继悲喜交织的2008年之后，2009年的中国，在全球经济一片哀鸿中独立潮头，这再次点燃了人们心中的大国梦。然而在另一方面，一部名为的电视剧却用如此无情而悲哀的口吻，对此做了一番调侃：在国力愈加强盛的年代里，拥有一所属于自己的小房子，成了普通人最艰难的梦想。

        2009年金融海啸余波未平，甲型流感又突袭而至。社会的转型速度猛然加快，政府倾向于民生建设的改革举步维艰，种种蓄力已久的矛盾刺激着各类社会事件层出不穷。

        直到国庆大典，人们通过电视直播看到了威武的解放军方阵齐刷刷地走过天安门广场，宣告了新中国已走过六十年。

        以国家的名义回首，沧海已化为桑田。往事如烟般飘散而去，新的起点上，则放射着面目庞杂的光辉。

        美邦的光辉，似乎也受到了这种复杂情绪的影响。2009年，实现总收入40%增长的目标没有实现，净利润同比减少57.5%。外界认为，美邦已经深陷发展过快的阵痛期。

        周成建并未否认2009年的降速，他承认“对于新品牌的推出太过乐观了，高估了自己的能力。”虽然在ME&CItY的品牌建设上交了学费，但一个客观事实是，美邦2009年收入较上年增长幅度仍是两位数。

        

雄心之侧

        2009年夏天刚来，美特斯邦威就在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往2000平方米以下的旗舰店面积。当时的计划是，还要在国内开出50~100家这样的旗舰店。

        雄心犹在的美邦历习惯于用店铺的数字为自己寻找进发的理由。而在雄心之侧，是迈入新起点之后加速扩张的步伐。一方面是数据上的跟进，另一方面则是在模式上的学习与续写。美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班车，这种幸运让美邦在上市之初就确定了此前一直在准备的模式转变。h&M、ZARA等国际连锁品牌的意外走红，让这条“快时尚”之路显得前途远大。而美邦身在中国却又超脱于简单复制的学习也意味着，他们正在有步骤、分阶段地尝试转变其现有的“轻资产”商业模式。

        然而，已拥有15年中国市场经验，作为国内最大的服装品牌制造企业的美特斯邦威，此时转变是否意味着触到了新革命的气息？

        在转变之前的2008年，发生了很多令周成建本人深感唏嘘的事件。那么多之前的“轻资产”公司都在这一年变成了昨日黄花，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ItAt、PPG等，这种发生在身边的败局加深了美邦的隐忧。

        与此同时，充满自信的新青年消费人群正在扮演着更加坚决的自我主义者，他们有了如此多的选择，眼界更加开阔。而ZARA、h&M、优衣库等国际品牌把握住了这种变化，在过去的两三年中，它们征服了无数中国消费者。这不是偶然的成功，而是体现出一个日益明显的趋势：为顾客提供大量选择款式的，快速、平价、时尚的服装销售方式正在成为市场的主流。

        看到了这些变化，如果还无动于衷，可想象的后果是骇人的。周成建在竞争对手的成功故事中看到了一种可以效仿的趋势。而另一面，转变则意味着新的风险。

        最大的风险就在于，改变既有的模式。美特斯邦威由加盟店为主的模式变为自营店为主模式。换而言之，美特斯邦威将在客观上从轻资产公司变为部分重资产公司。ZARA坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系。美特斯邦威也在进行尝试。

        问题在于，美特斯邦威一向善于运作轻资产，其自营店的比例较低。面对经销商与终端消费者，在本质上是两种概念。此时的经验和对消费者的把握，自然会影响到改变的后果。当自营店比重快速加大时，美特斯邦威需要的是与以往完全不同的公司战略。另一个风险是，时尚模式远非看起来如此简单，需要的是一系列与之配套的服务与生产供应链条。这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、资金与更强大的管理技能，单是将自己服装制造到上市的周转时间，向ZARA这类企业更短的周转时间靠拢，就是一个艰巨的爬坡过程。

        后来者的雄心，往往掩盖了这种经验和应变方面的不足。面对强大而且已经占据顶端的对手，美邦学习的步伐是否跟得上？要知道，当美特斯邦威还在学习h&M大量开办旗舰店、招聘更多时尚的设计师时，h&M已经和日本国宝级设计师川久保玲合作，并且制造出有利于自己的市场占有现象。

        但从长远来看，美邦的变化，迟早要来，这其实是大势所趋。并且，美邦最大的优势在于拥有健康的现金流。上市前它的现有银行存款达4.7亿元，流动资金约13亿元。且根据其集团财报显示，2007年实现销售额31.57亿元，利润总额为4.33亿元，毛利率达38.8%，高于服装业A股上市公司及港股可比较上市公司的平均水平，其市场份额在国内20家主要休闲服饰企业中也名列榜首。

        上市无疑给这种变化提供了更完美的契机，美特斯邦威的招股说明书也表明它要逆市扩张。

        “2008年中国的很多企业银根紧缩，是最缺钱的时候，从整个社会来说资金并不充裕，这时候东西会相对便宜。但这是美特斯邦威是最有钱的时候，所以这是我们的优势，我们要做的是把每一分钱用好。”周成建的理想是做全球的裁缝，然而美特斯邦威在休闲服饰市场占有率虽为第一，但份额并不足1%，第二、第三名和美特斯邦威的市场份额差距也仅在0.3%，整个行业还处于完全竞争状态，这或许是促使美邦迅速调整，并且不断寻找新方向的最大原因。

        看好未来的雄心，在周成建的解释下，显得合情合理，“一个优秀的品牌，市场占有率必须达到3%至4%的比重，才是一个持续的、能被消费者认同的品牌，从1%到3%、4%，这里面的空间非常大。从静态来看，今天做到50亿元的销售额，未来需要做到150亿元才能达到3%。从动态市场发展看，中国服装行业在过去几年复合增长率达到15%左右，休闲服的复合增长率还要高。同时，上世纪八九十年代的年轻消费群体的消费需求有很强的自然需求，无论是定位在18到25岁的‘美特斯·邦威’品牌，还是定位在22到35岁的‘ME&CItY’品牌，市场空间潜力都是巨大的。”

        空间是巨大的，而闯入空间的代价，同样是巨大的。

        

“快时尚”代价

        在即将迎来新世纪第一个十年的时候，人们很自然地把目光投向了中国现代史上那些非常事件和非常人物。在回忆一个个细节的同时，也努力探寻那一段段往事，是如何影响和改变了当今的生活。面对快速的发展和急剧的变化，中国的商业、政治、文化所代表的各个场景都让人有恍若隔世之感，而在过去的这些记忆中，快节奏成了一切的代名词。

        美邦的脚步更凸显了这种“快乐”，身处以快制胜的成衣制造业，他们的速度几乎等同于国家商业文化的蔓延速度。然而，令人忧心的地方正在于此。快速，在失去反思和制约以后往往是最危险的因子。我们的国家和企业已经驶入高速路，一旦超越警戒线的速度，必然车毁人亡。

        2009年的美邦，所幸只是轻微的刮蹭。在一年多的试水以后，新品牌ME&CItY的成绩和最初的电视广告一般，令人难以捉摸。很多人都不知道这个略显神秘的品牌来自美特斯邦威。周成建自己总结道，“一个新的品牌诞生需要3~5年的成长期。当时我们认为自己有15年的经验，想一年就达到平衡，过于自信了。”

        从一大品牌两个产品系列，到两大品牌多个系列，美邦服饰在过于追求速度的膨胀中再次遭遇折戟之困。和处于涡流中的中国整体环境一样，如此艰难的代价，是变革路上无法绕开的关口。

        统计数据显示，2009年外出农民工中，从事制造业的占39.1%，建筑业占17.3%，服务业占11.8%，排在前三位。从工资看，2009年农民工收入最低的行业为住宿餐饮业、服务业和制造业，他们的月均工资分别为1264元、1276元和1331元。

        大批从事制造业的工人因为受到金融风暴余威的影响，暂缓外出。在制造业集中的珠三角，这种低成本、大规模的用工荒导致了服装制造业的重重危机。

        周成建深受其苦，“2009上半年业绩不是特别理想，除了前期ME&CItY的投入较多，还有劳工荒导致供货商出现货期延误的情况。”

        另一方面，是美邦在直营店策略方面的急速推进。

        2009年，美邦服饰直营门店增长27%至523个，面积增长约74%至27万平方米，收入增长61%至23亿元。其中，ME&CItY几乎全部采取直营模式的形式发展。新品牌推出的最初一段时间里，很多人都像周成建一样自信满满。然而，一年的运营过后，快速扩大的门店规模几乎铁定要出乎人们的意料了。周成建本希望在2009年开设上百家ME&CItY直营店，而现实仅有70多家而已。

        即便如此，未达成目标的70家门店规模已经透露出某种危险的信号。

        “ME&CItY发展太快了，不过一年时间而已，已经在全国一二线城市开店70多家，而且店铺面积都很大。”ME&CItY内部人士一笑倾城，“没办法，老板有钱。”然而，笑过之后，这位内部人士似乎不大乐意承认，周成建那段日子其实过得很忧心。2009年第三季度，美邦净利润下挫近6成；掷下重金的ME&CItY迟迟无法盈利。

        据2009年第三季度财报显示，美邦净利润为6900万元，同比减少58％；营业总收入同比增长8％，都显著低于市场预期。

        相对而言，这样的困境，似乎是无意为之的，美邦更希望是短暂的。然而，在众多寻找原因的人看来，正是新品牌的急促上线祸至如此。很快，ME&CItY作为全年的重点战略陷入了一场更大的争议。当初的那些雄心壮志眼看要付之东流：重金聘请当红好莱坞小生、男主角温特沃斯·米勒及国际名模布鲁娜·特诺里奥作为品牌全球形象代言人，请设计师吕克·布鲁诺为首打造国际级设计师团队……周成建在ME&CItY上的重金投入，令人产生了美邦全年只做这一件事的错觉。

        对于新品牌，周成建确实心意拳拳。作为对偏重于校园的美邦品牌的互补与延伸，周成建的本意现在看来是具有前瞻性的：他要把过去十余年美邦培育出的忠实消费者抓牢，以适应其年龄的增长以及步入职场后消费习惯与偏好的改变。然而，市场不会说谎，更不会迎合企业家的一厢情愿。

        ME&CItY“造势”却从未停止，继重金邀请代言人和设计师之后，ME&CItY作为大店策略的背后主体，开始了全国范围内的“买店运动”。2009年前8个月，美邦的“买手”几乎走遍了全国。先后在19个省市以买或租的方式获得39处商业地产。其中，在浙江、福建等6省买下了将近30000平方米的6处商业地产，每处平均建筑面积接近5000平方米，涉及资金近8亿元。

        如此巨大的企业运动，对于美邦这样的强势品牌也显得力所不逮。由于操作经验不足导致开店进程有所延误，平均单店延误时间达77天左右，不但销售收入未及时实现，而且费用率攀升，并造成了上亿元损失。

        观察家的评论很快就指出了美邦的冒险行为，“一次性铺开上百家店，规划上不太合理，成本收益时间没有匹配好；新品牌的门店建设不符合预期，建设速度被大大拖后。同时，门店和总部建设需要增加很多人才，人工成本也大大增加，这些问题给公司增加了很多成本支出。”

        然而，美邦真的是经验不足吗？

        众人皆知，在过去的15年里，美邦一直经营服装生意，且声望和业绩均节节攀升，2006年更是实现全系统零售额突破40亿元，创造了服装业的增长奇迹。2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场本土和国际休闲服装品牌之首。如此称奇的增长速度难道不能等同于经验吗？

        在开设店铺方面，美邦的经验毫无疑问是国内快速时尚服饰的专家。遍布各地的近3000家专卖店的经验，实质上给予美邦的不仅是开店的成功模式，更是作为生产者对中国市场需求的清醒把握。其一线城市100％、二线城市66％、三线城市33％的网点覆盖率，让国内外的竞争对手都感到压力。

        然而，问题的关键似乎并不是开店这么简单。新品牌的初始定位和后来的市场实践之间发生的巨大偏差似乎更应该成为最根本的原因。而这种偏差也是在市场的力量之下被动为之的。“ME&CItY最初是想做成以低廉价格打入高端市场的高端品牌，但最后还是屈服于市场需求，做成快时尚了。”美邦内部人士的言谈中透露出的是淡淡的无奈。

        对定位的无奈可以叹息，但为了这个品牌付出的巨大资源却无可挽回。

        “在ME&CItY方面公司的确付出很多学费，起步的时候过高地估计自己，树立了不切实际的目标，”美邦在费用压力的负担下，2009年利润增长很慢。对此，周成建还是坚持着自己最初的看法，“ME&CItY要实现大的发展，必须要大的投入，从2009年和2010年上半年的情况来看费用过高。公司已经决定将长期投入放缓，重点专注管理改善和效益改善。一旦今年效益得以改善，明年再做适度的投入。”

        现在的美邦不再是妙果寺的那个小小的裁缝铺，也不再是周成建冒险修改样式的那批风雪衣。身为上市公司的负责人，他既要保证当年利益，又要平衡长期利益和短期利益，“不能盲目追求未来而不顾今天。”

        “公司上市让我回归理性，”周成建称自己是冲动型个性，在上市之前不太热衷报表结果，更多考虑发展目标，而现在则要放慢发展步伐、更加注重风险控制。展望公司的发展前景，周成建表现得颇有信心，“过去一年的折腾拓展了公司发展的平台，预计未来3到5年状态良好。”

        “快时尚”的代价不止于今日的“ME&CItY”。早在2002的时候，美邦服饰就推出了一个叫做CY有几分相似，产品推出后，就在美特斯邦威旗舰店和部分商场试水。两年之后，亏损百万。为了专心做好美特斯邦威，周成建只有暂停品牌的运作。

        “是我们对于高端成衣市场的一次试水，从市场定位、商品企划、营销推广、终端建设各个环节似乎都有不足。”当时的周成建也并不避讳这种匆忙的代价，“但是，最关键的问题，是推出的时机不对。这个时机包括美特斯邦威自身对高端成衣品牌尚缺经验，当时的美特斯邦威还不足以强大到可以运作两个品牌，也包括市场对陌生的中高端品牌接受度不足。”

        6年之后，ME&CItY这个新品牌的市场成熟了吗？

        “我觉得是时机。众多海外的大中休闲品牌进驻中国，一定程度上改变了国人的消费观。但相比美特斯邦威，他们必定还缺乏对中国市场的了解和研究，或者说还缺乏对于中国市场的发展战略，而国内的同类品牌又不够强大，这其中就有了需求的空缺，在我看来，这是ME&CItY推出的恰当时机。”

        现在看来，中国的消费者似乎对周成建并不买账。

        事实上，ME&CItY在市场上的露面显得过于匆忙，尽管之前的筹划始终在进行。早在2005年左右，美邦就已经开始正式筹备。而这几年刚好是快时尚在中国市场最火热的几年。2006年，西班牙品牌ZARA率先抢滩中国市场，并取得轰动效应；一年后，瑞典的h&M与英国的C&A不甘示弱，纷纷开出中国市场首家分店。随着全球3大平价服饰专卖店巨头齐聚中国，“快时尚之战”彻底打响。

        到2009年9月，ZARA在中国的门店数量9个月内翻了一番，达到了60家，并不断向二线城市扩张。当许多一线大牌或倒闭或被迫出售股权的时候，这些被称为大牌翻版的快时尚却在飞速创造着财富奇迹。

        “一些国际时尚品牌进入中国的成功，以及我们常年积累的数据使我们相信中国消费者在时尚消费上有强烈的需求，做一个相对高端的时尚品牌时机已经成熟。”从这样的表述中不难看出，ME&CItY要在高端品牌市场上分的一杯羹的想法由来已久。

        只是，对于已经将品牌形象塑造得根深蒂固的美邦，新品牌的战斗刚刚打响，就不得不转入低调，这或许就是新品牌在战与和之间必须做出的选择。在与国际快时尚品牌的正面交锋中，ME&CItY明显处于劣势。无论从消费者数量、试衣频率和成交量上来看，ME&CItY目前都还无法对其他几大品牌构成威胁。

        “现在品牌的知名度还不够，消费者认可度不高。”ME&CItY以目前的知名度还无法培养起更多的忠实顾客，“那些‘忠实’的也不是忠实品牌，而是折扣。”

        代价已经付出了，结局还没有定论。实际上，周成建可以成功，他同样可以失败。成功是整体而宏观的，失败看起来是暂时而局部的。从这个角度而言，他的失败实在是成功的一部分。虽然外界担忧不少，但也有专家坚定地认为ME&CItY的明天大有可为。甚至有人预计，2010年这一个品牌的收入保守估计也有10亿元，接下去的两年，增速将超过50％。
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