1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，才作出正确判断，抓住机会，获得成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界着名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”

        华为的“技术拿来主义”还表现在与合作伙伴的合作上面，不管是和大学科研机构，还是同行业“友商”。华为独特的矩阵管理和企业文化，慢慢将合作伙伴同化为华为的一部分，比如早期和清华大学合作，清华大学的博士生郑宝用就不知不觉地进入了华为研发团队，到后来的华为3，现在的华赛，华为都是采用相同的技术合作策略。

        《华为真相》一书中记录道：联想董事局主席柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不建议他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，要是小打小闹还不如不做，因为这是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C&C08机上的“赌博”。另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有3个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。

        2000年，任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想，他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。

        华为是中国高科技企业的一面旗帜。华为的崛起得益于其持续、大规模、不计成本的研发模式。

        任正非清醒地认识到，在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是历史形成的，一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期的起步阶段，国外有些专利就已经形成了，无论是系统实现原理还是技术实现细节，国际领先厂商已经领先很多了。

        2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，它也是上榜的唯一内地企业。2010年10月，英国着名杂志《经济学人》将享有盛誉的“2010年度公司创新大奖”授予中国最大的通信设备商华为。技术为本，才是华为走到今天的根本。

        “借助外力”做技术开发是华为的一条成功经验。任正非在华为发展的初期一度认为，自主开发是企业研发应该走的唯一路径。而在引进IBM流程改造后，IBM的顾问发现一个问题，华为研发中什么事情都自己做，这样的结果是导致公司效率低下，而且等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，没法在竞争的市场上获利，因此建议华为缩短其产品上市的时间。

        外界很多人都认为华为技术创新能力强，专利数量全球排名第一。其实华为的技术创新是站立在“伟人的肩膀”之上的。在自身实力并不强大的时候先“拿来”，然后再注重高强度研发投入，瞄准世界前沿技术，坚持自主创新，这是华为公司发展得又好又快的不竭动力。

        目前，华为共在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了18个研究所，还与领先运营商成立了近20个联合创新中心，华为研究所全世界遍地开花。

        1998年，中国人民大学彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二次创业”提出许多建议，其中包括：“在10年时间内，技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”而在此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。

        而在海外，华为也通过融合建立了跨国员工的实验室。海外研究所对于华为来说意义重大，它不仅为华为海外业务提供支持和服务，还意味着华为可以与其他国际It巨头一样，建立全球24小时不间断的研发体系。20年来，华为原创性的产品发明并不多，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年，甚至上百年的积累相比还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品在国际市场的准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于华为支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。

        几年前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为拜访任正非。任正非实言相告：“联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。”

        华为有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，是华为通过购买某外国公司的技术而获得的。华为寻找并选择了一家超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过7000万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析，华为认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律手续，华为在短短的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离（4600公里）无电中继的光传输。2003年推出该解决方案以来，华为在相关市场上得到快速发展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球长途传输市场第一的厂家，并保持稳固的地位，特别值得一提的是：依靠优异的性价比，华为在拉美最大的固定运营商telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传送能力实现了市场突破性应用。

        任正非认为，过多的“自主”创新情结，会影响到企业竞争力的形成。在华为看来，专利并不是一种目的，而是进入市场，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。任正非的主张一方面是，“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”；另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码，并持之以恒地每年以超过销售额10%的比例进行研发投入。任正非特别强调：“新开发量高30%不叫创新，叫浪费”，他号召研发人员研发一个新产品应该尽量减少自己的发明创造，而着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外进行合作或者购买。

        华为每年都将销售收入的10％以上用于技术研发，并瞄准世界前沿技术，坚持自主创新，通过技术领先获得机会和润，又将利润用于研发，带动多的技术创新与突破，始终保持自己在核心领域的领先地位，从而赢得三分天下。

        任正非在总结竞争对手经验后，让华为技术研发走“借助外力”这样一条道路：主要核心技术自己开发，但相关和前瞻的一些技术研究找国内高校或是实验室来做。这样既保证了华为掌握核心的技术，也保障了其研发的效率。华为与清华大学无线电系、中国科技大学、电子科技大学、东南大学等高校都建立了长期技术合作关系。这种大规模地与国内高校合作，不仅解决了华为在前端技术方面的难题，也为华为培养了大批高端技术人才。
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