前通用电气公司的首席执行官韦尔奇是全球最杰出的商界领袖之一。在担任首席执行官期间，他花了很多时间对员工进行培训，每次培训他都会耐心地回答员工所有的提问。他设计了很多传授领导方法的互动模块，每个模块用时半天。比如，在最高级的课程模块里，他会问学员们：“如果你将来成为通用电气的首席执行官，你会怎么做？”韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分析能力和领导本能。他非常看重这种讨论课，并对自己的投入感到骄傲。
韦尔奇曾说：“20年来，我每隔一周都会去克罗顿维尔培训中心，在那里和新雇员以及中高层管理者们进行交流、互动，从来没有间断。”杰夫·伊梅尔特接任通用电气公司的首席执行官之后，也延续了这种对员工培训的关注。对员工的培训是韦尔奇在通用电气公司的重要工作之一，而他给通用电气所留下的这一财富成为了通用电气基业长青的基因。
其实，每个人都有未经开发的领导潜质，就像每个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各有不同，但不管一个人目前展示的运动或领导才能处于什么水平，他都有提高的余地。
任正非也清醒地意识到这一点。他十分注重员工培训工作，并探索出了一套行之有效的“魔鬼训练”方法，造就了一批能打硬仗的“狼性”铁军。
华为的销售人员占员工总数的33%，他们大部分是大学毕业生，都是经过华为的“魔鬼训练”之后投入到市场第一线的。华为营销人员的薪水是诱人的，但这些人一线市场的寿命一般只有3年。
任正非说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的“战士”争夺过来的。在本土，华为用“土”技术打开了发达国家市场，并且华为铁骑跨过亚非欧，把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力，华为的核心竞争力是营销，而华为营销的核心就是华为具有狼性的营销铁军。
那么，华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？
华为打造自己具有“狼性”的营销铁军主要有5招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。
华为大多在校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是一般企业经营者常说的一句话。普通企业与优秀企业的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下却没有开展与产品知识或企业状况相关的简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。
不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人—让你做—看你做—发现你不会做—不再让你做—再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍柴工”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人员能够高效地工作。华为的培训主要有3种，上岗培训、岗中培训，以及下岗培训。而且这3种培训构成了一个打造狼性营销铁军的体系：
1.上岗培训
在华为公司接受上岗培训的员工主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说如经历炼狱一般。华为的培训又称“魔鬼培训”，主要包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等4个部分。
军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。这一训练不仅让员工达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性、纪律性和集体主义意识明显增强。第二，工作责任心增强了。公司领导对军训工作严肃认真的态度、来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，培养了不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质是营销人员必备的。
企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并融入华为的价值观。通过这样的培训，新进的员工完全抛弃了自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。”“你想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对你个人的评价以及应得到的回报主要取决于你实干中体现出来的贡献度。培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难、最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，激情减退的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习与技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助他们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类、性能、开发技术的特点等。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试还很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论与市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，对于营销理论并不了解，所以营销理论与知识的培训是必需的。营销理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司规定的价格高，不得降价。
2.岗中培训
对于市场人员来说，华为的培训绝对不仅仅限于上岗前的培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地、持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3.下岗培训
由于种种原因，有些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们成长。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
物质和精神上的激励令华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，他们用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得，为建设中国本土高瞻远瞩的企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。
任正非说：“没有专业的招聘，没有系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善的制度，华为对销售团队的管理将‘无法可依’；不严格考核，华为的制度将没有任何意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将像死水一样毫无动力！”或许正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
通过以上严格培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。这些培训基本上可以去掉大学毕业生的书生气，令其在被派往市场第一线前做好心理和智力上的准备。
华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得让营销团队充满“狼性”，而且，本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程会非常艰巨。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才，每一个环节都需要企业付出心血。
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