1993年，就在郑州各大商场受“商战”炒作的鼓舞，纷纷大玩促销花样的时候，一战成名的王遂舟却早已不将这些郑州同行放在眼里了。他没有想到自己会那么快就冲到了华山之巅，山风浩荡，壮我胸怀，试问天下，谁与争锋，他顿时感觉到了绝世高手的寂寞，他要在更辽阔的江湖天地中去找寻更为强劲、刺激的对手。

        这种亢奋、焦躁的情绪一直持续到1993年。其间，王遂舟超越本企业狭小天地，惊异地觉察到了中国零售商业整体面临的巨大危机。

        1992年，由新加坡新成集团投资的燕莎友谊商场在北京开业，封闭的中国零售业市场被外商撬开了缝角。1993年，日本八佰伴与北京中创公司合营并负责管理的赛特购物中心开业。《光明日报》以重要篇幅连续报道赛特现象，全国商界为之瞩目。

        北京赛特开业后，八佰伴集团又与上海第一百货商店合作，筹建浦东新世纪第一八佰伴百货公司，并宣布到2000年，将在中国开设1000家连锁店？选

        王遂舟因之猛醒，他做出判断：20世纪的最后10年，将是外商全面进攻、占领、瓜分大陆零售业的时代。

        此诚危急存亡之秋也。他疾呼：“虽然亚细亚自我感觉在国内还比较先进，但还是低级的、原始的、靠人工的一种管理模式，不过是我们坚持得好一些、管得严一些罢了。赛特的开业，标志着我国一场新的零售革命将要开始。如果小日本把赛特这种模式在中国搞1000个，再在郑州塞上2个，亚细亚马上就傻眼了！那时候再去发展？芽晚了，谁也不认得你了！”

        王遂舟为自己这一惊人发现而激动不已，也为一种“天将降大任于斯人”的使命感而蓦然亢奋。他北上京城，跟王府井百货大楼、城乡贸易中心的老总们讨论此事，但他们均认为“赛特不值一提”。这种漠然的态度更使得王遂舟悲喜交加。“可悲的是中国最知名的零售业大老板们还没有把赛特当一回事——赛特现在只有8000平方米，如果八佰伴在北京再砸上3个大商场，他们就重视了！之所以这样，是这些大老板还死抱着传统的商业观念不放，仍然闭关自守，不想革命。”而喜的是这既是危机，又未尝不是一次巨大商机。亚细亚要趁着国内同行普遍懵里懵懂的时候，先行一步，主动迎接这危机，打破这危机。王遂舟激动地呼喊：“咱们亚细亚，要搞就要搞第一：郑州的第一、河南的第一、全国的第一！亚细亚要做的事业绝对不能低于八佰伴。过去王府井是‘中国第一店’，现在‘第一’成了八佰伴！我们要把这个概念给它扭过来：在一定时间内，要把八佰伴的名字撤下，换上咱们郑州亚细亚！让外国佬统统滚出去！”

        当年9月，以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。股东由2家扩大到5家？穴后增加至6家？雪，新入伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。他们几乎是簇拥着王遂舟，走上了“连锁经营”的不归路。

        在董事会的督促下，王遂舟亲率研究人员，六易其稿，于年底制订出了规模空前的《郑州亚细亚集团股份有限公司1994—1999年发展规划》：

        总体目标：2000年前，形成以零售业为龙头，以金融证券和房地产业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团；达到年销售总额500亿元，在全国商界排名第一；综合实力进入全国最大企业前10名，成为对中国经济有重大影响的国际“托拉斯”。

        具体目标：

        一、店堂总数：营业面积2万平方米以上的大型零售商场超过25家；5000平方米以上的中型商场超过100家；2000—5000平方米的超市达到500家？穴王遂舟谦逊地说：“咱没有八佰伴那么大的胃口。咱主要向省会城市考虑，每个省会城市搞10个店，基本上形成一个庞大的商网，在全国可以说是星罗棋布、遍地开花。咱没有考虑小城市、小县城，可是，八佰伴连县城都考虑到了——不然的话，它那1000家店铺怎么摆布呢？芽”？雪。

        二、房地产业：（1）在京、津、沪或广州选一个城市，建造“亚细亚摩天大厦”，至少高68层，后改为120层，“象征亚细亚这样一个历史丰碑”。（2）建造亚细亚团自己开发、设计、销售、物业管理的项目6—10个，如小区、别墅群、写字楼和商住楼，酒店要搞五星级。（3）每个零售业项目都要以房地产业为先导。（4）期末，房地产业的利润要远远超过零售业纯收入。

        三、实业开发：（1）开办亚细亚服装厂、印刷厂、工艺品厂、包装加工厂、快餐公司。（2）采用投资、控股、参股等形式，建立20家亚细亚的关联企业，生产“亚细亚”牌系列产品。（3）吞并、改造15个工业企业，改作房地产开发用途。

        四、股权投资运用股市技巧，参股、控股8—12家有希望上市的、效益良好的企业。

        五、海外发展：除莫斯科、悉尼外，还要在香港建立货源中转站；在巴拿马插上亚细亚的旗帜；在世界头号强国——美利坚合众国扎上一颗暗钉！

        六、其他：（1）建立“亚细亚海运公司”。（2）合作建立“亚细亚航运公司”。

        今天看来，这无疑是一个几近疯狂的“规划”。可是，在20世纪90年代中期，我们已经不是第一次读到这样的“规划”了。这是那个激情时代的产物，一群白手起家的中国企业家看到了自己与国际的距离，意识到了自己所肩负着的责任，他们壮烈地站了起来，企图以一种丧失了理性的激情来完成那“惊人的一跃”。

        所以我们说，王遂舟这一代企业家是十分值得尊敬和纪念的。他们绝大多数是从旧体制的堡垒中冲杀出来的，因此他们最了解、最痛恨旧体制，他们拥有“虽百死而无悔”的不无悲壮的批判和摧毁精神，可是他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。

        “发展大型百货公司连锁店”是亚细亚实现霸业的唯一道路，这是王遂舟作出的最基本的战略判断。他到国外考察，为日本、美国、欧洲的大型百货公司连锁店的气势及经营业绩所震慑，随即认为国内迟早也要走这一步。而亚细亚正是时时、事事走在别人前面的一家“现代化企业”，所以这一次仍然要走到全国各大商场的前列。

        可是，什么是连锁商业？为什么要搞连锁商业？与传统的百货模式及超市模式、连锁专业店相比，连锁百货有什么质的区别和优势？

        没有人清楚，也没有人打算弄清楚。

        他们几乎无暇做这样的思考。他们就这样抢过一个新概念——生怕被别人夺了去——就贸然地在一条从来没有人奔跑过的荒原上奋勇地领跑。

        不久后，当亚细亚的连锁商店开遍全中国的时候，俨然以“连锁零售大王”自居的王遂舟在接受记者采访时，曾一再地阐述过这样的观点：“我所考虑的策略是先把窝盖起来，然后想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好，因为这个时代、市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁商业的实力，然后再发展，已经不可能了。什么是时机呢？今天？明天？说不清。能够基本把握住，就可以了。我认为连锁发展的时机抓得还比较及时。”

        这样的观点，很难用对和错来分辨。在某种意义上，时刻保持发展的冲动和激情，不肯让任何稍纵即逝的机遇从身边滑过，这是一位优秀企业家最可贵的素质。可同时，在没有相对成熟的把握下贸然挺进又往往成为一些天才型企业家遭遇滑铁卢的根本原因。

        在亚细亚兵败崩盘之后，王遂舟还曾经仔细地描述过当年决定投资连锁店的决策过程：

        “1993年9月份之前，连锁店这个词在中国还没有，9月份以后才在报纸上见过，当时对连锁店的概念还不清楚。我和几位董事长在一起策划，提出3个理论：（1）看准了就上马；（2）生一个孩子是养，5年后再生一个还要作难，干脆放在一起作难算了；（3）当时看过一个电视剧，一个老板在讲述他怎么那么有钱时说，我先办了一个纺织厂，然后用这个纺织厂作抵押，办起了两个纺织厂，又用这两个纺织厂作抵押，办起了4个纺织厂。基于这种情况，我们确立了宏伟的目标，几位老板为亚细亚集团制订的3年规划是在全国搞30—50个商场，年销售额500亿元，我改为100亿元。”

        这就是1993年中国最优秀、最具有超前意识的青年企业家的认知和决策能力。他所具有的经营知识基本上是靠他自己的天赋感悟出来的。而那些决定他及企业命运的重大决策，竟全部依据于报纸零星的新闻、无聊电视剧的对话以及日常生活中的一些比喻和经验。

        在今天，对他们进行种种的指责和苛求都是不公平的。就如同当年中国股民对股市的所有认识都来自于数十年前左翼作家茅盾的一本一样，当时中国的经济发展水平实在与发达国家相去甚远，信息的闭塞、辨识能力的相对低下以及国情的特殊性，使我们根本无法寻找到自己发展的坐标系和可参照物。好在今天我们已经永远地超越了这一阶段，我们需要警惕的是，在客观条件已经大大改良的今天，在中国即将加入世贸组织与国际经济真正接轨的今天，如果经营者在作出重大决策的时候，依然顽固地坚信于自己的天赋和感悟力而不相信科学的分析，那么，就太对不起王遂舟们当年所付出的惨重的代价了。

        熊彼特在论及“企业家的工作”时曾生动地将之描述为“创造性的破坏”。也就是企业家通过富有创造力的行动对旧体制、旧模式给予彻底摧毁，并以此开辟出新的世界。他是第一个将创新视为企业家生命的经济大师。

        然而，创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。

        在王遂舟的身上，我们目睹了两种截然不同的创新。

        在他创办亚细亚商场的时候，他所提出并实施的各种服务，都是建立在“商业文化”这个大体系之上的，它有明确的假想敌——传统的、僵化的商业零售模式，它有清晰的服务理念——“顾客是上帝”——的支撑，它由各种几乎没有实施风险的子项目有机地构成。因此，他的创新是有效的，是成功的。

        而在他实施百货连锁商店的时候，我们看到的是一个对连锁概念一知半解的决策者，看到的是缺乏起码的可行性论证的大规划，看到的是全面出击、缺少协调和控制的无度扩张。这样的创新，从一开始就散发出了悲剧的气息。
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