——娃哈哈与养生堂的品牌战略比较
钟睒睒是中国企业家中最能“生孩子”的老板，相反宗庆后却是最懂得“节育”的领袖。如果说养生堂是龙生九子，那么娃哈哈就是十世单传。
提起宗庆后，尽人皆知他是娃哈哈的掌门人。但说到钟睒睒很多人却不知道他是养生堂的老板，至于龟鳖丸、农夫山泉、清嘴含片、农夫果园、成长快乐、朵儿减之、母亲牛肉棒……虽然个个大名鼎鼎，但局外人却难知其血脉关系——它们同属养生堂。
在这里，我之所以把宗庆后和钟睒睒相提并论，是因为这两个企业的品牌发展战略走出了两个极端：宗庆后有严重的品牌“节育”情结，而钟睒睒却对品牌“超生”乐此不疲。
对于企业来说，是单一品牌战略好，还是多品牌战略好？有人赞成前者，认为单一品牌形象越突出，品牌价值就越积累越大；有人赞成后者，认为多品牌经营可以分散企业风险。那么，企业应该选择什么样的品牌战略呢？
品牌是否可以无限延伸
好的市场机会，同时还要有科学的品牌战略规划，这样才能打造出完美的品牌。娃哈哈无疑是单一品牌经营的“极致”，从当初的乳酸奶，到后来的纯净水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品等产品，都仰仗着娃哈哈多年建立的品牌优势。那么，娃哈哈的单一品牌战略还有没有可以商榷的地方？企业拥有了强势品牌就可以无限延伸吗？
首先，我们先探讨这样一个问题：娃哈哈童装为什失败？是市场不好吗？肯定不是。
中国的童装市场有着丰厚的利润和广阔的前景。但娃哈哈童装为什么失败？是策划失败？还是渠道不畅？或者是终端受阻？其实，这些都不是根本原因，症结在于娃哈哈品牌战略的失误。
品牌是属于谁的？是消费者；产品是卖给谁的？还是消费者。
因此，企业的一切决策都要以消费者为核心，产品才能得到认可，品牌才会被接纳。
童装卖给谁？是卖给孩子的吗？错！童装虽然是孩子所穿，却是由家长购买。儿童产品在很多情况下，购买者和消费者都是分离的。因此，我们在进军儿童用品领域时，不仅要了解儿童的需求，更要洞察其家长的心理。
由此察之，娃哈哈童装为什么失败就显而易见了。娃哈哈多年来在社会上获得了很高的知名度，但娃哈哈的主品牌形象是建立在纯净水基础上的。娃哈哈代表着什么？是大众化、平实普通、廉价等；孩子对于父母来说代表着什么？是掌上明珠。自己再苦再累也不怕，但自己的孩子绝不能受一点的委屈。于是，家长绝对不会让自己的掌上明珠穿着尽人皆知的廉价物四处“张扬”，他们怕嘲笑的声音和鄙视的眼神，更怕由此导致自己孩子的自尊心受到伤害，这些都是他们无法容忍的。由此可见，家长主动给自己孩子买娃哈哈童装的可能性是很渺茫的，那么如果我们能让儿童自己向家长主动要也可以完成销售，但这些小皇帝会张嘴要娃哈哈童装吗？
最近，新浪网转载了一篇来自《大连晚报》的社会新闻：
记者在经过大连一学校门口时，正赶上放学，学校门外挤满了来接孩子的家长，很多家长是开车来的，以致把学校围得水泄不通。几个学生一边等着家长，一边对学校门外的车绘声绘色地谈论着：什么牌子、什么型号、多少钱、最多可以跑多快、性能如何……听起来还都挺在行。
其中一个学生对同伴说他父亲的宝马车如何如何的好，有多昂贵，这车、那车都差远了，满脸不屑的样子。过了一会儿，这位学生的父亲来了，戏剧性的一幕发生了，父亲确实是开车来的，不过不是宝马。看父亲开了一辆“破车”来，儿子感觉在同学面前很没面子，跟父亲急了，就是不上车，反而“质问”起父亲为什么没开宝马来，还嚷嚷着让父亲回家把宝马车开来。父亲苦口婆心地劝说着，最后费了好一番劲才将他劝上了车，扬长而去……
这就是现在孩子的特点，或许你会说他们是被家长严重宠坏了，以及他们是如何的可悲，但这就是事实，这就是当代儿童的品牌认知心理，这就是时下社会培养起来的“品牌自尊心”。
家长不会选你，孩子也不会要你，娃哈哈童装能卖给谁？
娃哈哈童装在没有洞察到消费者内心的真实需求情况下、在没有品牌战略规划的情况下错误地进行了品牌延伸。于是，在一个非常有潜力和利润非常可观的市场中兵败而归。
我仔细研究后发现，消费者对娃哈哈这个品牌的最大认可来自其大众化的纯净水。其品牌延伸到碳酸饮料、茶饮料、乳品等领域，之所以取得不俗战绩的关键原因是：品牌在这些品类上的延伸，符合其在消费者心中建立起来的品牌形象。而儿童服装市场不同，服装品类对消费者来说属于炫耀品、装饰品，这都是穿给别人看的。碳酸饮料、茶饮料等，都属非炫耀品类，物美价廉最重要，所以娃哈哈在日常饮食类产品上进行品牌延伸并不会有太大的障碍，但在炫耀类产品上却无法获得应有的战绩，这就是娃哈哈品牌延伸的“瓶颈”。品牌延伸既要考虑延伸的品类，也要考虑品牌自身的局限性，这是品牌战略的关键一步。
品牌延伸的命门何在
品牌延伸，对企业而言，可能是一本万利的好事，也可能是万劫不复的深渊。
美国Scott公司曾生产一种舒洁牌卫生纸，是卫生纸市场的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸的出现，顾客的心理就发生了微妙的变化，最终导致舒洁卫生纸的头牌位置被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。
荣昌肛泰，大家共同的认可是贴肚脐的治痔疮药，但它偏偏延伸到保健品领域，推出了荣昌甜梦口服液，试想如果你是消费者你会接受吗？
当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药。但当999开始进入与医药产品毫无联系的啤酒市场时，品牌联想就开始起作用了，正像有的消费者所说：“喝999啤酒时总感觉有股999胃药的味道。”
在以上所举的案例中，我们发现：品牌延伸不但不会提升品牌资产，反而因为品牌延伸失败伤害到原有的产品门类，改变了消费者对品牌的原有好感，使原有品牌定位变得模糊。
一个人，要长高，也要长宽，品牌的成长也是如此。品牌在成长及发展的过程中需要不断地延展，但是延伸之前必须做好下面的工作：构建强大的品牌资产支撑、调查分析消费者对品牌的看法、延伸和活化已有品牌性格，并且坚决不能模糊原来的品牌形象。
剃须刀第一品牌吉列的背后站着的母公司是谁？宝洁
冷饮第一品牌和路雪的身后坐着的又是谁？联合利华
你一定会问这是真的吗？千真万确！之所以你不知道，不是你不够细心，而是两位“巨人”有意相瞒。众所周知，宝洁和联合利华是世界两大日化用品品牌，如果宝洁像经营日用品牌那样大声宣扬吉列是其名下的，相信吉列不会沾到宝洁的光；如果联合利华高调宣布和路雪与自己关系密切，消费者在吃雪糕时候说不定会吃出洗衣粉的味道来。
品牌延伸要量力而行，新品牌的诞生并不会给你带来多大麻烦，有可能有你意想不到的效果！
多品牌的效益
如果说品牌延伸会有障碍，那么我们何不多生几个“孩子”，程序上也只不过是多起几个名字而已，名字不同消费者自然不会产生误解，品牌形象塑造更容易，何乐而不为呢？
你看人家宝洁：海飞丝、飘柔、激爽、沙宣、力士、舒肤佳、碧浪、汰渍……不同类别，不同品牌经营得多好，丝毫没有影响宝洁的品牌，而且还为宝洁品牌增值不少。
于是，我们看到，农夫山泉诞生了，朵儿上市了，清嘴、成长快乐……一股脑儿来到了消费者的面前，并都在市场上引起了不小的反响。
不过，消费者知道宝洁是日化用品的专家，但有多少人清楚养生堂是干什么的？消费者知道宝洁“美化您的生活”，但是否清楚养生堂跟自己有什么关系？
为什么我们知道海飞丝、飘柔、舒肤佳等等是宝洁旗下的，却不甚了解吉列与它们同出一门？因为宝洁在确定自己日化用品的品牌定位后，其旗下所有日化用品在营销上是多品牌运作，在品牌战略上虽然名字不同但都建立了强烈的品牌关联，不断增加其企业品牌的内涵，强化企业品牌形象，所以消费者会认同宝洁是在美化我们的生活；而在非日化用品领域，宝洁完完全全走了多品牌的道路，不论从命名、营销还是品牌运作，吉列没有和宝洁联系在一起，而以一个独立的形象宣称自己的专家品牌形象，在剃须刀领域建起自己的王国。宝洁清楚地知道吉列是沾不到自己什么光芒的，不如任其施展自己的魅力！
目前的养生堂，表面上看是在学习西方很多国际企业的品牌运作方式，走多品牌战略，但实质上呢？养生堂的企业品牌内涵是否落到了实处？消费者是否知道养生堂具体是做什么的，是否了解并认可其品牌的核心价值？虽然几个产品品牌小有名气，但产品终归是产品，它的生命周期是有限的，在它最风光的时候并未给企业品牌增添新的价值和荣誉，一旦产品走下坡路，企业定将再觅新欢。
企业欲长久发展，必须塑造自己的品牌；企业品牌不能像产品品牌那样运作，但却可以通过旗下不同的产品品牌为自己做加法，当然这些产品品牌是要经过筛选的，是符合企业本身的定位的，是被消费者认可的，是能提升企业品牌核心价值的，是帮助企业丰富品牌内涵的……
品牌不只是一个名字，品牌是一个需要有规划、有内涵、有形象、有个性，并体现自己价值的生命体。一个品牌不可以到处乱用，它不能有双重性格，那样消费者会认为它得了“精神病”而远离它；一个品牌也不可以同时拥有不同肤色的孩子，那样消费者会辨不清它的样子而遗忘它，甚至认为它有不忠而抛弃它。
品牌在自己出发前一定要制定详细的计划，清楚我是谁、我要去哪里、我可以做什么、我不能做什么、我要怎么表现自己……这些都是品牌战略规划的关键问题。没有科学的品牌规划，你的品牌将注定言之无文，行而不远！
目前的养生堂需要一套科学的品牌战略规划，明确自己的品牌定位，提炼出自己的品牌核心价值；整合所有的品牌资源，明晰自己众多产品品牌与企业品牌的关系，如此这般，“养生堂”三个字才有可能成为强大的品牌背书。
企业所追求的不应该是产品的一时火爆，更应该是企业恒久的金字招牌！
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