——万科公司接班人机制案例细读
没有故事，这就是第二代成熟的职业经理和第一代企业创始人之间的最大区别。目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。
作为中国公司的“标杆”之一，万科是怎样完成致为敏感的“接班工程”的？《案例》约请常年观察万科成长的财经作家、畅销书《王石是怎样炼成的》作者陆新之首度详尽披露有关细节。
过去的数年，在GDP喜剧和财务数字增长的后面，中国企业所承担着巨大的压力，超出了所有人的想像。整个商业世界经济缓慢的增长和中国经济一枝独秀的火热环境中，潜藏着翻天覆地的行业结构的转变。和奥运、外汇和超级女声这些流行词共存的这一代的中国经理人，比之改革开放之前的经理人，都面临着更为复杂的环境和更多更莫测的变化。对每一个生活在充满活力的内地企业组织架构的经理人来说，这可能是一个最好的年代，也可能是一个最坏的年代，面对这个世界也许唯一正确的表述，就是他们都面临一种日益增长的困难和动荡的趋势，而这种趋势，在可见的未来只会愈演愈烈。这种复杂的企业话语背景下，作为一间与众不同的房地产企业，万科在人力资源建设方面的努力和经验，是房地产企业目前为中国现代企业制度尝试做出的为数不多的贡献之一。
相信不仅是在房地产企业之中，即使是放诸内地的各类新兴企业，如何完成由第一代的创业者向第二代管理者交接班，始终是一件非常吸引注意力的仪式。
在万科掌门人王石对自己和万科的肯定评价之中，有一条就是，万科顺利（至少到目前还是这样）地完成了第一代向第二代领导交接班的这个重要问题。因此，王石可以很欢快自由地登山下海。
这确实令许多中国的企业和企业家羡慕，同时也带有一丝疑惑。
选择郁亮
2004年9月，万科牵头组织了中国企业二十年论坛，也是万科二十周年的纪念活动。9月23日，王石在新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。这是这位企业强人，第一次这么真切完整地介绍万科的管理角色变换。
在万科近20年的历史当中，人们常常听到的是王石这些公司的第一代创始人倒卖鸡饲料白手起家的创业故事，以及登山、飞伞这一类惊险刺激的个人传奇。
相比之下，郁亮也好，这次一同出任集团副总的丁长峰也好，他们在万科走的是一条典型的、平稳的职业经理成长之路。
没有故事，这就是第二代成熟的职业经理和第一代企业创始人之间的最大区别。
目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。
以郁亮和丁长峰为代表的万科新生代，他们都有几个共同的特征：年龄在30岁出头，加入万科都在10年左右，都是在90年代初进入万科，都是万科自己培养的新一代职业经理。
王石介绍自己选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。而对于一度成为热门话题的“职业经理人”等等，王石对此的反应相当坚决，那就是：“我不会用空降兵做一把手。”
实际上，熟悉万科和王石的人都知道。培养一只职业经理人队伍，是王石十几年来都在努力的目标。所以，万科的第二代领导人，基本上会不假外求。
在王石视野之中，万科内部具有培养前途的三四个人选，王石经过反复考量，最后确定了郁亮。
郁亮熟悉上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。郁亮曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年出任万科董事，董事会秘书，他和他的北大同学，都是当时经济焦点——证券市场上的活跃人物。1996年任万科董事副总经理，1999年起出任万科董事常务副总经理兼财务负责人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任万科集团总经理。
在升任总经理的时候，全公司包括王石在内，也只有26人比郁亮资历老。出身北大经济系的郁亮自进入万科以来，几乎做遍了集团的各个位置。用他自己的话来说，就是“我在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，都是很普通的经历，没有什么值得说的。”
郁亮在成为代总经理之前，连续三年成为万科的优秀员工。在成为代总经理之后，他一直不清楚王石为什么选中他，但他身边的人和自己，又隐约感到这是件顺理成章的事。他回忆当初接过这个职务的时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么恐无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时还不知道这个位置能让他做些什么，他应该怎么做。
这一代中国企业管理者们面对的问题，比起动荡的上个世纪90年代，要复杂许多，可是他们几乎注定找不到一个简单易行的解决方法，常常需要独自承担不成功便成仁的战略决策。在被相当一部分中国企业视为宝典的《基业长青》一书中，吉姆柯林斯指出一个似乎颇为诡异的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。
更令人感兴趣的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。
但是，已经有聪明者将人力资源推上了前台，将其视作组织业务的驱动力，在持续变化带来的复杂力和压力的情况下，解决管理者所必须解决的从战略到执行过程中的人的问题。
年轻时候起，王石的人文气质来自于狄更斯的《大卫科波菲尔》和司汤达的，同时受马克斯韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，使得他在创办一间还是几十人的小公司之际，他一直不掩饰自己的理想，其实是能够创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架纯粹为了赚钱的机器。早在80年代中期，王石和他推动的万科，就能够积极地去落实现代人力资源管理的理念，殊为可贵。
可以这么说，正是因为有了万科人力资源机制长期有机的积淀，才使得万科在接班人问题上，获得了平滑以及良性的效果。这两者之间的关系是有着逻辑关系的。如果没有万科的这个潜移默化形成的传统，是不太可能完成这样有机的过渡的。王石在万科总是强调，要靠制度，而不是靠个别人的品格和智力来做大企业。在接班人问题上面，他这个多年来的坚持得到了很好的验证。
过去十数年，万科的职员不断外流。万科一度被称为是地产界的黄埔军校。而执笔写作本文的时候，我详细点算了一下，曾经是王石麾下的，现在活跃在地产业的，几乎就有上百人之多，其中担任各类大中型地产公司总经理正职的，已经是两位数字了。而除了地产业之外，在百货零售业、广告业和精品制造业，万科“出品”的王石旧部，在江湖上有名堂能够独当一面的，也有数十人。从培养人才这个角度来说，王石几乎是内地企业家中成就最大的。在接近20年的万科生涯之中，他能够发掘出一百多名颇有作为的企业管理者，即使其中不少成为他和万科的竞争对手，但是他在刀光剑影的商场激战之后，闲暇时候想起这些曾经和他朝夕相对的后辈们的今日成就，很可能也会欣慰地一笑。
我在整理万科的资料的时候，就找出万科1994年到1997年的中层以上管理人员的合照，我自己粗略估算一下，合照之中，留在万科的、出外创业和外出做经理人的比例，大约各占1/3。这就说明，离开万科的人，大约有一半能够继续在地产和相关行业延续经理人生涯。在过去20年，中国经济发生着剧烈变化，创业机会很多，很多地产企业也不成熟，万科输出的人力资源，能够有五成经受考验和诱惑，继续自己这种职业生涯，还是体现了王石在十几年前万科还是一个很小的公司的时候，就具有的打造中国职业经理人阶层的雄心的。
但为什么万科出去的职业经理人，在地产本行，越是职位高的，事业发展往往不如意呢？
首先从正面讲，万科有自己相对独特的企业文化，有相对成熟的管理平台，有相对成熟的一帮职业经理人资源，当你成为一个高级职业经理时你可以调遣一批小经理。万科的这种土壤、氛围已经非常好，当一个职业经理人在这里比较好，并不意味着去其他地方一样好。因为这些人身上都带着万科的光环，所以请他去的老板预期非常高，预期高是基于原来的表现，但是经理人一旦失去原来的土壤、平台，表演一定会大大折扣。
原来的万科是一个团队，你的个人能力并不是全能的。当然，请你去的老板一定不如万科，他一定在很多方面还是比较薄弱的，这时候你的舞台变了。万科培养的职业经理人往往不是全能冠军，但是他会把这些作为判断你的综合能力的标准，最后你会在老板心目中不断地降分，最后你就不合适了。
当然，从另外一个角度看，万科的职业经理人，很容易以自己是很成功的公司而自居，有点放大自己的一些老经验的作用。这样，他跟新公司的文化融合很难，企业文化融合不进去，平台发生变化不能调整过来，在老板心目中预期降低，对老板承诺的利益不兑现，结果就是不欢而散。
王石往后
因此，作为这一批留下来的万科新生代，郁亮的逐步上升，显示他对于万科体制的熟悉和融合已经到达了一个较为得心应手的阶段。
不过，即使是这样，郁亮的接班，仍然有着一个前奏阶段。
1999年2月，还是在万科的水贝二路旧总部，由1988年股份制改造以来，一直兼任董事长和总经理的王石，宣布辞去总经理的位置，总经理的位置换上了地产本部的实际操作者姚牧民。
在当日的新闻发布会上，王石还算如同平常一样严肃，偶尔加几句小幽默。但是身穿蓝衬衣打着花领带的骁将姚牧民显得有点不自然。事实上，接近万科内部的消息一直认为，姚牧民年纪和王石只相差几岁，又是第一代打天下的猛将型实力派，风格仍然接近万科第一代的创业型，他做总经理接班王石的可能性不大，更像是一个过渡性角色。
果然，2000年，姚牧民提出移民澳洲，然后从总经理的位置上退下来，郁亮成了代总经理。2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。
1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定五年计划的时候，他还从中扮演了很重要的角色。这也和王石一贯在万科之中的强势角色一致。不过，从2002年起，王石开始后退，他找到了和郁亮们的分工，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。
在姚牧民任总经理的那段时间里，决定购买那个地块，还是要王石去看一看，投标时是适可而止还是势在必得，大家也习惯了都由王石。等到郁亮担任总经理的时候，王石逐渐有意识地改变这种状况，董事会只决定今年拿多少地，至于范围在哪里、怎么去买、用多少价钱去买就都是郁亮他们自己的事了。
王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地，以至于都有些偏执。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。直到有人劝他说“房子都卖疯了，你还不去看一眼”，他才下了这个台阶去看了一圈。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。万科的副总裁刘爱明印象里，最近两年万科内部商量买地的会，王石只出席了两次，还都是借着开会的机会要讲点儿别的事情。
“他已经不用再去看地了，他对买地已经没有兴趣了，地在哪里他都不知道了”，而对郁亮来说，他丝毫没有感觉到王石的不适应。
王石刚从总经理的职位上退下来之后，还是有点不适应，他发现自己被冷落了，而且此前他对此毫无心理准备。过去他在各种会议上慷慨陈辞，拍板做决策，现在人家按照他的指示已经不邀请他参加了；过去部下们都用崇敬的眼光看着他，而现在他要坦诚地告诉他们“这件事我不了解”。更考验王石的是，有的时候凭着经验他能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。幸运的是，那时他开始爬山了。
王石要做的绝非表面文章，除了自我克制外，他还要有意识地去消除管理团队对他的心理依赖。有一次，下面的人带着王石去看一块地皮，王石看着不错，说了句：“拿”，可是当时其他在场的人都没想到要这块地。但王石开了口，他们就硬着头皮去拿下，拿了之后却互相指责说怎么让王石去看这样的地，咱们不能执行，赶快想办法让它黄了吧。结果在这块地皮上开发的项目卖得很好，证明了王石的眼光，于是下面对王石的依赖心理更为严重，即使有把握的地也要他去看。
很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。
一次王石去看万科在成都的一个项目，偶然发现有几个房子的窗户质量不太好。于是回深圳后，他就把负责质量的副总裁刘爱明叫到办公室劈头盖脸地说了一顿。刘爱明自己也没去看过成都的那个工地，但是他告诉王石，他可以搞一个系统，帮助万科提高质量，这就是后来的“磐石行动”。后来他对王石说：“如果万科有80%的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。”在刘爱明的一贯思想中，国内公司里的董事长和总经理没有不打架的，好像就是为了打架才设这样两个位子。但万科不一样，用郁亮的话来说，王石管不确定的事，而他们要管确定的事。
郁亮前行
从2000年到2002年前后大约三年的时间，郁亮开始了他缓慢但是坚实的总经理初阶段。这三年的时间里他所做的就是团结大家，和他的团队建立相互熟悉和信任。在这三年里，副总经理管的事情他绝不插手，只是签字而已。然后，他开始按照自己的想法去实践第二代总经理的责任。
在交班之后王石一再津津乐道的是，郁亮们的很多想法是他没想到的。最典型的例子是，2003年起，他们在万科过去20年树立的索尼和新鸿基两个目标公司之外，向公众引介了20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pulte e homes更多更完整的资料。
事实上，如果说万科的前两个目标企业更多的是思想和观念上的楷模，那么郁亮们找到的这第三个目标企业则更具体、更专业化，目标也更加数字化——销售额1000亿元以及3%的市场份额。万通集团主席冯仑在2002年底写的一篇内部文章中谈到，国内其他房地产公司走的都是香港房地产公司的道路，但是在郁亮率领下的万科，已经开始学习美国房地产公司。
万科的核心竞争力是什么？上任不久的郁亮就经常考虑这个问题，但始终没找到答案，现在他已经放弃了这种努力，他清楚的一点是，这一定不是物的因素，而是软的东西。他认为，自己领导万科要做的，就是不断建立持续的竞争优势。在万科发展的每个阶段需要不同的竞争优势，培养不同的能力。他觉得他们现在的方法很实用：首先给自己找一个具体的具有全面借鉴意义的标杆，他已经找到了，美国Pulte homes公司比1000亿元的目标显然更具象；其次，他根本不相信什么系统的解决方案，对他来说，管理就意味着发现漏洞并解决它，这是他做事的风格。
郁亮从进入万科以来到现在，在这家房地产公司里从未真正做过地产。去资本市场整合资源是他的强项，但如何买地立项盖房子却基本不懂，现在他也根本没准备去弄懂它，而是考虑设置一个常务副总经理，在业务层面上弥补自己的不足。需要注意的是，万科在美国的标杆企业Pulte homes，除了精细化运营外，同样以并购和战略结盟为基础进行战略扩张见长。以郁亮的财务专业背景来看，今后万科肯定会在并购方面有大动作，这样才能满足10年1000亿元的发展要求。
而在简单的规模类比之外，万科从普尔特的身上学到的关键一点就是关注客户，从客户的需求出发设计产品。郁亮认为，国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在一个都没房子的时候，是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极端错误的。对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。
郁亮的管理风格改变，还在陆续推进之中。
一直以来，万科内部有句很著名的话：“善待客户从善待员工开始”，现在内部已经不再这样表达了。原来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解，客户给我们利润，股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注。
割发代首的事情发生在曹操身上。而第二代领导人郁亮同样在典型事件上面表现得不含糊。
2004年，郁亮对始终管理不如人意业务欠佳的北京分公司进行降薪惩罚，这在以前讲究人文氛围的万科是没有先例的。因为是第一次，他自己也下“罪己诏”，陪罚，自动降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任务，恢复工资后他再跟着一起恢复。
同时，按照郁亮的设计，管理模式的变化也是一方面。今后业务下到大区，总部只掌握最为核心的资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。虽然热爱摄影和旅行，但是文科出身的郁亮，倒是非常清楚地表示，“万科要变成制造业企业。”
一直跟随着万科共同成长的郁亮认为，王石虽然是职业经理人，但更像是创业家的代表，而郁亮自己和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人，他所要做的是把公司建设得更制度化，更少人治化的色彩。
郁亮和解冻提到王石的意见时，都开玩笑地用起同样一个表达：“执行董事长的话要过夜。”
据说，通常他们在对王石的意见说考虑研究的时候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是，姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则，执行董事长的指示一定要过夜，过了夜想想再执行或者不执行。
例如王石提出的10年后公司员工人数的建议，依照解冻的想法，人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整，这都需要时间，不能仅仅是通过预估，该做的具体工作还得做，王石的经验之谈只能当参考。
而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情发表过不同意见，但是郁亮等人的反应是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们碰头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见。王石也就不管了，因为后来提拔的很多人，他没有郁亮他们熟悉。
有趣的是，性格坚定，让人觉得有点倔强的王石，却会认为自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科遇到困难的情况应该怎么办。在这一点上，郁亮和王石也有不同的管理风格。因为在企业草创时期，万科经历了一次比较大的业务调整，裁员很多，那一幕场景对王石触动很大，很多年之后，王石依然对此怀有一种复杂的情绪。所以，王石始终希望，万科可以做到不裁员，而是通过不停地调节，达到一种比较理想的企业均衡状态。但外表平静斯文的郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做，企业随时要做好动手术的准备，一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。不过，虽然有着这样的决心，但是郁亮在万科未来10年规划里，提出的是“有质量增长”概念，在“均好”之中发展。
新老两代管理者，有时候意见还有分歧比较大的时候。
例如，当总经理郁亮告诉王石，预想之中的万科，10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，经历过1993年宏观调控的王石还是跳了起来，他对这个数字还是很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！
对王石的反应，郁亮早有了心理准备，坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业未来10年里，会以前五年20%、后五年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就慢慢接受了，但他还是不放心，他很快敏锐地找到一个突破口，他问，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是他问主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？
当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门自然没有那么容易得出结果。但王石急着要答案。于是解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，熟悉王石性格的解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。
“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。他向解冻询问10年后万科员工人数的背后也是基于这样的思考。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。
这一次小小的碰撞，王石倒是感慨很深，一方面是满意，自己的判断和直觉始终还有自己的价值；另一方面，更让他高兴的是，他和新管理团队之间逐渐磨合出来一种良性的互动关系，他们能够充分发挥各自的专长并勇于对王石的意见有自己的保留看法，这是这个新管理团队的日益独立和成熟的信号。
最近，万科刚做了一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，他希望对下属的培养比王石当初更有系统性。
“这个人一定要从一线上来，但要培训他具备集团管理的意识，如加强财务等相关课程的培训等等。”从某种意义上讲，郁亮已经开始在做王石当年所做的事情。
值得注意的是，万科人力资源部门的变革，正好又在王石选定的第二代领导人郁亮接任总经理之际，所以整个事情若然由阴谋论来看待，也可能带来很多细节丰富的猜测。但是，最后的实际结果是，郁亮与新型的人力资源部门相处愉快，共同成就了近三年的万科在稳健之中的飙升业绩。而在一批批所谓万科的明星职业经理人流失之后，万科这三年仍然以乘法的速度，开拓了内地近20个城市的五十多个项目，同时，还保持着至少不至于紧张的人力资源供给。
像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，而郁亮任期大力进行的“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性hRM的基石。
以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。能够做得“去万科化”，这也是郁亮对企业未来发展的一种深入理解。
“我们还需要花很长时间培育自己的企业文化和企业精神”，郁亮在秉承万科精神的同时亦希望自己能创造一些新的东西。郁亮说，作为一个企业负责人，提拔及评定下属工作一定要避免个人好恶而选择一些可以量化的指标，如会计师统计报告、客户调查、员工满意度和可持续发展力（包括团队和新项目两个部分）。对这些技术和执行层面的细微之处，郁亮了如指掌。
在平时会见客户、合作者或者与媒体的交流的过程中，郁亮总是几乎保持着同样的姿势：面带微笑，身体稍稍前倾，在肢体传播学中这是一个积极交流的信号。
2004年之后，这位万科企业股份有限公司的青年总经理和各界接触很多，表现除了活泼健谈、反应敏捷和不断思考的特质，这和有关他的报道所提到的“郁亮不愿意面对公众与媒体”相去甚远。
2004年初，《中国企业家》一篇《骇客顺弛》的封面报道引起了万科内部的高度关注。
在这篇数万字的长文之中，作者大量引用了标榜自己要超过万科的顺弛公司大股东孙宏斌以及其他成员的发言，其中多处涉及到了万科的内容。万科觉得这些描述不尽不实，也有断章取义之嫌。于是，万科迅速组织了相应的舆论活动。郁亮在北京，轮流接受多家报刊和网络的采访，阐述万科理念以及企业未来的构想。而新浪最后更用《重剑无锋》专题来概括了对郁亮和他率领的万科业务的感觉。
这一次较量，万科保住了自己作为业界权威声音的地位。
陆新之：资深财经工作者，曾为《三联生活周刊》主笔，《经济观察报》财经主笔，现任《中国房地产报》主编助理。出版有《王石是怎样炼成的》、《郎风暴》。
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