金吉离开的时候总是下雨，那时V7刚刚结束StC协作阶段，全面进入LLD阶段。项目例会选在F1大楼的十四层，雨滴劈里啪啦地敲在厚厚的落地玻璃上，让人很难集中注意力。会议室打开投影仪，关闭所有的灯，黑乎乎的，雨打窗栏听得清清楚楚，让人总要联想起“夜阑卧听风吹雨”这样苍凉的诗句。

        F4大楼和F1大楼距离也就两百多米，董延明打着伞来的，裤子仍然全湿透了——今天的雨太大了，有点风，于是伞也只能顾头不顾腚，搞得他裤子沉甸甸的，坐下来也猛往下坠。

        高守和黄大仙一点都没有湿，他们是在深圳在坂田基地过了几年的人，他们懂得下大雨的时候可以走地下车库，从F4大堂下去再从F1大堂冒出来，果然跺一跺鞋子不沾上一点雨水。

        项目例会不定期召开，一般都是阶段性完工开一次。有时候黄大仙觉得有必要，也随时会把大家集中做个培训或者重申一下项目的进度之类。

        黄大仙和高守一路走进来的时候还谈笑风生，一坐下来就满脸严肃，就好像谁欠了他钱一样：“V7项目的PM现在换成高守，以后他就是我们的PM。下面我们来说这次项目进度……”

        黄大仙说得很快，仿佛宣布的是楼下保安换岗了，他说完了也没有给大家鼓掌欢迎的时间，就继续说项目进度，高守坐在他后面倒没说什么，只是引得一众新员工互相交换眼神，老一点的员工神态自若。

        老黄讲了版本进度，总的来说都符合项目计划，文档质量也不错，只是规格、SRS阶段完工后没有几个人交总结，老黄说：“大家要善于总结，发掘自己在工作中的不足和经验教训，这样才能持续进步。董延明就进步得很快，每个阶段都有总结输出，这种积极的态度可能进步不大吗？老巩会不喜欢吗？不过我们做项目是为了做好，也不是为了老巩。我重申一次，写总结是两个目的：一是总结出你在项目中遇到的问题和解决方法；二是提炼出你在项目中发现的工作技巧，利人利己，提高项目的工作效率。我在项目的VSS库里面创建了大家的日常表现表格，红心就表示加分事件，黑心就表示减分事件。比方说，董延明总结得好，我就给他加了红心，大家如果也被通报表扬了就加红心，被通报批评了就加黑心。”

        据上过幼儿园的小成说，他在幼儿园的时候，也被老师贴小红花、点小红点的表示奖励，他当时心潮澎湃地要做有红花的好孩子，现在也是心潮澎湃地要做有红心的好员工，所以说现代管理学也并没有脱离幼儿园的管理方法。

        每次例会都会有QA娜美的发言时间，娜美对已经完成的阶段循惯例表示不满，认为REVIE的力度不够大，会将风险遗留到后期。虽然她每次都会认为本阶段完成得不够理想，但是也从来没成功地阻止过流程继续。娜美让大家提出下一个阶段的风险，结果大家都噤若寒蝉。娜美很困惑地说：“我同时跟几个项目，固网那边的项目只要提风险，大家都拼命地提，把所有的问题都提出来，比如试验机不够、人员不足等，然后让PL提前去解决、去规避，否则时间点一定会延后，为什么咱们部门的项目的风险那么少呢？”

        董延明心想，我提了，可是没用啊！我这个特性风险很明显：人力投入少嘛！黄大仙也知道可是没给我解决阿。

        黄大仙赞同娜美的意见说：“你们怎么不提啊，平时私底下不是满腹牢骚么！你们不说，如果时间点延后，那就是你们的问题，你们说出来了，我没有解决，那就是我的问题。赶紧提啊！”

        小蔡提了一个，他说，新员工对代码完全不熟悉，勉强写LLD会有很多问题，建议要加大老员工对LLD文档的检视力度。老黄当即表态说，这个风险提的好。他打开RMP添上了这个风险，状态标成OPEN，解决日期写到了明天。他解释说：“会后我会确定评审专家，明天下班前，我会发出新的评审专家和对应特性的表格，最起码保证每个新员工负责的LLD会有两个老员工REVIE。”

        董延明应声说：“就算有老员工也不能保证REVIE的质量啊，大家都很忙，并不是有那么多时间去检查与自己工作无关的文档啊！”

        黄大仙说：“这个问题我也考虑了，我会累计评审专家的发现问题数目，会选出评审之星进行通报表扬。最主要的是，我会亲自跟他们沟通！评审也是工作的一部分，直接跟他们的季度考评挂钩！”董延明和小蔡都不说话了，觉得这种保障明显是黄大仙自我感觉良好，实际上也仍然是靠大家自觉，不免有些气馁。

        据宋江说，黄大仙觉得大家对他的管理意见都表现出一种执行力上的亏欠，简单来说就是不听他的。因此他异想天开了一回，他要求老巩把V7项目组里的人的季度考评权限留给他。因为按照公司的制度，PL仅仅有权力对项目组里的同事打评语，各资源经理在季度考评的时候，会根据这些意见来斟酌员工的考评成绩。这种评语的影响力和直接主管的主观意志还是有很大的距离，所以有时候PL的地位也不是很被人看重，命令会被打折，所以老黄才有这样的想法。

        这想法被老巩拒绝了，原因很简单：“员工在项目里就你打考评？那还要资源经理干什么？你把高守这样的资源经理放哪里？员工都是这个项目接着那个项目，考评都给你们打了，项目之外的工作怎么控制？你只管负责项目，资源经理负责协助你，有问题你可以去资源经理那里投诉，不要想搞乱局势。你这么大岁数了，怎么还……”

        这也是高守私底下说老黄这个人手伸得太长的原因。

        订了一个小时的会议室，五十九分钟会议进程完事了，老黄回头问高守还有没有什么要跟大家说的？高守说，有。

        这时候会议室的门被人推开了，推门的人是预订了下一个时段的人，高守回头说：“五分钟，马上就完事。”那人没说啥，见怪不怪地关上了门。

        “今天的会议人来得还很全，QA也来了，测试经理也来了，咱们自己兄弟也一个不漏都来了，这在咱们部门的会议里可不多见呀，由此可见老黄对项目的控制能力。我接替这个PM也是很费思量，原因是这样的，因为众所周知的原因，老黄在V7里又当PL又当PM，而且干得风生水起，所以我是不愿意做这个PM的，我希望老黄可以兼任，就好像他一直以来做的那样。但是老巩不同意，他觉得没有这个先例，而且他也希望我可以来分担一下老黄的压力，因此呢，我才迫于无奈接手了这个项目。”

        高守看看时间，接着说：“长话短说吧。我跟大家强调几个事情，第一，项目的事情还是老黄负责，我不了解这个版本，也对人力安排不太熟悉，所以大家仍然要以老黄为核心，有事情要优先请示老黄。第二，我听老黄说，大家对于项目经理的很多计划安排的执行力都不够，这是不行的，我们部门乃至我们公司要求的就是执行力，你抵制老黄就是抵制我、抵制公司。所以我要重申一下老黄的职责，以免大家无意地抵触。老黄是业务组的PL，这个项目的大多数人都是业务组的，当然数据组、平台组也有自己的版本PL，但是我们部门的惯例是以业务为主，数据组和平台组跟从业务组，所以老黄这个V7业务组PL也会承担着整个V7项目的职责，会对数据组和平台组工作进行分配和指导。我说的大家都明白吧？”

        墙角的数据组和平台组总共也就三两个人，都面无表情地点点头。高守又看看表说：“大家要各司其职，配合好老黄的工作。做好自己的本分最重要，你们的工作老黄监控，老黄还有数据组、平台组的PL的工作我监控，如果你们对老黄的计划有意见，我建议你们在执行中理解，如果理解不了可以找我来反映，如果我不能让你理解，你可以找老巩。我们的项目里绝对不允许出现消极怠工这种情况，你可以和任何你觉得对你有帮助的人反映，就是不允许憋着生闷气，影响工作效率。第三，其实我们有个风险大家刚才没有提到，就是试验机的问题，老员工还好，但是现在我们V7有九个新员工，都没有试验机，如果项目CODE结束进入Ut阶段的话，将会出现人力大量闲置的情况。老黄，请把这个添进RMP，解决日期就是CODE结束的时间点。好了，我的话就这么多，老黄如果没有什么补充的就散会吧。”

        据说，金吉走了腾出来V7产品经理（PM）的位置，黄大仙觉得自己本身就是金吉组里老员工，又是V7版本的PL，非他莫属，结果却变成了高守，他有种近水楼台变竹篮打水的感觉。而且在年终奖上，PM和PL有很大差异，老黄干了那么长时间的PM兼PL，结果成了为人作嫁，心里难免不甘。

        高守也没惯他那毛病，上来就扔出来一个配九台试验机风险让老黄限期解决，老黄去哪里搞九台试验机？折腾了几天最后还是要求助高守——高守名下有二十多台试验机，随便一拨就拿出九台来，马上就让老黄颜面扫地，迅速分清楚谁领导、谁该被领导。

        后来项目进行到转测试阶段，测试部的测试用例和研发组的测试用例对应不上，研发这边明明没有问题的特性在测试部也测得千疮百孔。究其原因是项目前期研发和测试没有讨论规格，结果两方面的人对同一份规格产生了不同的看法，而且各执一词死活不退步，本来就互相较劲的两个部门更是一步不让。那个时候黄大仙刚在CODE阶段受了一次沉重的打击，看到这么复杂的局面更一筹莫展伤心欲绝——转测试后再大量修改代码肯定不可以，但是测试部如果咬死了，那么就肯定过不了测试点，那这个版本结局就是一个失败。这时候，半隐身状态的高守又站出来谈笑风生一通电话解决问题，颇有谈笑间樯橹灰飞烟灭的意境。

        2007年高守跟董延明吃饭，说，我有很多无形资产，能左右部门任何一个项目，你信吗？

        董延明鸡啄米一样的点头，高守本就高大的形象立刻如金刚一般耸立。结果没过几个月，高守被老巩调离业务组，名下所有资源全都转移出来，从前的资源组被拆分，不知道还有没有无形资产了。
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