众所皆知，服装行业的竞争非常充分。一个品牌，在具备知名度和增长预期之后，进一步拓展市场的目标城市就显得弥足重要。品牌是城市化进程中一个无法避免的课题，对于任何行业都是如此，而品牌的长期增长必然和城市的未来趋势呈正相关。品牌锁定一批正确的、具备增长潜力的城市，将从成本、产业链条、可持续发展、品牌生命力延续等多个方面共同塑造企业的明天。最关键的部分在于，这样的举措决定的是整个国内市场剩下的“95%”。
十五年往事不如烟
美邦已经在接近这种速度了，这都得益于对商业模式的考量。而商业模式，是伴随美邦的过去与未来的核心要素。
目前来看，中国一线城市的市场几近饱和，而一大批二线城市正在跃上历史舞台。随之而来的，是具备了成熟性的二线城市市场。这些城市的消费力、价值观念也正在随着全球化和国民化进程稳健提升。对于中国的服装品牌来说，将二线城市作为其发展、扩张的切入点，已经成为共识。特别是在以宁波、温州、珠海等一大批长三角或是珠三角为代表的地区，更是如此。而决定市场的关键因素在于，这些二线城市的人均收入比一线城市增长还快，空间也更大。市民阶层相对富裕，手中可供支配的现金也增多，并且没有一线城市高昂的生活成本。如此一来，他们更有花钱的欲望和能力。如果服装品牌摒弃“非大城市不入”的狭隘思维，向“下”落脚，或许会获得企业的新世界。
很多品牌并非忽略了这种趋势，但在思维上无法转变。在他们看来，定位高端的品牌，把店开到二线城市显得“跌份”，担忧消费者在心理上无法接受。
与此同时，国内市场的品牌集中度也进一步提高，二三线城市市场的发展为优势品牌提供了良好的发展契机。规模以上企业统计数据反映出大企业、优势企业趋于好转的生存状态，同时暗示着更大量的规模以下企业的生存窘境。
这就是我们所谓的新关口。可以看到，从此时开始，国家在和商业、企业打交道的过程中，也在积极寻求新的变化。在宏观环境下的商业投资将启动整个行业的新革命路程。
美邦目前的销售网络建设已经成型，而新销售网建成、宣传费用投入和公司品牌新思路的延展会显著加强品牌渗透力，保证公司未来业绩较高的增长。在这样的背景下，短期的费用成本压力不会影响长期的发展态势，有评论家预测，美邦业绩将在2010年后充分释放。此外，公司进军二三线城市，预计年净利润3.5亿元。
历史学家眼中的历史往往并非真的历史，只有创造历史的人才知道真相。过去的三十年间中国发生的变化让所有国民都感同身受，而美邦人感受到的是更为具体的十五年。
对于美邦而言，他们要密切关注本行业以及他国的商业模式。其实这种变通并非新事。当大多数的服装公司将他们的生产外包出去时，ZARA却牢牢控制整个流程，并通过互联网来加速处理顾客的需求信息。他们只需两周就完成产品的设计，尔后将新产品送进服装店。
美邦的十五年，沧海已化作桑田，但往事却并不如烟。与中国改革开放的三十年相比，美邦的故事是一种案例。中国作为整体的成长显然让人痴迷，然而作为服装行业的异类，美邦的诞生曾经令人费解，它的成长则更令人痴迷。
幸运的是，我们现在站在新时代的关口，并且有幸目睹一场新变的实现。
除了眼光的判断，美邦进军二线城市的时机也已经成熟。2008年中国的纺织服装企业经历着“阵痛”，国家相关部门为此连续两次上调纺织服装的出口退税率；无论是中央的十七届三中全会，还是国家为了应对全球性金融危机的影响，而出台的扩大内需保增长的十项措施，都涉及到了小城镇建设为倾向的城市化进程，这必将调动起这些市场的巨大潜力。
这是一个资源重新集结的时代，从前三十年历程中闯荡而来的品牌，理应为此感到兴奋。这也是美邦值得铭记的岁月。
于是，美邦选择开拓二线城市作为新的发展之地，便具有了一种大国民的品牌思维——没有局限于眼前，而是用更长远的目光，将自身的发展锁在了将来。即便国际大品牌，也并非固步自封，放弃二线城市。以我们耳熟能详的LV为例，自1992年在北京王府饭店开设第一家分店后，LV就陆续在中国其他城市开设分店，除去北上广深等大都市，温州、成都、青岛、厦门、长沙等二线城市也不乏LV的分店。毕竟，对于一个品牌来说，谋求更广阔的市场占有永远不是坏事。
计划是完美的，实施起来仍然需要耐心和眼光。美邦从北上广深这样的大城市向“100万人口”级别的二三线城市渗透，正是出于“国民大品牌”的发展方向和价值判断。
资金的应用是另一个大问题。美邦选择重点进行终端扩展和新品牌的推广，金融危机以来的尝试已经证明这种选择的可行性与困难点。执着的周成建似乎并没有放弃当初的选择，其间因由并不简单，关键在于时机的把握。幸运的是，周成建固然执着，却不偏执。他不是那种一朝风生水起，一朝兵败垂成的片段式企业家。
1978、1992、1995、2010，这几个数字对于中国和美邦，有着特殊的含义。从整体而言，三十年以来的政治、商业、文化、社会大转型其实就是让中国从传统的权力社会向现代共和社会转变。在此途中，扬帆远航与触礁搁浅轮回交替。每次变革都留下了一个关口，在这些关口的身后是曲折的摸索，前面则是新的世界。
2009年初，东亚银行（中国）有限公司沈阳分行与沈阳五爱集团有限公司达成意向，为其提供3亿元的10年期商业按揭贷款，全部用于市场的改扩建工程；3月，西柳中国商贸城项目开工建设，标志着辽宁海城西柳服装市场向“多元化”经营迈出了关键性的一步；6月，为提高购物环境，解决“停车难”问题，北京百荣世贸商城完成了停车引导系统的改造任务；9月，在江苏常熟服装城内，又一家服装市场——天虹服装城开业。它的开业为常熟乃至江苏女装搭建了一个专业孵化品牌女装的优秀平台；11月，山东即墨服装市场建立和完善了独有的监督网、管理网、信息网的“三网”运行机制，率先建立网络化监管体系。
相对于一个时代而言，十五年是很短暂的，对于国家和企业都是如此。另一方面，因为遭遇了一场历史契机，这短暂的十五年里又装载了那么多的内容。从小小的裁缝铺做到了挂牌上市的企业，美邦已经很成功了。众所周知，这种成功不仅源于周成建和他的团队苦心经营，更源于神情激荡的时代赋予。
接下去的时光，打造国民品牌的梦想和“世界裁缝”的终极目标不谋而合，正像周成建自己说的，将是大有可为的机遇。而作为纯粹的民营企业，美邦需要注意的是几个关键词：新商业模式、供应链、资金应用、品牌诉求。
美邦的品牌认知是从一线城市而来的，但周成建从妙果寺发迹的经历却让他对二线城市的前景和美邦品牌分量并不忧虑。事实上品牌进军二线城市，反而有助于扩大品牌知名度，提升品牌形象。因为信息化道路和现代科技，已经将世界紧密联系起来，二线城市与一线城市之间的信息鸿沟已不复存在。在中国沿袭着“先富带后富”方针的路径下，极具市场潜力的二线城市将会成为新一轮城市发展的焦点。
看起来，故事才刚刚开始。
这是一场时不再来的历史机遇。有服装从业者在接受媒体采访时曾说：“连续上调的纺织服装出口退税，表明政府帮扶企业渡难关的坚定态度。退税率每提高1个百分点，我们出口1美元可多退0.07元人民币，每月就能增加60万到80万元纯利。”有的企业已经付诸实施，并在重庆、宁波、吉林这样的城市建立分支机构，在提高产出能力的同时，生产成本大幅缩减。
描述这些变化是艰难的，有的人更愿意记住结局。结局尚早，而美邦塑造结局的意愿在实质上却如此简单，“不走寻常路”，“做世界裁缝”，现在，这个目标更加清晰，也更具有操作性——打造国民的品牌。这也是美邦在走过十五年历程之后慢慢浮出水面的一个定位。从国内市场做起，当然大有可为，如同周成建最为人所知的那句豪言壮语：“美特斯·邦威的路才走了5%，还有95%的事情需要我和我的团队去做。”
2009年，在金融危机的影响下，为中国贸易流通领域作出巨大贡献的数量庞大的服装专业市场尽管在一定程度上也受到波及，但未曾影响他们升级换代和扶持自主创新的决心和信心。由于其大部分市场定位在中低端，且绝大部分市场始建于上世纪八九十年代，服装专业市场硬件设施相当落后。随着这些年大众整体消费水平的提升，升级换代的要求已提上日程。
美特斯·邦威的路才走了5%，还有95%的事情需要我和我的团队去做。
最重要的事情，往往显得飘渺，就像美邦的品牌诉求。当大多数民营企业都焦急地寻找新的投资模块和赚钱手段时，美特斯邦威还在苦苦坚守品牌价值。看似虚空的信仰，实际上决定着未来很长时间内的战略布局。可惜很少有人看到这一点，或者看到了，却不能坚持。
“按照现在的发展速度，规模以上企业的内销比重到2010年底将达到83%；内销将是中国纺织服装产业最重要的一个战场。”2009年底的时候，中国纺织工业协会副会长孙瑞哲如此预测。对于美邦这样的企业，显然明白中国市场对于自己意味着什么。
事实上，即便没有此种预言，美邦也一直在做着“国民大品牌”的豪迈梦想。他们当然希望，在企业十五周年之际，能为这个梦想打开新的局面。
当然，服装品牌转战二线城市，是总体上的策略。在企业自身的发展框架下，需要考虑诸多细节。比如，服装品牌进入目标城市之前，决不能拍脑袋定计划，而应该对目标城市和当地消费者进行充分解读：其品牌定位、所倡导的文化是否跟整个城市的文化氛围相符，是否符合当地消费者的消费习惯，是否能够针对当地实际情况推出新的款式、在价格上作适当调整……
美特斯邦威在既定的方向中，已经围绕“国民大品牌”的目标做出了系统部署。系统，对于美邦十五年来的成长，始终是一个关键命题。过去的难关留下的不止是百味杂陈的回忆，还有荡涤过后的核心力量。这些力量，关乎企业的过去、今天和未来。
2010年，距离1995年在妙果寺登上时代舞台的周成建，整整十五年。时间的长度似乎淡化了过往的各种滋味，而美特斯邦威的品牌则通过了众多考验，逐渐接近企业家梦想的新台阶。发生在过去的那些关乎增长的数字，已经无需赘述。美邦的成长显然做了最好的说明。
方向既定：国民大品牌
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