团队工作的兴趣暴发式的增长，人们对梅雷迪思·贝尔滨著作的热情大大提高。在他后续的一系列著作中，梅雷迪思·贝尔滨仍然在不断完善和扩展自己的理论。

        马云所提倡的唐僧团队和贝尔滨的研究具有一致性，对于企业团队管理而言，互补型团队更具有操作性，尽管团队中的各个成员都不是最优秀的，他们都有缺点，但是他们的优势和性格可以有机互补，他们表面上性格冲突，实际上互相依靠、共同前进。一个企业的成功，是一个团队的成功，而不是个人的成功，在专业分工越来越细密的情况下，管理者必须学会用互补思维，打造互补型的卓越团队。

        运用之妙，存乎一心！企业家要举一反三、触类旁通，将互补思维推广应用到企业经营活动的各个方面，并从中受益。

        领导者要像曹操那样用人

        第67回讲述了这样一个故事。在曹操兴师西征，平定汉中之际，孙权受诸葛亮鼓动，乘虚而入，亲率大军袭击曹操后方，一举夺得皖城，并乘胜推进，直逼合淝。在守将张辽忧心忡忡时，忽然收到曹操派人送来的一个木匣，上面写到：“贼来乃发。”当孙权率十万大军逼近合淝时，张辽等人开匣观看。书中指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”

        曹操为什么要送个木匣，对守卫合淝的将领作出如此具体的安排？曹操素善用兵，为什么要违背“将在外，君命有所不受”的军事原则？事实证明，曹操这一举措，促成张辽、李典、乐进几位将军的团结和优势互补，从而取得率兵御敌的最佳效果。

        曹操有知人之明，他对三位战将的性格、用兵特点和作战能力非常清楚，对他们三人之间平时的矛盾也洞若观火。三将受命之后，张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策，表示和敌人一决雌雄；李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，这反映了他豪爽直率的性格；乐进是个好好先生，对张、李二人都不敢得罪，并且有些怯战，一旦张、李二人意见一致，他也信心十足，不甘落后。在兵临城下、人心恐慌的紧要关头，曹操一封书信便使三位将军同心抗敌，转败为胜，其用人之道，发人深省。

        曹操独具匠心，巧用张、李、乐三人，以使他们在性格上取长补短，甚至有意利用他们之间的不同见解，防止一人贸然决策，从而充分规避了他们的劣势和矛盾，发挥了他们的优势。企业家用人，也是如此，用人之长，当然重要，更重要的是使人之长互补，从而产生最大的效用。
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