关于并购有两面的看法，一方面有的人把它当成灵丹妙药，快速发展的宝物；另一方面有的人把它看成洪水猛兽，其实这都是片面的观念。

        

如何看待并购？

        并购是资本运营中的一种重要工具和手段，它既不是灵丹妙药，也不是洪水猛兽。说它是灵丹妙药，是只看到舞台上的风光，看不到台下的汗水。说它是洪水猛兽，是只看并购失败比例高，看不到新建项目失败比例同样高，两者差别只是并购比较吸引眼球。

        

并购的必然

        企业要做大，就必然要进行投资，投资分新建和并购。

        新建是在原有基础上原地扩建和异地建设，这是企业做大的重要手段，但不能完全满足企业发展。

        第一，异地投资是必然趋势，并购是其重要组成部分。

        项目不仅有规模优势，也有区域规模瓶颈。通常单个项目规模越大，生产成本越低，管理成本也低，但是规模大到一定时候，区域规模就有瓶颈。

        比如纯净水行业，在一个地方集中生产，生产成本是低，但是运输成本过高，因为你把一个地方的水净化后卖到全国，运费受不了，必然要在全国布点，所以像可口可乐、娃哈哈都是在全国布点生产。

        比如农产品深加工行业，丰原早期玉米采购可以就地解决，规模越大效益越好，后期发展就不一样。从东北定期安排一个专列都解决不了原料问题，不仅是车皮紧张、运输成本高，而且由于运输费用导致玉米价格有远近差异，你要满足全部需求量，就必然导致采购价格整体提高，这样就加大生产成本。所以丰原后期考虑到东北、内蒙古建立生产基地。

        比如化工行业，很多资源也有限制，有的地方土地指标不够，有的地方环保压力大，你如果要继续发展，必然要选择异地投资。

        项目在一个区域发展，都有资源、技术、人才、渠道等瓶颈，这些瓶颈决定了企业做大后，必然走向异地投资。

        异地投资方法无非两种：一是新建或合资新建，二是并购一家公司再做大，这两种方法各有利弊。

        因此，并购是异地投资的重要组成部分。

        第二，行业进入存在门槛，并购可以绕道解决。

        比如澳大利亚矿产丰富，你想到澳大利亚自己探矿、采矿，门都没有，人家不会给你干，那么怎么办？只有并购一家澳大利亚同类公司，以这个为平台实现战略目标。

        比如云南的磷资源，新发现的磷矿都归三家国家公司，你要想拥有，只有竞买小磷矿或收购小磷矿。

        比如想进入一个新行业，你没有技术、又没有人才，但是你又想干，怎么办？并购一个小公司是你唯一的选择。

        比如上市融资，你IPO通不过，但是你有钱，又想上市，怎么办？并购一个上市公司的股权，借壳上市。

        因此，并购能解决企业发展中其他手段不能实现的战略目标。

        第三，并购加快产业发展进程，降低产业过剩。

        中国很多产业都有产能严重过剩问题，有一个重要原因是并购不活跃。

        因为并购少，大家从自身企业发展角度思考，拼命贷款，加大生产规模，规模大，品种多，这样在行业好的时候有竞争优势，行业不好的时候呼吁政府干预。

        并购一是可以消灭一些小的竞争对手，二是可以强强联合，加快产业优胜劣汰过程，快速提高产业集中度，这对中国企业应战国际巨头有帮助。

        

并购的难度

        并购既然有优点，那么为什么容易出问题呢？

        因为并购成功是有难度的，并购的难度不仅是投资洽谈、方案设计，最难的是并购后的整合，这里面涉及文化、利益、人员组合等，中国并购比国外并购还要难，因为经济环境不一样。

        国外公司的股东和经营层是分离的，公司合并简单一点，两个大股东见面，喝杯咖啡一聊，感觉两个公司合并有利于股东财富最大化，那么就谈论一下股权价值，再选择一个总经理干就行，剩下的事情交给总经理办。

        中国的情况就不一样，并购也有中国特色。

        中国的民营经济发展较晚，大部分民营企业还是由第一代创始人控制的，多数民营企业的股东和经营层是合二为一的，他们既是大股东也是经营者。对大股东来说，控制这个公司本身是自我价值的一种表现，不会单纯从钱这个角度来考虑，除非大股东自己有很多产业，想退出部分产业，否则是不愿意被控股的。

        而收购方也同样存在这个问题，说是想形成自己的产业，核心问题还是想自己说了算，这导致中国并购第一步是控股权谈判，第二步才是价格谈判。

        国有企业也有类似的问题，国有企业领导名义上是归政府相关主管部门管的，实际级别是和企业的规模成正比，规模越大，上级、上上级的领导关心就越多，政治平台就越大，那么企业领导人的政治关系网就厉害。因此，决定国有企业的重大问题，企业一把手比市长厉害是很正常的。所以除非是企业经营不下去、或者是自己能从收购中得到实惠，否则国有企业的领导也是不愿意被收购。

        这导致一个重要问题，在中国企业之间强强联合很难。

        很多地方政府搞强强联合，想把自己管理的国有企业重组，但是经常失败，因为越是强的国企，基本上都是有一个强势领导，企业合并，两个强势领导整天内耗，还不如不合并。

        民营企业也是，基本上都是因为出现危机，资金短缺，没有办法，才愿意控股，否则宁为鸡头，不为牛尾。

        因此，中国的并购多数是强吃弱，强强联合极少。

        在中国并购史上，地方政府国有资产大规模转让是一次瓜分财富的盛宴，涌现出不少强势民企收购强势国企的案例，但是这种机遇已经成为历史。

        企业经营权和所有权重叠，这导致中国并购先天不足，要做大、要收购，必然要收购一些不良资产。华源集团产业整合为什么这么难？

        不是华源不懂投资、不会整合，而是先天不足，所以整合难度大。

        

并购的环境

        并购也需要有相适应的经济环境，大环境不行，就容易失败。康凤模式的失败，也有早期并购环境问题，被并购企业接受不了现实，容易出现过激行为。

        企业要发展，资金是血液，中国的资金市场有很多对并购不利的限制条件。

        首先银行贷款体制有问题。

        比如你想长期贷款，你必须要上项目，有土地、有自有资金、有政府批文，最后还要办理抵押或担保，反正安全第一。

        你如果说我想要收购企业，那么不能贷款。你只能以现有项目申请流动资金贷款，然后把短期贷款用于长期投资。

        华源危机的一个导火线主要是并购上药贷款，如果这个贷款是五年、八年的，哪有什么危机呢？

        比如高科技企业，应该提倡轻资产运作，少投资固定资产，重点要在知识产权、技术等方面下工夫，但是如果你不投资固定资产，你就很难贷款。

        为什么会出现这种情况呢？

        因为银行的经营理念雷同，都是国有银行发展起来的，民营资本你进不了银行，就算后来的股份制银行，监管也是按国有银行监管的理念，管理人员还是原先的思维。

        实际银行也应该差异化或者设立特殊贷款机构，专门对高科技、产业整合等用途贷款，贷款利息可以根据风险调整，这样才能满足更多的市场需要。

        僵化的贷款体制不仅给并购企业带领风险，而且也是产业过剩的重要原因。

        其次是股市融资体制有问题。

        国内对上市公司的审批实现严进宽出，你想上市很难，要排很长队，层层审批，严格审查，这就导致上市公司的数量少，上市后股票的市盈率很高。可你只要上市成功后，管理往往很松，即使你连年亏损，早该退市了，但是只要有重组的可能，一般都给你一条生路，这就导致垃圾股的股价也不低，因为存在壳资源。

        项目融资的审批同样是严进宽出，前置严格，后置宽松。

        你想搞IPO或再融资，你要把拟投资项目的什么材料都准备好，然后排队，这个过程很漫长，你认为好的项目真要等审批下来，可能已经不能投资了，所以导致上市公司拟投资项目变更多，有的本来就是先糊弄一下，有的是没有办法。

        事实上发审委专家也就那些人，这么多行业、这么多项目，他们懂的能有多少，把项目决策权完全交给这些人，等于让瞎子算命。反过来，后期监管不足，等于纵容造假。由于融资是有政策意图、排队因素，导致资金与需求也不匹配。

        能不能融资其实和拟投资项目的好坏不是正相关的。股市好，给你多融资，股市差，不给你融资。往往你不需要钱的时候，你能融到一大笔钱，可不知道怎么花，还必须要花，只好乱投。你最缺钱、真有好项目的时候，却不能融资，只好丧失机遇。

        第三是投资公司体制有问题。

        中国的投资公司层次太少，合理的投资系统应该是全方位的，有的是天使投资，有的是创业投资，有的是拟上市公司投资，有的是战略投资。

        可现在大多数投资公司受前几年拟上市项目暴利的诱惑，都想投机取巧，一夜暴富，都喜欢锦上添花，不搞雪中送炭。严格来说都是投机，不是投资。

        产业整合难度大、金融环境限制，加上并购经验，导致并购成为带血的利剑，不并购发展不了，一并购容易受伤。

        结论：并购是企业发展的必备武器，也是容易使企业受伤的利剑。中国并购的先驱者，大多数伤痕累累，这把利剑上经常流着持剑者的血。要想减少这利剑上的鲜血，中国的并购环境需要大改善。
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