诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。然而，那些在既定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
毫无疑问，董明珠就是这样一个人。叱咤市场十几年，她总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。作为游戏规则的制定者，她总是不断破坏旧的游戏规则，建立新的规则。
伸手要财权
20世纪90年代初，我国市场经济还不成熟，各行业各企业都弥漫着“渠道为王”的观念，认为只要有了销售渠道，企业就能做起来。因此，营销人员的地位被推得很高。空调行业本来就竞争激烈，而且市场又不规范，这就导致一些空调企业的领导者产生了错误的观念，认为一个企业的成功取决于某一些人，而不是整体的努力。
当时的格力集团总经理朱江洪早就觉察到这一情况，销售员提成比例过高，将严重影响其他员工的工作积极性。他决定缩减销售员的提成比例，到1994年将其下降到0.28%～0.38%。没想到，这个决定像一颗重型炸弹，立即引来了销售人员的集体反抗。毕竟在那个“渠道为王”观念盛行的年代，格力从销售人员身上动手，需要超人的胆识和坚决的态度。
公司的一位高层领导不久离开了格力，跳槽进入另外一家私营空调企业。他还带走了格力的2名财会人员、8名业务员。格力业务员的集体辞职在业内产生了很大的震动，北京某家报纸对此进行大规模报道，格力内部一时乌云密布，人心浮动。
朱江洪总经理以前把主要精力都放在产品质量和技术开发上，忽略了经营和销售问题。这件事让他意识到，企业中层干部队伍的建立和稳定是至关重要的。既然问题出在经营部，那么干部队伍的建设也要从经营部开始。他决定用民主选举的方式，从基层员工中选拔合适的人才。
民意测验出来了，董明珠脱颖而出，成为大家首选的对象。她从一个最基层的业务员跃升为经营部部长，接受这个处于风雨飘摇中的职位，需要很大的勇气。
担任经营部长不久，董明珠就做出了一个超越常理的决定：她向朱江洪总经理提出要掌握财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国有企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人对权力的追求是众所周知的，但一般都是背后或地下进行，绝不会像董明珠这样明目张胆地要权。
她要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户在公司账上的资金情况只有财务部才清楚。一些客户将货款打到格力却拿不到货，一些客户没有付款却将货提走。有时经营部要发货，开票员问这人是否打钱过来，财务总是说自己也不清楚，要查账才知道。这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。长此以往，只怕又要重蹈格力以前的管理状况，职责不清，工作混乱。这是董明珠不能容忍的。
董明珠正式向朱总提出：与经销商的财务往来最好交给经营部管，这有利于工作协调。财务部副总心里很不高兴，认为董明珠把财务拿去就无法进行监督了。
董明珠当然知道明目张胆地要权有违常理，所以她早就想好如何才能让大家心平气和地接受她的建议，她说，大家都可以监督，随时监督。她提了两个建议：第一，她只管钱的进、货的出，不管用钱。这样只有好处，没有坏处。第二，财务也可以不归她管，但每日经销商进出款必须让财务部门随时告知经营部。
朱江洪总经理经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
这个结果已经很不容易了，朱江洪总经理做出这个决定，也顶着很大的压力。要知道，在讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即情绪爆发。有的人坚决反对，认为她伸手要权是手伸得太长了；有的人觉得权力都集中在她手上，犯了错误没办法收场。
其实，这些人的想法并非是故意和董明珠作对，或者故意让董明珠难堪。主动要权确实是犯了大忌，更何况董明珠当时刚当上经营部部长不久。但是，中国的企业总是发展缓慢或者快速衰亡，也正是因为这种惯性思维在作怪。人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破，不敢创新。在市场经济全球化的今天，这样的企业难以占领先机，获取优势。
董明珠本来就是一个不按常理出牌的人。她敢于如此“胆大妄为”，一是因为她的动机是为了企业；二也是她的个性使然。事实上，正是这种惯于打破常规、不断创新的风格，让董明珠带领格力登上一个又一个台阶，取得一个又一个骄人的成绩。
机会来之不易，董明利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制：一是计划受财务监督；二是财务受开票员监督；三是开票员受电脑统管监督；四是电脑统管受计划监督。
制度建立之后，关键就看是否能够真正实行。好的制度如果没有强有力的执行，仍然发挥不出其应有的效果。董明珠是一个坚持原则的人，所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候，了解她的人就应该明白，谁破坏这个制度，谁就要受到惩罚。
一切都在有序地进行。很快，一个合理的网络形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清楚地反映在账上，每天都可以从账上看到有多少资金，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前那样钻空子了。
这种操作方式最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，无论多晚，经营部都要当天清账，绝不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们就养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没出现过混乱，也没有应收款收不上来的现象。
董明珠大胆要财权，是为了加强格力经营与财务的联系，让自己掌握主动，让企业更顺畅、更合理地运行。只要大公无私、坚持原则，就没有她办不成的事。
巧用承兑汇票
随着社会的发展，各种新的商业手段和方式不断涌现。银行承兑汇票就是其中之一，它是由在承兑银行开立存款账户的存款人出票，向开户银行申请并经银行审查同意承兑的，保证在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据。对出票人签发的商业汇票进行承兑是银行基于对出票人资信的认可而给予的信用支持。
在企业经营过程中，如果收到大量应收汇票，该如何使用？董明珠在格力推行的做法值得有类似情况的企业借鉴。2001年之前，格力公司收到应收票据还要向客户收利息，此举虽然精明却略显霸道。格力在2001年改变策略之后的行为受到了许多企业的赞叹。
2001年末，格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元，增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释：“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息，2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”
在2001年以前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。
事实上，以银行承兑汇票的形式收取预收账款对格力电器和经销商来说，是一个双赢的方案。对格力电器而言，这样做不用担心销售会产生坏账；对经销商而言，银行承兑汇票最长6个月的期限足以将货物销售出去，所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。
尽管从格力电器的年报中我们看不到有将应收票据贴现或转让的行为，但是从报表数据来分析，格力电器依然存在背书转让应收票据的行为，这是许多上市公司采用的一种支付手段。不用现金而用应收票据支付货款，可以降低公司的资金成本、缓解财务压力。但是，格力电器对银行承兑汇票的应用却远不止于此。
2005年末，格力电器应付票据余额为17.60亿元，全部为银行承兑汇票。在通常情况下，银行承兑是有条件的，大多数企业是采取存入保证金的做法，而格力电器的做法是：“本公司之子公司应收票据中有905509815.54元的银行承兑汇票质押给银行，用于开具应付票据。”
以上这句话，显示了格力电器精明的做法。与背书转让应收票据相比，质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日可以再晚一些，中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息，就更不可取了。由此可见，尽管格力电器的资产负债率颇高，且营运资本为负，但公司的资金并不紧张，否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。
但是，有人对董明珠的做法表示担忧。有券商根据研究作出报告称：“长期以来，格力电器多倚仗拖欠供应商账款和预收经销商货款维持经营现金流，年末再通过贴现大额应收票据偿还，由此造成财务费用攀升。”事实上，如果格力电器的报表是真实和完整的，那么相关人士的以上说法并不正确。
第一，分析格力电器2004、2005年的财务费用可以发现，公司2004年财务费用为负，2005年则大幅攀升，其主要原因并不是利息支出而是汇兑损失。
第二，如果格力电器年末将大量应收票据贴现，那么按照财政部规定的会计处理方法来看，年末应存在大量的短期借款。而事实并非如此，财政部对企业将应收债权贴现的情况分成两类，应收债权到期时如果债务人未按期偿还，按照申请贴现的企业是否负有偿还责任来划分，如果负有责任则按以应收债权为质押取得银行借款的规定进行会计处理，否则视同应收债权的出售。一般情况下，企业贴现票据时需负有偿还责任，格力电器也不例外。但是，格力电器的短期借款中并没有大量的应收票据质押借款，说明不存在将大量应收票据贴现的情况。
但是，从财务费用的构成来看，格力电器可能有小部分应收票据贴现。以年利率5.58%计，格力电器2005年3197万元的利息支出对应的是5.73亿元银行借款，而如果按年初和年末的平均数来估算其银行借款只有3.69亿元，相差2.04亿元。即使这笔2亿元的借款差额是由于应收票据贴现导致的，也并不是什么了不起的数字。
所以，董明珠巧用银行承兑汇票，无疑为企业资金安全和现金流的顺畅取得了保障。如果她当初坚持“先付款后发货”的破旧立新不容商量的话，那巧用银行承兑汇票则是灵活中充满善意。从中我们也可以看出董明珠生意经的丰富，至少在资金处理上有自己的心得。有句俗话是“前人栽树后人乘凉”，董明珠却是自己栽树自己乘凉，也让别人乘凉。
降价比降温更可怕
空调行业的竞争异常激烈，而每年一波又一波的价格战更让人胆战心惊。倘若碰上天公不作美，整个夏天都凉爽透顶的话，空调企业的价格战就更是刺刀见红，更加惨烈。董明珠既然选择这个行业，就必须时刻面对各种挑战。
1996年是我国南方历史上梅雨期最长的年份之一，足足下了40多天。这场雨对“靠天吃饭”的空调业是一个严峻的考验。董明珠刚刚在上一年带领她的队伍打了一场胜仗——经过上一年激烈的竞争，有80多家空调厂停产转产，广东省只剩下不到10家，而格力从第八位跃升到第二位，成绩斐然。
这个凉夏让又一场价格大战在所难免，连媒体都在不断猜测，格力今年是不是要修改计划了？董明珠当然感觉到了压力，同样，所有的空调生产商都面临着同样的天气变化，大家都不可能不战而退，唯一的选择就是放手一搏。
价格战很快就达到了极致：一台出厂价5800元的空调，大户批发价不到5200元，零售店的价格也不过5200元至5400元，价格倒挂比少的5%，多的超过10%，这是空调业从未有过的事情。甚至有经销商扬言：不按我说的做，格力今年死定了！
关键时刻，朱江洪总经理因劳累过度进了医院，这让本就心急如焚的经销商们更没了主心骨，他们纷纷飞到珠海，与格力的一些领导频繁接触，达成了降价3%的共识。经销商从自己的利益出发要求降价无可非议，而且董明珠站在经营部的角度考虑，降价对她也非常有利。毕竟，价格要是降下来了，经营部的销售压力自然也减轻了。
但是，董明珠是个高瞻远瞩的人，从来不会只关注局部、暂时的利益，她再一次站在全局的高度，反对降价，她有自己的理由。很多经销商在拿到厂家的供应价后，一转身就以低于厂里的价格出售了。经销商肯定不会做赔本买卖，他们也不是在“赔本赚吆喝”。经销商的想法是，只要把量做大了，厂家最后就会考虑给予补偿。如经销商投入8000万，按1%或2%的亏损，在淡季时他们就会向厂家要求增加5%的亏损率。这样在淡季时投入的经销商已经获得了利润，因为没有稳定的价格，他可以抢先出手，市场虽然被扰乱了，但经销商获得了好处。
更为严峻的是，董明珠意识到这一年经销商要求降价，不全是为了抢占市场份额，他们是想通过银行贷款进行大量投入后，把货低价售出，等他们赚了钱后再进行第二轮轰炸。然后很可能在旺季时进一步扰乱市场运作，完全不考虑厂家和消费者的利益。如果格力空调降价，个别经销商就可以用低价来冲击二、三级经销商，冲击那些没有足够的资金实力和他们对抗的竞争者，这会使广大经销商对格力产品和品牌信心发生动摇，后患无穷。
虽然董明珠反对降价，但朱总因病住院，她又没有资格参加公司的高层会议，公司的部分高层领导还是开会做出了降价的决定。她找到了分管经营部的一位副总经理阐述不能降价的理由，对方也赞同董明珠的观点，但是会后他非常无奈地告诉董明珠：大家都坚持降价，他也只好跟着同意降价了。还有一位分管财务的副总说得更轻松：“我可管不了那么多，我管财务，只要现在能拿回钱，以后是以后的事。企业以后怎么样，我管不了。”那位分管经营部的副总还告诉董明珠：“降价虽然通过了，但还要到医院请示朱总后才能实施。”董明珠悬着的心一下子落下来了。她相信朱总在这件事上一定还会打电话询问自己的意见，不但因为他们有着共同的目标，还因为她才是市场第一线的，只有她才清楚市场前线的真正状况。
果然，朱总和董明珠的意见不谋而合。他认为：“价格太低，专卖店为省几个钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。”当然，不降价也就意味着经营部要承受更大的压力。董明珠的手机24小时开通，平均每天要接几十个电话，有时凌晨2点也会有电话来询问问题解决的方案。那个凉爽的夏天，她没有睡过一个安稳觉。
价格战越打越疯狂，同样类型的产品，有的厂家把价格降到了比格力低800～1000元的价格，这无疑对格力产品的销售造成了巨大的压力。有的业务员不断给董明珠打电话：“两种柜机摆在一起，人家的便宜那么多，客户当然不买我们的。”
面对业务员的抱怨，董明珠尽量安慰业务员说：“丢掉一部分市场是不可避免的。消费者不同，他们的要求也各不相同，哪有一种产品就能满足所有人的需要呢？现在格力柜机占了差不多50%的市场，已经很完整，没有必要用降价来追求一部分市场。”
这是安慰业务员的话，董明珠内心却意识到那个厂家要出问题：如此低的价位，要么是负债经营，要么是低价购进元器件，降低空调的质量，牺牲消费者的利益。
董明珠的执著和付出，在这一年得到了丰厚的回报：格力的销售增幅达17%，售出97万台，第一次超过春兰；其中柜式空调增幅130%，格力成为全国最大的柜机生产厂家。国家统计局和中央电视台调查中心联合发布调查公告显示，格力在空调类产品中位居“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务质量评价”三项第一。
随着气温不断升高，空调销量大增。但是，在拒不降价的背后，是董明珠更多的付出和劳动。她要做高管的工作，做业务员的工作，还要不断和经销商沟通，但她自己从没有半点懈怠和放松，只是默默地承受。
处理库存不甩卖，推出新机却降价
企业在处理库存的时候，一般都会喊出大降价、大甩卖的口号，至少会通过打折促销的方式尽快脱手；在推出新产品的时候，往往会高价销售，毕竟新品的成本会比旧款高得多。但董明珠恰恰相反，处理库存的时候她坚决不降价，推出新机的时候她却降价销售，许多消费者和竞争对手都不明白她葫芦里卖的是什么药。
董明珠刚当上经营部长不久，就发现以前生产的19000套单冷分体机还压在库房里，占用了大量资金。这些空调主要是因为款式过时而被列为淘汰产品。这批货如果不卖出去，当淘汰品堆在库房里就太可惜了。董明珠就去找领导商量如何处理这批产品。领导倒是很痛快，当即指示：每套降价300元处理掉。
降价销售当然对经营部有利，但董明珠觉得这样做不妥。从长远看，这样做对企业是没有好处的。要知道，在激烈的市场竞争中，价格问题往往是个焦点。特别是近几年来，空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜，或降价销售，或低价甩卖，最后完全陷入了恶性竞争。
价格是一个综合指数，包括了成本、服务、利润等，每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的，合理的定价不应该轻易改变。董明珠是从销售第一线被提拔上来的，多年的营销经验告诉她，对消费者来说，并不是货越便宜越容易销售，每个价位有每个价位的需求人群。要是轻易降价，会让消费者起疑心，担心产品质量或许有问题，这样产品反而不易售出了。
考虑到以上诸多因素，董明珠又一次做出了不降价的决定。这次倒没有高层领导的阻挠，基层的业务员却叫苦连天。此时正是1995年的1月，天寒地冻的季节让业务员去销售单冷空调，而且不许降价，难度可想而知。
面对这个难题，董明珠虽然坚持不降价，却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元，但是完不成销售任务，每台要扣100元。这样的奖惩措施，让每个业务员都知道怎么做才对自己有利。不到一个月时间，这批空调就销售一空，企业直接增创利润500万元。董明珠用她灵活的激励方式，再一次创造了一个不大不小的销售奇迹。
处理库存董明珠咬牙不降价，推出新产品时她却一改多年来以稳健著称的竞争策略，采取了部分主力机型阶段性让利的措施。在空调旺销季节采取“降价措施”，难免不让人怀疑，董明珠是不是也要用价格战来争夺市场了？还有人在猜测，格力是不是又在清理库存？
其实，以董明珠的个性，以上这两种猜测都不合理。首先，董明珠宁肯在产品质量和服务上下工夫，也不会用价格战来抢夺市场；其次，她一向以公司利益为重。
面对各界的猜疑，董明珠主动揭开了这次降价的原因：所谓库存一般指的是旧机型。而格力降价的机型都是当年首次面市的新机型，如“风采”、“蜂蝶”等机器。这些产品缩小了体积，但保证了制冷量，是技术的创新为格力降低成本、让利消费者提供了可能性。她的这一举动使这些产品的货源全线告急，不存在卖不掉、有库存的说法。
无法理解董明珠思想的人会以为她是在唱高调，几年之后，董明珠再次用行动证明了她让利于民的决心。
2007年，一直高涨不跌的铜价突然跌了下来。铜价回落，在大部分空调厂商还在徘徊观望的时候，格力空调在四川就已率先举起了降价大旗：部分机型价格下调，5P柜机最高降幅达10%以上。这是在2006年度因原材料价格持续上扬导致各品牌纷纷涨价以来，空调行业首闻降价声。
对此，董明珠表示：“格力空调降价在一月份就已经在全国全面实施，因为格力认为企业不应该把铜价下降带来的收益变成自己的利润，而是应该把它反馈给消费者。”她继续解释说：“去年铜价上涨时空调企业普遍上调了价格，当时消费者也表示了理解，那么现在铜价回落了，企业也应该从保护消费者利益的角度出发，根据铜价的回落情况降低空调价格。这样，即使将来铜价又涨了，我们再把价格涨上去，消费者也都会理解。”
格力在明确表示空调全线降价前，并未对外发布相关消息。对此，董明珠表明了她的观点：“现在不是空调销售的传统旺季，这次价格调整之前我们一直没有对外宣传，因为我们并不是想炒作，让大家都来买我们的空调，而是想把铜价下降带来的收益实实在在地回馈给消费者。”
虽然这次降价落实到消费者的头上可能就只有几十块钱，看起来微不足道，但是我们可以从中看出格力诚信经营的理念，严格说来，这是一个企业经营应该具备的道德标准。与那些借助铜价下降想趁机狂捞利润的企业相比，格力的风度和气节确实值得称道。
在降与不降之间，董明珠总是用她做事的原则，进行着让人难以猜测的选择。不过，无论哪一种选择，她都是在为消费者负责。董明珠有着朴素的经营哲学：只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益，只有满足消费者的根本利益才能在市场上立于不败之地。
忠诚不是让员工当木偶
改革开放的春光温暖了中国大地，也照亮了广东家电行业的前景道路。但是，与世界品牌相比，我们又有几家企业敢公然叫板，傲视群雄？
其中一个重要的原因就是技术自主创新的力度不够。董明珠认为，国际上科研经费投入是企业经营收入的3%，而国内大多数企业无法做到这一点。在格力电器，科研经费是没有严格限制的，需要多少投入多少，不受3%的限制，2007年的科技投入便达到了7亿元。
在科技人才培养方面，格力靠的也是“自主自给”。格力从来不请空降兵，中高层管理人才全部自己培养，通过建立健全机制来保障人才的有效供给。格力电器不仅有专门的技术开发部门，而且成立了3个理论性基础研究院，即制冷研究院、机电研究院和家电研究院。这些研究院不参与产品开发，只从事基础性理论研究，研究空调业3～5年后甚至10年后的技术。让董明珠引以为豪的是，格力已走出国门，走向世界。
格力能够重视科技创新，重视人才，得益于企业人力资源制度的不断完善。其实，格力以前也犯过一些错误，像其他企业一样，曾经一味追求学历、忽视能力，无论怎样的岗位都希望相应的员工学历越高越好，岗位定位过高。其实不同的岗位需要不同的员工，合理的岗位配置才是最重要的。岗位定位的基础打造好了，人力资源也就搞好了。
同样，在激励体系方面，格力也走过弯路。曾经有一段时间，企业内部干部和工人在待遇方面拉开的差距特别大，只要是办公室里的就是高薪，过于强调了白领阶层。其实，空调行业毕竟是劳动密集型的产业，两者的差距不宜拉得过大。现在在格力的激励体系中，有些岗位是需要高薪，但不一定是“白领”；有些虽在办公室里工作，但不一定能拿高薪。
格力迅速完善了人力资源体系，并且非常注重团队的精神建设，提出8个字“忠诚友善，勤奋进取”，将忠诚放在首位。现在很多企业都谈员工的忠诚度，但每个企业都有不同的诠释。这个要求有一个重要前提是：企业能否对员工负责任。
董明珠认为，格力提忠诚是因为企业有能力承担起对员工的责任，所以才提出员工的忠诚。忠诚不仅仅是指员工对企业的忠诚，还有对整个社会的忠诚，而且不仅仅指这个员工，还指所有的人都应该忠诚。
比如说，格力员工的行为标准是：要求格力的产品对消费者负责任，需要讲忠诚。这就要求企业要创造效益，要对股民负责，也需要讲忠诚。对企业来讲，不能依靠偷税漏税来减少对国家的贡献以发展企业，这也要讲忠诚。所以忠诚的意义不是指企业要求员工，而是要求每一个人，不是在一个层面说，对企业忠诚，像一个奴隶，更多的是要创新。通过共同的努力，通过创新，要做到忠诚。忠诚是一种责任，而不仅仅是某一件事。
然而，很多人将忠诚理解为一种服从，比如要服从上司，上级安排的任务要按时完成，等等。董明珠反对这样的做法，她认为这是对忠诚狭义的理解，并不是说某个人听话他就忠诚。这就需要企业培养的员工要有更多的创新，有这种自我意识，更多的是展示出自己的能力。
因此，格力对所有的大学生都一视同仁，没有名牌与普通大学之分，很多勤奋的、努力的、进取的、有责任心的大学生很快脱颖而出了。企业很多的管理层面都需要不同的管理干部，这就要因人而异来培养他们。当然，在这个过程当中，有的大学生不合适，一样也会退下去。有个大学生在格力三上三下，最终成为一名很优秀的管理人才。
对于营销方面，董明珠更是心得颇多。她认为营销队伍的建设是否成功，最重要的在于营销队伍的管理，而不在于营销人员的素质。在销售渠道中要培养忠实于企业的人才，他们才能投入大量的精力用于扩大市场。在人员素质的培养方面，最重要的是品德教育，其次才是能力。因此，在这个基础上，只要能畅通销售产品的渠道就是好的渠道。如何建设起畅通的销售渠道，关键就是在人才的培养，培养出忠于企业的销售队伍，这个渠道才可能通畅，也就是说，渠道的管理更重要一些。
人们普遍认为董明珠是一个善于控制的人，总是掌握主动。但她认为，控制力不是让员工听话，而是给员工自我发挥和创造的空间，企业需要的不是一个事事听任摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。董明珠可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误，她会马上制止，而对于已经发生过的错误，她绝对不允许它发生第二次。
尽管董明珠总是主动，并且要求员工忠于企业、服从命令，但她要的不是愚忠的木偶，而是能为企业、为社会负责的大胸怀、大格局的创新人才。
返利经销商
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”商战中，越是行业内的专业人士，越是在创新上难以跨越惯性思维的困局。有时候，恰恰是因为我们对行业内的规则和现状过于熟悉，以至于即使有了新鲜的创意和想法，也不敢轻举妄动。因为我们太熟悉行业内的现状，所以也就更清楚某些创意可能会遇到的困难。这时候，外行人可能因为没有顾忌而能够冲破藩篱，根据自己的理解提出解决问题的办法。在内行人看来，外行人所提出的解决办法可能显得幼稚无知，很不现实。但谁敢肯定地说这些不现实的方案就不能变成现实？
董明珠并不是空调行业的外行，恰恰相反，她可以说是空调行业的“专业人士”。她的行为证明她是一个超越行业规则的行业中人。1995年，董明珠提出了“淡季返利”策略。当时，随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器就得向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在工厂会对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠认为，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系紧密的经销商身上。
于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商。这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保障在旺季时向他们提供充足货源，二是格力电器会给他们支付合理的利息。
这就是董明珠独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。
1996年的“凉夏之战”，在董明珠拒不降价的策略下，很多格力的经销商都受到不同程度的经济损失。董明珠当然不想看到这样的事情发生，她不但要保证格力的利益，也要保证经销商的利益。为了补偿经销商的损失，董明珠决定拿出1亿元人民币返利给他们，不过不付现金，而是根据每位经销商销售额的多少，打入下一年度。这就是董明珠的又一个发明——年终返利。
毫无疑问，年终返利对提高经销商的积极性起着极大的作用，经销商为了得到更多的返利补偿，就不得不更加努力拓展销售网络，这样一来，格力的销售额也就跟着急速上升。不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够带给他们5个点的年终返利，他们就会在销售产品时自主降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚2个点的利润。而且销量越大，他们就会得到越高的返点。还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们几乎是原价进货，就原价卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产商的返利。
经销商的不规范操作，虽然使自己的利益受到了保护，却严重损害了上游生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都有负面影响，会将市场做乱，将企业做死。
更为严重的是，由于年终返利政策，格力的一些经销大户开始炒卖，把格力空调从甲地运往乙地倾销，当时不赚钱，指望年终得到补偿，同时打击对手。一些实力有限的小经销商受不了这种竞争，开始退出格力，经销其他的空调品牌。
面对年终返利所带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。1997年格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。即使这样，仍有经销商私下冲货。以湖北为例，它地处华中地区，九省通衢，四通八达，最容易冲击全国市场。1997年实行条形码控制产品流向后，仍不足以控制它的辐射，产品到了江西、河南、广东、重庆，连二级经销商也大肆炒卖。
董明珠意识到采用条形码的方式弊端极大，这就如同筑坝堵洪水，越堵水涨得越高，肯定不如泄洪管用。虽然1997年格力的销售额再度位居市场第一，但如果不能及时对这种现象进行规范，格力的未来将很难预料。
正因如此，董明珠推出了格力模式，化解了这一难题。但是作为空调生产商，格力仍然要面对许多的客观困难。空调是季节性产品，通常9月份到第二年3月份是销售淡季，4月份到8月份是旺季。由于这个原因，所有空调厂都实行淡旺季两种价格：3月31日晚到4月1日凌晨，一夜之间，空调出厂价至少有2个百分点的利差。
两种价格自然意味着两种不同的利润。大多数空调厂都在想同一个办法：如何把旺季提前一个月，也就是由4月份提前到3月份，这样销售旺季就可以多出一个月来。
董明珠在此时表现出了她与众不同的逆向思维。就在别人尽量想把销售旺季延长一个月的时候，她却独出怪招，宣布格力空调淡季延长一个月，4月继续执行3月的淡季价。
此招一出，石破天惊，在业界引起不小的震动，舆论一片哗然。
经销商虽然精明，但是比不上董明珠。经销商是大愚若智，董明珠则是大智若愚。她的怪招一出，经销商无不迎风而倒。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4：4：2的比例进货。现在格力突然延长淡季一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一次打了8800万元给格力。
众多的空调生产商这才回过味来。多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又已经晚了——经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹，董明珠也太狠了，这么多年，自己就没有想到这一招。
要说董明珠狠，那肯定是对她不公平的评价。客观地说，董明珠能够获得如此成功，还要归功于她的企业家思维与情怀。一个真正的企业家，是不会被某一点利益、某一时的利益诱惑的。如果每一个厂家都能够像董明珠那样考虑经销商的利益，考虑消费者的利益，他自然也能想出很多“绝招”。
“削藩”的真实目的
“企业的发展就是这样，总会有乌云遮眼的时候，但也总会有云开雾散的一天。越是单纯的东西，越需要一个人付出百倍的努力去捍卫它，把一种单纯的信念贯穿于企业的发展中往往需要付出并不简单的代价。只要你坚持按自己的理想走下去，就一定会有成功的那一天。”这是董明珠说过的一段话，她一直也是这么做的。
自1997年开始，格力就已形成独具一格的股份制区域性销售公司模式。在全国各省选定几家大的经销商，与它们合资组建省际销售分公司，结成所谓命运共同体，共同操控市场。格力只输出品牌和管理，在各销售分公司中占有少许股份。
此后，格力仰仗这套模式攻城略地，屡创新高。但是，到2004年，随着市场形势的不断变化，空调利润不断减少，各厂家必须减少流通环节才能够获利，因此格力想逐步越过省级经销商，直接与地区级和县级经销商建立更为紧密的联系。
2004年8月，南方天气非常炎热，各空调厂家已开始紧锣密鼓地筹划下一个冷冻年度。而在刚刚过去的冷冻年度，格力无疑是业内公认的销售老大，但是一贯低调的格力并不满足，开始对广州、深圳及东莞等地销售公司动大手术。8月19日，通过一系列的人事变动，董明珠牢牢掌控了整个广东市场。
格力对此的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以要作策略调整，而且这次只是换了人而已，格力的销售模式并没有发生根本变化。
董明珠也表示，格力不是绝对控股，只是增加一些股东，将原来相对分散的分公司整合在一起，令资源可以更充分地利用。难道格力的真实意图是通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位？这些股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。
这种情况，让人不由得想起在2001年4月中旬发生的安徽格力与格力总部的矛盾冲突。4月16日下午，格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家，安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与余志华等人发生激烈争执。
其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止其对余志华的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。
这一系列内讧事件使格力的区域性销售公司营销模式遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功避免了销售业绩的下滑。加上此前湖北市场发生的同样的矛盾，这些事件无疑给董明珠敲响了警钟，一旦销售公司过于强大，就有可能威胁总部的利益。
于是，这次对广州等地采取的措施，是董明珠防患于未然、未雨绸缪的行动。一向强调主动的她，不希望自己再次陷入被动的局面。联系到此前对各省大经销商的一系列调整变革，“董明珠要‘削藩’”逐渐成为那段时间行业内议论的焦点。
对此，董明珠公开强调：格力对商业渠道一点都不感兴趣，所以，一分钱的股份也不会占有。按照正常的思维，董明珠的意思不在于“削藩”和小利上，她这样做的真实意图何在？
“做销售就是做人。”这是营销界的一句至理名言。经销商往往先看企业领导和企业品牌，再去看产品。董明珠进行人事调整考虑更多的是格力的长远利益，为了保住格力的品牌，维持格力的诚信理念，保持优质服务的良好形象。
“诚信经营”已经成为格力的一笔巨大的无形资产和财富。对于经销商来说，最终的目的还是为了追逐利益，求得继续生存和发展的机遇。因此，格力的“诚信经营”必须继续保障经销商的利益。格力如果在此时就大张旗鼓地进行“削藩”，不仅容易造成整个市场急剧滑坡，而且会使经销商信心全无，格力来之不易的“诚信”财富将毁于一旦，格力的损失将是不可估量的。
此外，空调销售是“三分产品，七分售后”。格力之所以在广大消费者心目中享有良好的品牌形象和美誉度，离不开格力的“服务营销”策略。格力在各省销售公司直接设立库房和服务网点，消费者购买的格力空调如果发生故障，可以直接到当地销售公司进行维修，而不用送到总部。所以，格力要想获得继续生存和发展的好机遇，必然离不开服务营销的深入贯彻。与其说是“削藩”，不如说是董明珠提升服务质量的精兵简政，加强控制。
董明珠“削藩”，实际上是她规范格力市场行为的延续。为了应对市场的急剧变化，特别是当时国美、苏宁的迅速扩张和对渠道的控制，以及众多家电生产商对二、三级市场投入的加大，格力必须提前行动，练好内功方能抵御外患。
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