然而，这种主动的追寻依旧带着些许茫然，人们在国际品牌强大的宣传攻势中愕然混沌。但每当某种现实的存在被习惯以后，人们反而淡忘了当初追寻的原因。

        在三十年的改革进程中，类似的表演不计其数，但真正把表演看做手段的企业屈指可数。大多数富有创意的故事都流于形式，执着于表演本身，从而缺乏了长久的生命力。如果有一家企业可以以一贯之，用十五年的时间，在表演和勤奋、高调与扎实之间兼而有之，美邦无疑是最直白的案例。

        在1995年的一份文献中有这样的描述：“名牌是怎么产生的？很简单，就是在不断发现和满足或未满足的需求的过程中产生的。由于缺乏营销，国内的大多数服装企业并不真正知道市场需要什么，也就根本谈不上满足潜在的需求。”

        周成建是个聪明的商人。他不可思议地找到了一条降低风险的虚拟之路，又毫不犹豫地把握住了决定未来的环节。一切看起来都像是巧合，这大概也是所有商业历史中最让人叹为观止的部分。

        王泉庚的团队在充满困难的1个半月内奇迹般地完成了编程，他自己则花了1年半去推广系统。正是通过It掌握了产业链的管控权，美特斯邦威才在随后的几年得以稳健地高速扩张。

        这个时候，包括已经发生过的那些新奇的美邦事件，已经将“不走寻常路”的企业精神映衬的栩栩如生。周成建的高调亮相，实属大风浪下必然为之的策划。在商业噱头的制造方面，他有民营企业家特有的大胆、无畏，但他又不像被潮水洗去的那些失败者们一身莽撞，反而是个心细如麻的老板。

        今天，美特斯邦威的店铺早就告别了人工统计时代，铺设在国内1200多个城市的2300多家门店的It系统每天都在高速运转，在总部宽大的办公室里，便能清楚地知道每家店的销售情况。

        在美邦这样的民企爆发的同时，占据主流企业地位的大中型国企就在这条看不到前路的方向上无法回头。国家经贸委为国企把脉后，诊断出结论是：盲目重复投资，对国家政策的宏观改进、快速推进不适应；从卖方市场向买方市场的转变不适应；对强大的国际竞争的压力不适应。

        升任管理人员后，王泉庚对业务数据统计的混乱焦躁不安。然而，此人和周成建一样，很幸运地踏入了一个大时代，并且选对了路子。他凭借之前几年学习过的电脑知识，在业余时间设计规划业务流程和数据信息化标准，希望将所有商品和进销存用按统一的标准管理起来。

        “千店工程”这是美邦的虚拟化生存模式中最为人称道的案例。这种特许连锁经营在1990年代的中国着实是一种全新的概念。美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式，在前期以虚拟加盟为主，直营为辅，将借用外力的模式应用在销售环节上。

        上兵伐谋和出奇制胜是这股翻腾汹涌的大潮中最容易登陆的岛屿，而周成建总是在一次次的高调亮相中迅速扩展版图。对于时代而言，美特斯邦威几乎成了一面镜子，上面映射着在速度与艰险中穿行的时代精神。

        虚拟生产不难理解。初创时期的美邦之所以选择外包生产，是鉴于中国服装行业在1990年代强大甚至有些过剩的生产能力。尤其是1992年以后，外资的进入和本国劳动力输出模式的自觉成型，服装行业作为劳动密集型产业的代表，迅速成了中国与世界融合、较量的最行之有效的渠道。

        在特许连锁经营模式下，加盟商每年需分别向美特斯邦威交纳一定数额的特许费，加盟后，货品由美特斯邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有，所有加盟店实行“可复制式”的统一管理。

        在聪明的创业者周成建高调亮相的背后，他的企业遵循着中国商人数千年以来口耳相传的基本理想和信条：忠诚、严格、大是大非有原则。这些理念并无新意，但当一个外部强调创新和内部坚守底线的企业慢慢有了无远弗届的影响力之后，人们才回头明白此中深意。

        好钢用在刀刃上，这话很多人唠叨了几个世纪，然而，周成建好钢用在刀尖上。有人还说，他的高调亮相，实际上是在风暴中掐准了时代的脉搏。要不然就是歪打正着了。

        往事已随风去，周成建的亮相，一面是目标单一，专为博人眼球的高调，另一面，却又在一种无可奈何的选择之下显得耐人寻味。大风既已起势，企业的浪潮再难寂静，风云激荡的年代已经来了。

        显然，周成建正在做的事情，几乎就是这种描述的写照。他对市场需求和营销手段的把握，成了美特斯邦威在这年加速爆发的催化剂。

        这种商业模式在今天已经不足为奇，但在十五年前，实属先锋之举。作为商人，周成建很明了其中的奥妙——从商须为领路者。新模式的可行，改变的不止是一个产业。

        1995年4月22日，“美特斯邦威”第一家专卖店开张。店门口那件特制的10米长的风雪衣引得顾客盈门，连续几天掀起抢购风潮。这件10米长的风雪衣后来在上海展出并收入上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一时被人们成为“风衣大王”，“美特斯邦威”刚一露脸，就大大地出了一回名。

        要实现这个多米诺骨牌一样的链条管理，美特斯邦威的商业模式变革核心放在了产业内利润较高的环节：打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。

        后来条件允许了，企业将这种对设计的偏执苛求落实到可操作的流程上，每年组织设计师队伍去法、日、韩和中国香港等地考察，目的就是多看多感受，为设计师提供新的灵感来源。

        商业理念拓展了社会空间，重塑了中国人的性格，这是中国从未过的现象。

        这就是虚拟之外的实在行动。

        在销售渠道拓展上，同样经历了从小规模直营到大规模加盟的演变。最初一两年，在杭州开设了几个连锁店，后来门店扩展到上海。渠道规模增大后，诸多问题接踵而来，门店租金、人员工资等投入巨大，远程管理也非常困难，信息化建设刚刚有了成效，于是周成建根据当时的企业现状，确立了将生产和销售渠道外包出去的发展战略。

        

定海神针

        

高调亮相

        这套系统的最终诞生和成熟，伴随着美邦的整个成长史，成了剧变的中国改革史上，企业如何赢得未来的一枚定海神针。

        社会化大生产是商品经济的产物。把整个社会办成一个大工厂，每个行业在里面充当一个车间的职能，社会化大生产的优势在于规模经营，提高了资源利用率，从面大大降低了成本，提高了产品竞争力。发达国家很早就推行了社会化大生产，其显著成果就是涌现出了波音、通用、西门子、大宇等超大型企业，成为各国经济的中流砥柱。

        在挂出巨型风雪衣的同时，美邦还策划了一个“千店工程”，希望在最短的时间内开最多的店，占据市场份额。事实也向着这个目标挺进，第一家专卖店开张之后的三年间，美邦专卖店数量翻了三倍。

        在数字化时代，这种抹平空间的管理模式可以通过没有边界的数字设备系统实现。然而在美邦创业的时代，信息化在西方国家也刚刚兴起，可想而知，这套管控体系其时令美邦坐困愁城。

        ——知远《醒来》

        不过，这并不影响美特斯邦威的产品畅销。1990年代中期，中国消费市场鲜有休闲服，美特斯邦威销售的产品都是t恤、毛衣、牛仔裤等，恰好切入了一个空白领域，且价格定位合理，生意做得有声有色。

        从蓝色和灰色服装象征的政治时期走出来不久的中国城市，在1990年代中期迎来了国际品牌的探路者：雷达表的广告出现在上海电视台和《文汇报》上；卡地亚在邓小平南巡后终于敲开中国的大门，而当时的中国人对它一无所知；紧接着，LV的第一家店落地王府饭店，看热闹的人很多，他们最好奇的是这个外形普通的小包缘何可以卖得如此贵。

        美特斯邦威的成长轨迹，影响了温州大量的民营企业，许多企业都通过轻公司路径突破了发展瓶颈，造就了一批知名品牌，如森马、奥康、红蜻蜓等企业都是虚拟经营模式的直接受益者。

        美邦的产品设计开发团队占全部员工的十分之一，这个比例在服装行业是非常惊人的。更具说服力的是，这支设计师队伍从一开始就被要求向国际水准看齐。在周成建看来，中国的改革和中国人的生活，以及他们的理念选择，都将在充满新奇感和尖端色彩的国际化浪潮中接受洗礼。

        大背景下的小民企“邦威”，却在公司成立伊始，就颇有见地地选择了社会化大生产之路，经过多方对比，严格考察，与广东几家技术先进、质量上乘、信誉良好的服装厂结为伙伴，派驻质检部严把质量关，这样既保证了质量，又避免了建厂房、搞车间、买设备等一大笔重复投资，周成建把这笔钱花在产品开发、市场开拓上，产生了巨大的效益。

        懵懂间，中国人追求新奇的急切和对于位置感的努力寻找，让这些舶来的品牌成了顺理成章的精神依附。自然，人们很快便沉醉其中。最早下海的那批人富起来了，他们开奔驰车，戴劳力士手表，穿杰尼亚服装，用万宝龙笔，背LV的包……这一套所谓完整的身份消费概念直接冲击着中国人的奢侈价值观，一直以来为实用节约消费模式自豪的中国人开始主动探索“品牌追随”到底意味着什么。

        1998年，在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威的小工厂很难跟上销售额的突飞猛进，于是开始扩大代工厂的规模和数量。

        正如费正清所说，“外界人很难体会，现代中国的一切事情变得多快。”这位毕生研究和观察东方变革的美国学者，往往能用简单的话语切入中国人的世界。美邦的成长，契合了这种高速变迁的逻辑。

        再后来，已经是美特斯邦威It负责人的王泉庚提出了一个新锐的观点，即美特斯邦威要做品牌运营商，并且要通过It平台将美特斯邦威上下游的产业链打通。当时，美特斯邦威仅仅是一个区域性公司，年销售额3亿多元，加盟商400多家，供应商80来家。在王泉庚的规划里，供应商和渠道商都将用It系统实行分级管理。为此，他还设计出了每个级别的流程图。

        这是美邦现在位于上海的旗舰店。在第5层有一个服装博物馆，那里陈列了中国各个朝代的华服。

        从这个意义而言，周成建尽管不是迷信于数字的学者，但他对市场的直观感受直接决定了美邦的虚拟生产环节。即便很大一部分原因在于当时的美邦没有充足的财力自建工厂，但选择虚拟生产却最终成就了美特斯邦威。公司成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM；很短的时间内，美特斯邦威就拥有了面料供应商、辅料供应商近百家、成衣厂数百家，主要集中在江浙沪和广东省，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。

        就在这样的语境下，这个小山村出来的裁缝纵横捭阖，沧海横流。

        在任何一个地方，没有权力的参与、控制，所有改革都无从谈起。更遑论在中国这样刚刚从意识形态的丛林中艰难闯关而来的国度。不管有意还是无意，周成建在产业选择、行销方式等方面的大胆出位，似乎与当时自上而下且弥漫许久的改革精神暗自契合。这大概是他迅速成长起来的宏观原因。

        对品牌的打造是实在的，但作为实业家，或者，作为裁缝，周成建身上带着那种专业人员出身的商人特有的苛求——对服装的设计和制作，容不得丝毫纰漏。

        如今，美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂，而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。在渠道上，美特斯邦威在全国拥有2000多个专卖店，其中80%以上是加盟店。这些外包合作伙伴都在美邦十年磨砺的It平台上保持着和美特斯邦威同样的供应链节奏。

        中国时尚到此时终于呈现出不止一种声音，东西融合，各有所长。然而这场由年轻人掀起的离经叛道的追随实质上仍然缺乏真正本土化思考的支撑，在形式上的照抄没有内容上的支撑，这样的品牌文化显然无法长久。

        有了It管理架构雏形的美特斯邦威，在迈入品牌运营阶段时，稳固的后台成为其扩张有力的支撑。

        随着改革开放的进一步扩展，外国企业进军中国，本土企业仿佛在一夜间相形见绌。就零售业而言：中国前100名总和甚至不及沃尔玛的十分之一。

        那是一个风潮迷人眼的时代，是一个现实与传奇进行交锋的时代，是一个朦胧意识到品牌logo力量的商业启蒙时代。

        在剧变中，过于聒噪的商人大都没有善终。而那些被人当做笑料的故事却坚强地成活下来。他们都是一场躁动大浪中的厚土高天，貌不惊人但心意拳拳。

        中国在这方面与世界强国的差距显而易见。当世界272家跨国集团落户北京的时候，中国经济的主体力量国企还处在各行业、各省市、各地区割据状态：各省市都想建立一个齐全的行业；各行业都要生产齐全的品种；各企业都要建立从生产、管理、销售、行政、后勤（学校、医院、饭店等）都十分齐全的体系。

        1995年，《人民日报》有一篇社论的标题是《认清形势，明确任务》。文章称“必须认清形势，包括国内外形势，特别是全国的经济形势。”懂得《人民日报》在中国政治生活中重要地位的人，都能明确理解其中所包含的最高政策含义。

        一场巨大的风浪令人感到恐惧，但相较于死水，风浪的寓意显然是善意而令人期待的。1995年前后的中国，已经迎来了风浪的先锋，并逐渐适应了变革。人们的激动溢于言表，一种更美好的未来摆在面前。

        这个时候的周成建，似乎在极力维系一个苦心经营的目标，容不得半点瑕疵。毫无疑问，裁缝出身的商人，不大可能像改革史上那些红极一时的商业明星般夸夸其谈，粗枝大叶。裁缝拥有的是一颗执着而劳碌的心。

        我们知道，在遽然变迁的中国改革史中，曾经有无数精明的商人粉墨登场。然而，他们的昙花一现更多源于精明而不是聪明。持久的企业掌舵者更专注于愿景和原则，而暴发户式的作秀者则更相信常识和经验世界。

        虚拟生产解决了企业最迫在眉睫的核心问题，在接下来的第二个决定性环节中，周成建决定将虚拟进行到底。这就是一站到位式的虚拟物流。产品生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流，由供应商负责；销售环节成衣自交货点到加盟店的配送，由加盟商负责；当然，这两个环节也可以由美特斯邦威负责，碰到这种情况，美邦就会外包给专业的第三方物流企业。而数量惊人的成衣货品则存储在自建的配送中心和全国20个销售子公司的仓库。

        1995年底，专卖店30家，员工100多人，创下“一周开五店”纪录；1996，专卖店达86家，员工增至300人，创下“一周开七店”的新纪录；同年，上海、杭州两分公司成立；1997年，专卖店增至100多家，员工1000多人，平均年龄26岁；1998年，专卖店达180多家，已经着手股份制改造，员工持股成为可能。

        此时的服装行业，也面临着亟需改变的内外形势。

        另一方面，品牌和更新的商业模式，不可逆转地成了服装业的未来趋势。

        当初的先锋派们在年龄上不再稚嫩，内心却依旧安放着美特斯邦威式的青春。他们笑着，心里明了同路而来的那些色彩——美邦最核心的价值在于市场能力，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。It管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。

        王泉庚很用心，他是那种专注于一件事情并一定要做好的人。每天都定点到美特斯邦威的门店里观察、记录。入夜后，他像个作家一样奋笔疾书，作品是成套的市场报告，其中的结论往往能切中肯綮。很快，周成建注意到了这个和自己一样勤奋的青年，不到1个月，王泉庚被提升为管理人员。

        没有困难的故事注定不是动人的。

        周成建是个理想主义者，凡事但求完美，否则宁缺勿滥。无论是风雪衣、双层巴士广告、还是后面我们将描述的千店工程，每一场亮相都是一个看上去没有破绽的表演。

        然而，1995年的美特斯邦威可没这么风光，当时的销售统计员需要时常站在温州简陋的美邦门店前做调查，连夜写出各种市场报告。

        在美邦草创之初，车间工作水平参差不齐，生产质量不稳定，面对一批次品，不少人建议降价处理，或者干脆以次充好，但遭到周成建的严厉批评，这堆价值数万元的次品被报废；又一次，周成建发现温州一家直营店偷偷卖了几件别的厂家的牛仔裤。立即进行了追查，经查是店长的亲戚改行后，把库存的几条裤子，以低于成本放在店里代卖。尽管店长愿上交所卖货款并认罚，还写了保证书，但周成建在原则问题上不肯让步，最终让店长另谋高就。

        在这种勤奋和虔诚的内里，是对社会分工的意外把握。“虚拟经营”和“轻公司”这种离经叛道的方式，就不仅仅是做几个广告引发轰动那么简单了。尽管这些经营理念在实质上是一场风险更大的表演和亮相。

        这些渗透到销售终端末梢的It系统，是美邦用10多年时间，一层层筑就的。

        改革需要纵深。中共十五大以后，国企改革步伐明显加快，强强合作，兼并收购、资产重组，企业逐渐“大”了起来，“专”了起来。服装行业的新举措之一就是成立了中国服装集团公司。

        1995年，年仅23岁的王泉庚和当时所有年轻人一样，期望能进入国有大企业或外资企业，一个朋友却力劝他去刚创业的民营企业尝试一番。那一年，刚成立的美特斯邦威正在招聘员工，已经在电器企业和鞋业企业做过管理的王泉庚抱着试试看的心态去应聘。因为对服装业很陌生，他自愿从最底层做起，成为一名营销部统计员。

        实验者的痛苦就在于，即便坚信自己的选择是正确的，但在未来真正到来之前，却只能艰难地隐忍。好在，周成建喜欢这种条理分明的做法，在实际操作中遇到的阻力和作为掌舵者希望看到的结果相比，变得微不足道。在周成建的支持下，王泉庚的企业内部改革就这样一以贯之地坚持了下来。

        周成建办事认真，追求完美，这是他的优点，或许也成了他的缺点，在一些人眼中，他过于严格了，但他自有主张：“如果不能给社会提供完美的服装、完善的服务，我们就不是顾客最理想的选择，我们的存在就没有任何意义。”

        上海南京东路，一座装修别致的楼宇不无高傲地矗立。行人会停下来看它一眼，男男女女们沐浴着黎明的阳光，穿着与这个城市一样丰富多姿的服装，形形色色地穿梭而过。

        当年的岁月，只是在今日回首时显得意味深长。身处一个变动的时代，每个人都有自己的动力。年轻的王泉庚并不知道自己的付出能获得什么，但他只是那样做了。很多年以后，他还在美邦的故事里扮演着更重要的角色。

        最初，企业内部很少有人能理解像王泉庚这样的“信息先锋派”的思维。他的决策看起来与现实格格不入，尽管事实证明，这些决策都让美特斯邦威走上了正确的轨道，但是谁又保证未来的方向是正确的呢？

        中国更年青的一代有了新的时尚诉求，他们从父辈对时尚品牌的崇拜中逃离而来，选择了与他们更为贴近、涵盖种类更多样的流行文化。欧美之外，日韩的激进风潮异军突起。中国年轻人的日韩品牌追随，其实彰显着新时代赋予他们的强烈自主性。

        这种外在形势意味着，中国服装业的自身定位需要彻底颠覆。如果还把竞争优势的树立寄希望于成本优势，走低档产品集约化的战略，中国的服装在国际市场上就不可能树立优势。

        社会、回报、分工、服务，这些词汇在他眼里成了精神皈依，作为一个敬业的领袖，他把企业看得很重，作为一个成功的商人，他把社会和消费者摆在首位。

        这样的战略对于一个小型民营企业来说过于超前，大多数管理层都不赞同。王泉庚依旧很隐忍，他带领一个It团队，夜以继日地编程。他坦言自己当时的压力也很大，因为国内没有可参照的样本。

        然而，美邦真正实现上市要等到十年以后了。漫长的历程中，周成建开店的热情不减，理念也从未更改。从最初的追求数量到后来的追求质量，十年的时光让美邦成了虚拟经营与实在做事的两面体。

        1996年夏天，温州首开双层客车，并首辟公交车身广告。周成建几乎不假思索地签下合同，花20万元买断了5辆崭新的双层公交客车广告权。当5辆“美特斯·邦威”公交车在温州闹市区往返穿梭，“招摇过市”的时候，周成建和美特斯又一次成为人们的热门话题。

        截止2008年，美邦共有2000多家门店，其中有1900多家加盟店，直营店近300家，销售渠道的87％都是许加盟店。正是虚拟经营模式，要求美特斯邦威具备掌控整个产业链的能力。周成建需要掌控的是管理团队，而管理团队将负责整个产业链的把控。

        组织者用It构筑的平台，令美特斯邦威拥有了管理合作伙伴的能力。这一切都要归于一位有心的创业者。

        信息化，这个后来风靡一时的概念，在美邦显得筚路蓝缕。对于一家民营服装企业，1990年代后期是无论如何都无法与It、数字设备这样深奥难懂的要素联系在一起。从这些历史的细节看过去，这成了一个无法辩驳的预言式的事实。

        4个多月的时间，他每晚都熬夜查看资料和编写标准，最终将美特斯邦威的所有商品都纳入条码管理。这种超前的标准化管理思维，奠定了美特斯邦威在市场行销上的管理基础。此后王泉庚热火更生，又编制完成了库存管理系统。

        中国企业一直没能处理好社会分工和合作的关系，很容易走向经营的极端。邦威冒着“皮包公司”的嫌疑，却在有意无意间走对了棋。

        除了在品牌和产品设计方面不遗余力之外，更为重要的，是美特斯邦威在供应链管理方面的巨大投入。

        刚去时，王泉庚有些失望——比起光鲜的国有大企业来，美特斯邦威只有几家简陋的门店；每件货物的进出，都是销售统计员用铅笔在小本上记下来，用橡皮涂涂改改；生产到销售的各个环节，以及卖的衣服究竟有多少款式，都没有人确切地知道。

        在国际上，美国、日本和意大利等国家的纺织服装业已经处在完全成熟期，虽然劳动力成本较高，但资金成本却远低于发展中国家。而纺织生产和加工工艺趋于成熟和复杂，资金密集度更高，资金投入已经在很大程度上替代劳动力，部分地抵消了发展中国家纺织业的劳动力低成本的优势。

        品牌是美邦夯实打造的第一个环节。由于产品最初的客户定位几乎是有些偏执地认定了18-25岁的年轻人，因此将18-25岁年轻人那种追求时尚新潮、追求张扬个性的特点，在品牌文化和精神实质中力求入木。为了更好地传达这种信息，在品牌代言人的选择上，美特斯邦威只要找对了感觉，接下去的运作中则不惜代价。从郭富城到周杰伦，以及之后的潘玮柏、张韶涵相继成为其时尚顾问。这些具有超强人气的代言人对消费者的影响力，无疑转化成了美邦品牌最牢不可破的要素。

        主题和个性至少在外观上博得了眼球，对于商业而言，这无疑是千载难逢的转折点。身处这样的时代，周成建在制造时尚事件中的惊人之举理应视作一种历史的必然。

        然而，对于年轻的王泉庚来说，他超前的管理思维却难以得到同事们的认同。刚在公司试行库存管理系统时，由于入库和出库的流程发生了变化，很多管理人员不适应，甚至有人很抵触，他们开会讨论要废掉这套系统。此时，已经升任公司中层的王泉庚却很坚持，最终将库存管理系统推广到全公司的仓库。

        关于美邦的虚与实，在美邦内部就有专人进行过总结，分别有三个方面。所谓三虚，就是：虚拟的生产；虚拟的第三方物流；虚拟的特许连锁经营。所谓三实，就是：实在的品牌经营；实在的产品设计；实在的供应链管理。

        

千店工程的秘密

        据报载：全国20多个省、市、自治区、直辖市均提出把汽车行业作为支柱产业……

        由于美特斯邦威不完全拥有生产环节和销售终端环节，这就意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和控制能力——对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的把握。

        有人曾惊异于美邦的跳跃式发展，半开玩笑半认真地说周成建“如有神助”、“不可思议”云云，但周成建心知肚明：自己的每一份收获，每一分入账，背后都隐藏着大时代下的企业成长法则——勤奋和谋略。

        所以，发达国家的服装业借助有效的品牌和加倍的资金投入也可以在相当长的时期内保持相对于发展中国家的竞争优势。以1995年为例，中国出口棉纺织服装平均单价为2.44美元，而意大利、法国等国同类产品的单价在50美元以上。
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