任正非给华为定下国际化的发展战略决策是在国内市场站稳脚跟之后，而华为于1996年开始进行国际化布局。任正非认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。

        作为刚刚起步的民族通信企业—华为在一无资金、二无品牌、三无技术的情况如何实施“国际化”？如何在国际巨头们的势力范围抢夺饭碗？任正非说这是军人天生就具有的对危险的警惕和危机意识，让他作出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的无名小卒，一切都要从零开始，而从艰难生活中走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。

        另一件事是，1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《谁说大象不会跳舞？》这么简单。1998年，华为与IBM的合作项目—“It策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3～5年需要开展的业务流程和所需的It支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、It系统重整和财务四统一等8个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，华为为业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。

        但是，这为华为后来在国际市场上叱咤风云打下了坚实的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经作出华为依靠“小米加步枪”的竞争优势不可能维持下去的判断。让华为人自己津津乐道的快速反应—哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在这套适合中国情况的机制，还能保证华为的反应同样迅速吗？”

        任正非以高昂的学费请来IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好、一切看起来正昂首阔步步入正轨的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装、迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推了下去。现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。

        做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75％，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004～2008年，华为的合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43％上升至75％，年均增速高于40％。

        1994年，任正非说了一句志怀高远的话：“将来世界的电信设备市场将会三分天下—西门子、阿尔卡特和华为将各占一方。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为就超过众多强大的竞争对手，成为世界第二大电信设备制造商。2010年华为跻身于世界500强企业，成为中国唯一一家入选《财富》世界500强的高科技企业。

        作为中国最有思想力、影响力、领导力的商界领袖之一，任正非领导华为成功实施“走出去”战略，改变了世界电信业的格局，成为中国企业的标杆。
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