好的制度在真和细的基础上要不断优化，精简制度条款，提高执行效率。这是更高层面的要求。这样的制度，已经从管人的层面上升到激发人的层面，因此而具有美的特征。
听说过这样一个故事。大学生们看到一本书——《msdos操作系统》，厚达789页。所有人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个dos操作系统还要789页的书来讲解，太夸张了。后来，其中一个大学生被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会dos系统的时候，他真正被震撼了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，以致于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正、副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被解雇的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在解雇员工的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见后方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
（2） 把所有的灯全都关上，然后只开一盏灯，逆着光线的方向在地面上观察反光现象，发现针的位置。
量化、细致的管理制度可能显得笨，却是确结果的唯一方法。越是在复杂系统中，越能显示出这种制度的优越性。正如“牛顿找针”的测试：
行政部只是设立了一套规则，却有非常好的收效。这就是制度完美的力量。
一部科幻小说讲了这样一个故事：一个人突然获得特殊能力，能调控自己身体器官的运行。他开始尝试把每个器官指标调整到最佳值，并因此而享受身体的最佳状态。然而，器官一经调控就无法回到原来的自行调整的状态。随着调控的器官增多，他每天没时间做别的事，时时需要监控各器官指标。故事的结局是，他被累死了。
（1） 蹲下仔细找。
创业者随着公司的发展、人员的增加，需要处理的事务自然不断增加。这就要求创业者不断提高自身管理水平，学会用制度运行企业，否则，只能像小说的主人公一样疲于奔命。这样的企业不但长不大，更会因为日益激烈的竞争而被淘汰出局。
1997年末，万科从总部派出新的三驾马车，分别担任上海分公司的正、副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
（3） 用一块强磁铁在地面上移动总会找到的。
测试得到的答案有——
制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所要达到的那个目的。
制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。
原题的答案是，牛顿在地上打格子，并且按照顺序编号。然后按顺序查找，终于在某个格子里把针找到了。
据说牛顿在一次实验中，将一枚针掉在地上。牛顿会怎样寻找这枚针呢？
做房地产生意的人都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把它在深圳取得的成功在中国其他城市进行复制，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。离开了真制度再完善都等于没制度。
（3) 让员工喜欢的供应商提供午饭，另一家提供晚饭。
人力资源部经理接到投诉后，拿起电话调查此事。调查过程中了解到：上海分公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。人力资源部经理为难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海分公司已经出了公告。让其收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，人力资源部经理还是决定支持上海分公司，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理刚处理完年底最后一点工作，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向总部投诉——上海分公司违反人事制度把他解雇了。
制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
好的制度浑然天成，清晰、简洁、高效，令人觉得美不胜收。
这个测试考察的正是管理者需要的思维方式。管理者是方法的研发者，所以目标不是解决一个具体问题的最优技巧，而是解决一类问题的通用制度，要学会提炼一定会解决问题的一般方法。因此，好的制度不是要求执行者具有多高的智商或者有什么特长；恰恰相反，即使一个新人也可以按图索骥，并达到预期目标，这才是好的制度、有效的制度。这就要求制度要细，创业企业在这方面要注意积累并不断细化。
制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
我们调研一家台湾制造企业的时候，同样见到类似的“愚蠢”制度。这家企业生产计算机机箱，工人需要手工往机箱上拧螺丝。螺丝放在操作台上的一个盘子里，盘子被分割成一排小方格，每个方格里都放有螺丝。工人们按顺序依次取一枚螺丝拧到机箱相应的位置，非常纯熟。我们仔细观察发现，即使机箱背面的6个螺丝是同一规格的也被放在6个连续的格子里，而不是放在一起。请教的结果是，这样不用工人记忆不同的数字，效率更高，且不易出错。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度，大体说来主要有以下几种。
企业是制度在管理，还是创业者自己在管理？一个简便的测试是，创业者离开企业一段时间，看企业是否能运转正常。不然，创业者就还是那个事必躬亲的“保姆”。
真—细—美，这是制度不断完善的一般路径。创业者需要沿着这一路径，从粗到细、从少到多、从低到高不断建立和完善企业制度，把企业打造成为一架自行运转的机器。只有这样，创业者才能从日常事务中脱身而出，得以专注思考战略，带领企业拓展、提高。
不能分享胜利的军队是无法作战的
很多人都会想这是个极其愚笨的办法，有打格子的时间，早就把针找到了。
所以王石去登山，是对万科管理水平的最好宣传。这种管理水平是日常点滴中积累起来的。通过1998年初万科公司发生的一件事就可以体会到这一点。
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。
好制度要真
吃午饭的人数大大超过晚饭，所以两家供应商都非常希望供应午饭。供应商清楚地知道还有另一家竞争对手，而做出判断的是吃饭的员工。为了更大的利润，供应商必须在合理的利润空间中提供最能让员工更加满意的饭菜。于是可以看到供应商请人为员工打汤、做随机调查、逢年过节提供特别食物等等。
一位叫阿克顿(1834—1902)的英国历史学家讲过一个分粥的故事，可以给创业者们一些感性的体悟。
（2) 每三个月对员工做一个调查，了解员工更倾向于哪家供应商；
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
好制度要美
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个富于理想主义公司的领头人，王石经过同上海分公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两驾，销售经理辞职了。
这是一个现实的案例：某著名跨国公司上海分公司食堂，外包给外面的餐厅，负责给员工供应午饭、晚饭。问题有两个：第一，众口难调，400个人的饮食很难大家都说好，需要多样化；第二，很难控制饭菜的成本、质量，供应商很有可能追求以更低成本赚取更高利润，导致质量下降。该公司行政部的几个小女孩就商量出一套供应商管理方法，让人刮目相看。这套方法其实非常简单：
13 创业者要从日常事务中脱身。
（1) 增加到两家供应商，一家提供午饭，一家提供晚饭；
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