2007年初，任正非在一次内部会议上说：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

        如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为第二次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。

        如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符的净利润。

        郭士纳于1993年担任IBM公司董事长，就立即启动了包括财务集成管理在内的多项内部改革，3年后IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观学习。

        2007年，任正非已经意识到华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠“人海战术”抢夺市场份额越来越艰难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。

        2007年初，任正非亲自给IBM公司的首席执行官彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施集成产品开发等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。

        2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期3天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户—在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

        很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明—多数都是各个地区的首席财务官级别的人。

        约翰·博尔德就是其中之一，现在是华为IFS项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。

        根据华为2008年的年报：在全球金融危机中，几乎所有企业的赢利能力都下降了，而华为的全年合同销售收入达到了233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

        同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，华为应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保了回款状况的良好。华为2008年的年报显示：华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。

        随着财务逐渐融入整个商业流程，华为的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调赢利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

        在新的财务管理流程体系的保障下，华为在2008年对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作及与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。

        2009年1月，任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了“让一线直接呼唤炮火”的讲话，他用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

        华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙地结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。

        华为从成立以来一直实行的是高度中央集权的管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿问题日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。

        任正非很清楚，虽然华为近几年的销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年的人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%的收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。
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