企业管理不同于自然科学，它涉及的人为因素如此之多，因而很难对其过程进行分毫不差的限定。因为我们生产高度精密的商用机器，人们往往会先入为主地认为IBM公司的运转也如同机器般冰冷有序——精简高效、令行禁止。我从来不觉得事实是这样。20世纪50年代的确是组织规划、系统分析这些现代管理方式兴起的时期，但机器般冰冷高效的管理方式既不是IBM员工所期望的，我也没有经受过这样的训练。父亲教给我的是，一个好的企业家应该是个好演员。你要会演戏，平日里假装发怒的时候要比你真正生气的时候多；当你想要促使某人解决问题时，脸上表现出来的焦急程度应该是你内心的很多倍。父亲深谙此道，而我一有机会就效仿他的做法。

        因为此时的IBM已经发展成为一个庞大的企业，实行的又是分权制管理，所以我所面临的挑战就是想办法维系同员工的感情，同时激励其他的高层管理人员这样做。有一年的七月份，一架客机从纽约罗切斯特机场起飞后，便遭遇暴风雨而不幸坠毁。这架客机上搭乘了一些IBM的员工，客机坠毁后，七人遇难，其中有一位就是我们的员工，此外还有八九位我们的人受伤入院。当时我正在佛蒙特州开会，听到消息后，我马上打电话了解情况，确保这些员工所属部门的主管立即前往罗切斯特处理善后。但有一位韦彻斯特的主管在接到消息后依然坐在办公室里不动。我给他打了个电话，毫不客气地问他：“你是打算亲自到那儿去探望伤者呢，还是指着我去呢？”

        “老天，汤姆，我从来没这个意思。”他是公司的老员工了，于是我接着问他是不是已经忘了父亲在1939年杰维斯港火车事故后所做的表率——当时我父亲半夜三更地爬起来，开车到医院去探望受伤的IBM员工及其家属。“我郑重地警告你，”最后我说，“你应该像经营自己的公司那样经营你的部门，要是你在今天结束之前人还没到罗切斯特，我就亲自去。”

        “我到医院后会给你打电话的。”他说，四个小时后他便到了医院。

        像父亲一样，我每年都会参加好几十次同员工们欢聚一堂的“家庭晚宴”，只要到外地出差就会顺路探访当地的IBM办事处。父亲总是把他的秘书们支使得团团转，我也是如此——确保我收到的每一封来信在48小时能得到答复；给生病住院的员工家属送去鲜花——这些不计其数的小事无不表达着对员工的关怀。父亲经常亲自接电话，我也尽可能这样做。如果打电话来的是某位客户，能同我直接交谈将给他一个惊喜；如果打电话来的是IBM的人，此举将给他树立一个强有力的榜样，以后他也会出于同样的考虑这样对待给他打电话的人。也许一个效率专家会认为这些行为是对一位总裁宝贵时间的极大浪费。但在我们这样一个以服务为宗旨的企业里，这些看似微小的礼节问题实际上非常重要，不容忽视。如果企业领导者表现得不再把这些事情放在心上，大家就会有样学样，公司内的人情味很快就会消弭殆尽。

        我已经成功地改变了IBM许多方面的面貌——我们职能机构的组织形式、我们出售的技术、公司的形象——但最艰巨的任务还是如何在IBM规模迅速扩大的情况下保持公司内部的凝聚力，用阿尔和我的玩笑话来说就是“给这匹脱缰野马套上辔头”。父亲在40年企业管理的历程中一直遵循着一些原则，我把它们总结成下面几句话：

        我觉得，除了这些基本信念外，为了公司的生存和发展，我们必须做好时刻作出改变的准备。父亲总是通过亲自与员工交谈、发表演说以及个人的人格魅力向员工们传达着他的思维方式。IBM的每一位员工都非常清楚父亲的价值观和道德标准，除了过去那些“主管是其下属的助理”之类的口号，父亲从没特意把他的价值观编成条文。我觉得这一点应该作出改变，因为IBM现在的规模已经比父亲那时候大了许多倍，我们每年都会招聘数千名新员工，大量相对缺乏管理经验的IBM人正在被提拨到管理岗位。

        这些年轻的管理人员需要学习的东西里，最重要的并不是其岗位所对应的专业知识或技术知识，而是对待下属的正确方式。父亲把上级主管同下属之间的这种日常接触称为“下属-经理关系”，它是IBM内人际关系的基础，正如家庭是社会的基本组成单位。不管我们公司的职能机构规整到了何种程度，我们仍然依赖这一基本关系保证对员工个人的关怀，保证他们享有个人的尊严。只要员工和他的上级主管彼此理解，工会在IBM就是多余的；一旦我们任由这种关系受到损害，公司肯定迟早变成战场。

        当时我们培训员工的方式依然落后得让人不敢相信。我们有自己的推销员培训学校和技师学校，但没有任何一个机构用来教导一个人怎样做好一个主管。公司提拔管理人员时经常是这样子的：部门经理把某个推销员叫到办公室来，对他说：“你现在是副经理了。管好底下的人，别说脏话，给自己弄件白衬衣。”大概在威廉斯堡会议前后，我把公司最有才华的销售经理之一汤姆?克莱蒙斯（tom Clemmons）叫来，派他负责管理人员培训事务。他搞了个培训班，地点就在沉睡谷乡村俱乐部。一开始他把从哈佛商学院照搬过来的那套东西拿来讲课。过了几天我把他叫到一边，以我那种直来直往的说话方式跟他说，要是我们公司想变得独一无二，就得教些独一无二的东西。

        他说：“我以为你是想把他们培训成优秀的管理人员！”

        “你没明白，”我说，“我希望的是把他们培训成IBM的管理人员：懂得如何沟通交流，能够胜任销售和售后服务工作，知道在员工妻子生病的时候去他们家里探望并且提供帮助，在员工去世后打电话慰问家属。”这些东西是你在任何管理手册中都读不到的。它们是我们在这么多年里积累的经验，新的IBM管理人员除了掌握相关的专业知识外，也需要了解这些东西。于是克莱蒙斯改变了培训方向，培训计划取得了不错的成果。最后我们制定了一条规定，在IBM，一位主管没有接受管理课程培训就不能上岗。培训课程持续时间从两个星期到六个星期不等，我确保每批学员结课时都会有我或者其他最高层主管在场，因为对他们来说，亲眼看到他们为之效力的对象是至关重要的。

        我从来不觉得一个高级主管可以心安理得地坐在一尘不染的办公桌后面仰望天花板，做着未来取得何等辉煌的白日梦，然后随手在组织机构表上画上几笔。我每周至少要花一天时间处理员工的投诉意见、巡视工厂、同推销员及客户交谈。我常常问他们觉得哪些地方做得好，但更重要的是，问他们觉得哪些地方做得不好。要是你不问，很多人是不会主动提到这些的。好事传千里，坏事不出门——公司有哪些做得不好的地方，你得自己去深挖。通过这种方式，我发现了不少问题，并在它们变得无可收拾之前解决掉。

        打个比方，1964年，我们的一位分部经理在中西部举行的一次销售会议上演出了一场滑稽剧。它粗俗下流得令人难以置信——剧里讲了一个印第安村落的故事，这位经理亲自扮演村落的首领，一些衣着暴露的模特扮演印第安妇女。他们甚至弄了些活生生的鸡放在舞台上。滑稽剧的最后一幕是这位经理带着一位模特钻进了一个帐篷，在他转身进帐篷的时候，观众们能看到他的背上挂了个牌子，上面写着：“分部经理：为所有人竭诚服务。”接着他和那个姑娘关上了帐篷门帘，当时在场的观众有不少妇女小孩。有人给我写了封信说：“这就是你们所谓的IBM的尊严么？”于是我展开了大规模的调查。这个被质疑的经理业绩十分突出，是IBM最有才干的人之一，但我们的规矩是聚会表演必须文明、正派，所以我说这人应该卷铺盖走人。他的直属上级竭尽全力地想留住他，甚至试图瞒着我把他调到西海岸去。但最后这人还是离开了公司，因为每个人都知道，不管什么时候，只要有人提到他的名字，我就会怒不可遏。

        不管何时，只要我考虑某项人事变动或是在某个分部办事处及工厂发现我不喜欢的行为，都会把它们记在随身携带的“思考”笔记本上。我经常用这些记录作为一手材料起草备忘录，下达给每位管理人员，从顶级主管到工厂工头人手一份，这种备忘录被称为“管理简令”。我花了不少时间写作这些备忘录，就像父亲为《思考》杂志撰写社论一样尽心尽力。当你面对一个到处都是新晋管理人员的企业时，你得学着不把任何事情视作理所当然。打个比方，我下达的这些“简令”之一就是怎样召开一场会议才不会浪费时间（我的建议是时间尽可能短，规模尽可能小，会议流程紧扣主题）。

        我起草了将近100份这样的备忘录，想尽办法教底下人怎样以IBM的方式处理公司的日常事务。比方说，当时公司存在这样一个问题：人员调动。在20世纪50年代，频繁的工作调动是白领阶层生活的基本部分，可是当人们开始开玩笑地说IBM这三个字母代表了“我又被调走了（I''ve Been Moved）”时，我意识到我们的人员调动肯定是有点过头了。我们深入考察了公司内的人员调动情况，发现许多调动仅仅是为了公司的便利，而没有考虑到职员举家搬迁的不便。这违背了IBM的基本原则之一——关怀个人。于是我给主管们发了个备忘录说，除非必要，不应进行人员调动，如果调动，必须给该员工进行大幅提薪。公司的人员调动率立即大幅减低。当时还有这么一个典型事例，一个员工因为拒绝刮掉络腮胡子而遭到解雇，他的上级说他的外表同办事处的装潢风格及IBM的企业形象不符。我们从大学里聘请的许多科学家和数学家都留着大胡子，衣着也很随意。我希望IBM的员工衣着整洁得体，但我觉得在实验室之类的地方，穿得随意休闲些也挺好。所以我坚决主张把这位员工聘请回来，并下达了一份简令说IBM的形象规划涉及的是产品、建筑物和装潢，而不是人。

        当然了，保守的着装一直是IBM的传统。公司逐渐形成了统一的着装风格——白衬衣、黑西装。可我得说，这么穿是有道理的。以某种方式来说，公司的每个员工都是IBM的推销员，不管是从个人角度而言还是从全体角度而言，要是推销员打扮得稀奇古怪，对谈生意可没什么好处。衣着保守也是一种营销策略，就同带客户参观工厂、为客户举办培训班或是建立良好的公司声誉一样。它表明我们对待我们的工作是严谨认真的。

        在我的期望里，一位主管人员应该具备的品质是有判断力，在我看来这一点比其他东西都重要。父亲对这点不是很看重——也许是因为他自己太有判断力了，所以他期望从员工身上看到的东西更多是热情。但现在我们是一个规模庞大的企业，同我们做生意的公司数以千计，但规模和实力都不及我们，在这种情况下，太多的热情反而会造成伤害。举个例子，有个承包商为我们在波基普西的公司食堂供应牛奶。当地的IBM财务主管想节省点开支，于是威胁这个承包商说，要是不降价，就取消合同。牛奶的售价有个最低标准，要是低于这个价，就会赔钱了，而这位承包商被迫接受的价格几乎快要降到最低线了。最后他不得不给我写了封信说：“你们在这儿有权有势！现在，你们正在用这种权势把我逼上绝路。”看完信后我去了波基普西，同当地的IBM财务主管谈了谈，发现事情属实，于是我大发雷霆——IBM居然会有人蠢到这种程度。

        我们还在同普罗维登斯的一个客户打交道时出现过类似问题。那是一家小企业，购买了IBM的设备用于记账。企业的生意很不景气，于是拒绝支付使用设备的费用，理由是对我们设备的表现很不满意。我们当地办事处对此事的处理完全不合逻辑。他们要么继续满足客户的要求，直到客户满意为止；要么直接把设备搬走，但他们是怎么做的呢：不断催账，最后把企业老板告上法庭。我直到案子要开庭了才得知此事，我们办事处的愚蠢做法让我大为光火。但凡他们用了脑子，就能预见到被告的律师会对陪审团怎么说：“看看这个大企业，他们每年赚好几亿美元，却在这里恐吓威逼我们的当事人，我们的当事人之所以不付钱，全是因为他们的机器不行呀。”我可不希望IBM被人这么看。于是我说：“和解！”最后我们同这个企业达成庭下和解，赔了他们好几百万美元。

        我的确是可以制定各种条条框框来设法避免类似情况的发生，但我发现，有时候发发脾气反而是贯彻某种管理理念的最好方式。1956年秋天，我听说有两个到IBM总部求职的年轻人被拒之门外，他们感觉我们之所以对他们爱搭不理全因为他们是犹太人。于是他们其中一人给我写了封信，调查之后我发现我们公司甚至连面试机会都没给他们，还有人公然声称他们“显然不是IBM要招聘的人”。我越想越是生气，因为IBM明确规定，在招聘时不能有任何区别待遇。我在1953年民权运动兴起的早期阶段亲自制定了这条规定。我把这个年轻人的信带到威廉斯堡会议上，高声宣读了一遍，然后大声质问在场的主管们：“公司里发生这样的事情，你们要我怎样面对世人？”接着我指着我们新指定的人事主管杰克?布里克——他就坐在前排——责成他亲自处理此事，对当事者给予处分。这一举动十分戏剧化，但我通过这个方式传达了一个重要信息：我决不允许IBM说的是一套，做的是另一套。

        随着时间的推移，我越来越不能容忍处事不公的主管人员。一个企业就像一个独立王国。反托拉斯法告诉你哪些事情能做，有些事情则是社会约定俗成的——比方说不能偷东西，这事不用任何人说你就该知道，而在这些底线之上，主管人员有很大的自由决定要怎样做。他可以在发奖金时有所偏袒，他可以提出不正确的策略方针，他可以坐着飞机去打高尔夫球。我从不公开批评我的同辈人，但在我任职期间，IBM在很多事情上的做法都同其他企业大相径庭。我觉得一个企业的领导者所担负的职责就像政府首脑，只是没有最高法院，没有检查机关和制约部门，能够影响他的只有企业在市场上的表现和年度财务报告。他可能犯下的最离谱的错误就是对主管人员和普通职工实行双重标准。如果经理做了一件不合道德的事，应该像工人犯错一样毫不犹豫地予以辞退。这才是对权力的正确运用。

        当我们首次在IBM内实行下放权力给各级经理时，我想当然地以为所有的管理人员都会严于律己。但我花了好些年时间才认识到，公司的最高领导者应该时不时地抽查各级主管作出的决策。有一次，我们某个分部里有些主管为了从储蓄国债里捞好处，写起了连锁信件。一位主管给五个别的主管写信，这五个人分别各自给其他五个人写信，后面这五个人每人给前两级的人，也就是第一个人寄回一些债券，然后再给五个人写信，以此类推。没过多久主管们都轮遍了，于是他们开始给下面的职工写信。职工们迫于压力不得不参与进来，主管们从中捞了不少好处。我收到投诉信后，拿给那个分部的经理看，我期望他至少会说句“我会处理此事，开除几个家伙”。但他只是简单地说：“好吧，这事是不对。”我没能说服他解雇任何人。你可以说他是在保护手下，这种行为值得钦佩，但我觉得，在这种事情上，你首先要考虑的应该是正直行事，而不是下属的忠心。尽管如此，我并没有进一步插手此事，但这件事情一直萦绕在我的心头。

        过了几年，还是这个分部，一个主管开除了一个底下的员工，因为这个员工偷了些工程设计图卖给我们的竞争对手。开除他并没有错，但这个主管用了一种极端粗暴的手段。这个员工本人有一件特别自豪的事情——加入了美国陆军后备役部队，还获得了少校军衔。这个主管不是简单地去这个员工家通知他说“你偷了设计图，所以我们要开除你”，而是选在这个员工去军营当值的那个星期宣布此事。总之最后军方也介入了此事，最后这个员工在军队的职务也被解除了。这一羞辱让这个员工彻底失去了理智，在接下来的好些年，他不遗余力地跟我作对。他把画着我被关在牢房的漫画寄给他所在地区的参议员、众议员和每一位最高法院法官。他死死咬住当年连锁信那件事情不放，因为他知道公司容忍了那些人的行为。最后他慢慢冷静下来，停止了这些行为，但我真的感觉自己好好地上了一课。从那之后，再有主管处事不公，我就会干脆利落地解雇他们。我这样做了大概有十多次，被解雇的人里包括好几个高级主管。每次这样做的时候，我都得顶住许多人的压力，那些人会说我们只用把犯事的人降职或是调走就行了，他们会说要是开除当事人我们的生意就没法做了。但事实证明，当我坚定地把这些人开除后，我们的生意反而更好了。

        我很清楚自己希望IBM普通员工养成的态度：我希望他们有主人翁意识，希望他们对彼此的问题和目标有所了解。我还希望他们觉得最高管理层的大门永远向他们敞开，不会有谁因为远离公司的核心决策层而无从得知公司的发展方向。随着公司管理结构层数的不断增多：从五层到六层、七层，要保证这一点变成了一个很大的挑战。我不断地想办法保持民情上达渠道的畅通，我称之为“小公司态度”。在公司发展过程中，我们学到了一件令人吃惊的事情：为了应付层出不穷、变化不断的状况，我们在公司内部进行交流沟通的频率必须远远大于我们的发展速度。我们开辟了多种渠道以聆听员工的声音，包括开展民意调查、鼓励员工提出建议，我们甚至还开展了一项“员工提问、主管应答”的活动——我们称之为“有话就说！”——在这个活动中，我们设置了专门的程序避免上级主管知道提问者的身份。

        为了缩短推销员或工厂工人同高层主管之间的距离，我们最常用到一个被称为“敞开大门”的办法，父亲早在20世纪20年代就开始采取这种做法。它主要是作为公司内部的仲裁体系而存在，不过我也用它来评估IBM的“健康状况”——通过这一手段了解到的东西是我从其他渠道了解不到的。心有不满的IBM员工一开始可以去找他们的直接上级，如果没有得到满意的答复，他们有权利直接来找我。这样的情况十之八九是应该在下面就得到解决或是下面的主管已经作出了正确的裁决——但不管怎样，我还是会听他们说。我从工人们那里听到了许多东西，对IBM的基层状况有更深入的了解，这让我能够在听到某个申诉时胸有成竹地说：“这里的确是有问题。”

        不止一次，某个员工的意见让我们彻底改变了做事方式。比方说有一次，波基普西工厂一个被告知卷铺盖走人的技工来找我。他说：“他们做事情不公平。我在车间里做的活计比谁都多，但拿的薪水最少。”

        “我觉得这事不太可能吧。”我这么回答他。但我还是给工厂经理打了个电话，把这个员工说的话告诉了他。

        “这个，你不知道呀，他这人非常没有团队意识。他不参加IBM的俱乐部，不参加公司的业余活动，甚至有时穿得邋里邋遢的来上班。”

        这不是我想听到的答案。于是我又给这位技工的工头打了电话，我问：“他是干的活比别人多，拿的钱比别人少吗？”

        “他给公司带来不好的影响。他家院子停了好几辆破车，也不关心子女。”

        这个技工遭遇了我所称之为“IBM地方保护主义”的东西，试图掩盖他们对底下员工的粗暴对待，而这些员工可能根本就没犯什么错。最后，这位技工的主管承认他说的是事实。我们给这位技工升了职，处罚了相关的管理人员，接着我们整顿了IBM国内的每一个工厂，将工人的工资同工作效率挂钩。此举引起不小的震动，因为我父亲在20年前作出了取消以件计酬制的决定，而实行这样一种“高工高酬”的制度意味着他的决定被部分地推翻了。

        许多员工并没想过带着意见一路到我这里来，但“敞开大门”这一制度的存在本身就非常鼓舞士气。它让员工们觉得，每当遇到问题时，尽可以大胆地去找人事经理或是项目负责人。随着IBM的扩大，我们尽可能地将这类申诉在分部一级解决掉，只有那些涉及滥用职权的严重投诉会送到我这里来——这类申诉如果处理不当，会对公司形象造成恶劣的影响。尽管如此，我的办公室每年要处理的申诉还是多达200到300个，每个申诉通常要花费数天时间才能解决。这项工作大部分落到了我的助理们肩上，他们是从公司最有前途的年轻管理人员中选拨而来。这是一个IBM主管所能经历的最好实习，它能检验他们处理高度敏感问题的能力、考察他们是否对公司的宗旨有着全面而深入的理解。我时不时地会亲自过问一下，这样大家就能知道总裁的大门的确是向他们敞开的。

        父亲总是觉得自己同普通员工有着密不可分的联系，因为他出身贫寒，尝过辛苦工作和失业的滋味。所以，他不断试图消除蓝领工人和白领阶层之间的界限。他不仅为工厂的工人们提供稳定的工作保障和优厚的薪水，而且在许多年里，IBM的养老金数额仅仅以工作年限为基础，而不考虑在职时的薪水和职务，这其实对父亲很有好处。在20世纪30年代和40年代，美国发生过多次劳工骚乱，许多公司只为其退休主管提供丰厚退休金而不顾普通工人死活的行为受到了严厉抨击。我觉得父亲实施他那套退休金方案的初衷并不是为了堵住工会的“嘴”，但实际上却起到了这个作用。

        虽然我对工厂工人们的感情没有父亲那般亲近，但还是想办法将父亲的想法加以发扬光大。1957年的时候，我们的人事主管杰克?布里克带了个非常激进的提议来找我：废除小时工资制，将所有员工的薪酬发放改为年薪制。这将抹去工厂工人和办公室职员的最后差别，将所有员工置于同等地位。这是一个大胆的计划，当时我们在美国有6万职工，这项计划将涉及其中的2万人。布里克已经制定了详细的实施方案，我只需要签个“同意”就行。

        1958年1月，我召开了一个电话会议，向全国的IBM工厂宣布了这项改革计划。尽管计划实施得十分顺利，但有不少主管人员预言，很多工人会钻空子，随心所欲地逃班。当时公司里流传着这么一个笑话：狩猎季节开始的第一天，我们在明尼苏达州罗切斯特的工厂将没人来上班。就我所知，我们是美国第一个让全体职工享受年薪制的大工业公司。这在美国劳工史上也算是个小小的贡献了——全部归功于杰克?布里克，我对此感到非常骄傲。几个月后，在华盛顿的一次会议上我遇到了美国汽车工人协会的领袖沃尔特?鲁瑟（alter Reuther），他忍不住责备我说：“你们想干吗？让我们出丑么？”

        我甚至考虑过采取更为激进的措施来提高IBM给予员工的福利。我会在晚上跟妻子闲谈时聊到如何让更多人分享我们的成功果实。那些位居高层的主管人员已经从股票优先认购权中获益丰厚——尽管我和阿尔?威廉斯从1958年起就停止享受这一权益了。当时他跟我说：“我们可不希望被人们看成贪得无厌的猪猡。”虽然IBM的工人们赚钱不少，但同享有股票优先认购权的主管们相比还是望尘莫及。就拿我自己来打比方，我可以认购价值于我薪酬五倍的股票，换句话说就是接近200万美元的股票。如果IBM继续保持这种发展速度，我将从这项投资中获得数千万美元的收益。我问自己说：“我对IBM的价值比那些拿最低工资的人大多少？两倍？这是肯定的。十倍？也许吧。二十倍？那就不一定了。”所以对奖赏主管，这种以完全不同于基层职工的评定标准，我越来越感到困惑。

        于是我开始思考怎样同员工分享IBM的成功果实。我的第一个想法是将公司利润的分配范围扩大，从总裁到办公室职员，人人有份。当我同威廉斯提到这一想法时，他简直吓坏了，他说：“那会让我们破产的！”他给我解释了为什么——要是我们计算一下享有股票优先认购权的人所认购股票的大概价值，然后平均分配到每个员工头上，我们付给员工的年薪就得翻上两番。他说：“要是我们这样做了，把他们的年薪提高成现在的三倍，我们的利润就全砸进去了，就剩不下什么留给我们的股东了。”他的话促使我进行更加认真的思考。

        我开始自问，我们现在施行的资本主义制度从长远来看是不是支持美国民主制度的最好方式。在我看来答案是否定的。我觉得在未来，公司的普遍范式应该是这样：公司的主人应该是为之工作的人，而不是银行家、共有资金或股东——股东们也许只是不劳而获、从父母手中继承股票的纨绔子弟。创办企业的人和投资者当然总是会享有重要地位——要是你冒着风险把手里的钱投给了亨利?福特，你当然应该享受投资带来的收益。但拥有企业所有权会给人带来无穷的力量——人们会对属于自己的东西产生深厚的感情，特别是当他们能够影响事情的成败时——而且在我看来，让同某个企业没有直接关联的人或机构享有该企业的所有权，是很轻率的行为。改变这一局面会是一个循序渐进的过程，但我想，在两到三代人之后，在法律制度的支持下，企业的所有权应该逐渐地转移到这个企业的员工手中。

        虽然我还没有找到一个切实可行的办法将这种想法付诸实际，以引起人们的关注和思考，但我已经开始想办法增加IBM员工的“主人”意识。1958年，我们制定了一个股票认购制度，任何一个员工都可以用薪水的一部分——最多10%——以相当于市价85%的价格认购IBM股票。这比我父亲愿意做到的程度可大大地前进了一步。尽管我父亲鼓励员工购买股票，但他从未将其制成正式规定，因为他不想让那些没这个经济实力的人承担没必要的风险。他从没忘记自己险些在20世纪30年代股市大崩盘时输到倾家荡产的经历。

        如果在我们开始执行这一制度时每个IBM的员工都开始买入IBM的股票并且从不出售，那到现在公司已经属于他们了，而且IBM的百万富翁会是现在的千倍之多。但事实并非如此。许多人是买了股票，但只有极少数人做到了从不出售。大多数人在赚回四分之一的本之后就把股票卖掉了。我们还发现每当股市有所波动，这项制度反而会对士气造成影响。我竭尽所能地给员工们打气，让他们不要卖掉股票，就差没亲自上阵鼓吹我们的股票了——打个比方，我们每年都会公布数据，向员工们展示那些长期持有IBM股票的人现在已经变得如何如何富有，但人们对这项计划的热心程度从未达到我的期望。

        这是否说明成日劳作于工厂生产线上的普通工人头脑愚钝呢？我不这么想。我估计他们之所以没有把股票长期留在手里主要是因为自身的经济条件。许多人卖掉股票，很可能是因为他们宁愿把钱用来偿还房屋抵押贷款，也不愿意冒着很大的风险投资到股票上面去。如果你看一下IBM的平均薪酬，你就会发现，尽管它高于美国平均水平，但也没多少可以进行风险投资的余地。最后我们觉得，我们能够为员工做的最好事情就是提高他们的福利——提供重大医疗保险、助学金、学生贷款，资助慈善事业和学校教育。我希望IBM在人们眼里成为美国最慷慨大方的雇主之一。
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