1993年12月，周成建突发奇想，用料160余米，耗时一个月制作了衣长4.64米、胸围5.4米的巨型风雪衣，中央台《东方时空》栏目播出了8分钟，并被收入上海“大世界吉尼斯大全”，周成建也因此被称为“风雪衣大王”。
不久之后，一家专卖店在温州五马街开业，整条街道铺上了巨型红地毯。毫无疑问，这一事件照旧引发轰动，主导者还是那个爱出点子的裁缝——周成建。
品牌的欢乐
1993年，温州第一个提出了“质量立市、名牌兴业”口号，并制定了“358质量工程”，即从1993年开始，用3年，使温州主要产品质量达到省内先进水平；5年达到国内先进水平；8年达到或接近国际水平。
质量意识潜入企业文化，雅戈尔一件衬衫要经过72道工序，每道工序都不少于4—12条细则要求，从领头、口袋、袖子、扣眼到门襟里襟，其左右对称皆限定在1-2毫米之内。
此时，很多企业还在数量上发展，结果是痛苦的产品积压。
受此启发，有的商贩一方面提高衣服的质量，另一方面引入时装设计理念。
那一年，有了设计概念的裁缝们真正赚到了钱。这种做法暗合了当时的时尚潮流，奢侈、豪华、昂贵不再是用来批判西方生活方式的专用词，对名牌崇拜成为品位的表现。
在当时温州著名的商业步行街五马街上，汇集了当时国内比较流行的服装款式。这一天，周成建在街上逛，突然发现一个事实：一些质地和做工都不怎么样的服装，仅仅因为衣领后面多了一个小标签，价格竟然比自己一针一线精心缝制出来的衣服高出好几倍。他一口气走完整条五马街，最后得出一个结论：那个不起眼的小标签就是钱。在这天下午，他下定决心：要做一个自己的服装品牌。
1993年8月，周成建以其几年经营获得的收入，出资100多万元创办了温州市美特斯邦威制衣有限公司，开创了美特斯·邦威系列品牌。
当时温州的服装企业大多“钟情”于西服，市场竞争非常激烈。周成建另辟蹊径，确立以休闲服为主导产品。
周成建的快乐不是他一个人的。事实上，几乎在同一时间，国家的姿态表明了对这种快乐的赞赏。
这年夏天，首届中国国际服装服饰博览会（ChIC）在中国国际贸易中心开幕，世界级服装设计大师瓦伦蒂诺、费雷、皮尔卡丹和海内外400家服装服饰企业见证了这一历史时刻。中国国际服装服饰博览会伴随着中国服装产业的发展而不断壮大。同样是在8月，新中国第一本时尚杂志——《时尚》创刊。一年后，《中国服饰报》、《服装时报》问世。
在这种行业品牌迅速发展的同时，周成建在经营模式上享受到了更大的欢乐。他的经营模式后来被称为“轻资产模式”，没有自己的工厂、工人，所有的成衣都是由其他服装厂OEM（代加工），物流也采取外包形式，而且他的专卖店主要以加盟店为形式，将生产和销售环节的风险转移出去。
这16年的坚持，并非只是这一“轻资产模式”的坚持与成功，背后的企业管理、上下游供应链整合、市场营销与定位、物流配送等，无论哪一部分出现问题，美邦就不可能有今天。
所以，当很多人在佩服他“阿甘精神”的同时，在服装面料行业，相当多的人不由感叹“他是服装业的天才”。
周成建的创新在企业发展的早期已经显露无疑，动力来自于其强烈做大企业的冲动和对市场的敏锐。在温州妙果寺市场打拼的那几年，周成建逐渐认识到品牌的重要性，他意识到“服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌”，这让他下决心搬离那个当时国内最大的服装批发市场，自创品牌。
但创品牌何其难，用周成建自己的话说，“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮”。
在广东的一次考察给了他启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因为订单不够而使机器闲置，在其他一些沿海地区也有这样的情况。回想自己创业初期为别人加工服装的经历，周成建想：美特斯邦威为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的“生产基地”。
今天，虽然当年给美特斯邦威代工的那家广东中山的工厂已经倒闭了，但美特斯邦威的合作厂家已经发展到250多家，这些企业具有年生产2000多万件（套）的生产能力，而如果完全依靠自有投资则至少需要超过10亿元的成本。
找到代加工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯邦威”的品牌，这些人就是最早的美特斯邦威的特许加盟商，如今美特斯邦威在全国的专卖店已达1500多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。如果这么多店都由自己来投资经营，则至少需要超过5亿元的成本。
这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。
不过，周成建的做法并不是独创，耐克就是这方面的典型代表。
如果说周成建初创时不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。
这得益于他很早就开始投资的It系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
这些都是后话了。被称为“供应链管理”的这种做法，有人猜测是周成建后来在浙江大学和长江商学院EMBA学习时受到的启发。周成建说，在长江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。
而不走寻常路，是这些始终如一的学习中最让周成建心动的要素。
不走寻常路
美邦从诞生之日起就带着大时代特有的另类和勇气。
创立美邦以后，周成建没有像传统服装企业那样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OEM（代工）；美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。
即便代加工和虚拟经营这种新奇的手法并不是周成建的首创，但毫不夸张地说，美特斯邦威是中国的第一代轻公司。这种看上去离经叛道的做法，将注定渗入企业的骨髓。
美邦的团队设计、销售品牌服装，而生产环节则通过代工的形式。这种虚拟运营模式看似取巧，实质上却将自己抛到了一个更多未知和风险的局面中去。在不断摸索中，周成建就像一个王国的主人，也在不断修正自己的理想。
在他的理想支配下，美邦硬生生地组织起了一个开放型的价值网络，使管理水平参差不齐的合作伙伴拥有与其共同的节奏。
这是美邦“不走寻常路”的最大表征。
“虚拟经营”在最初产生了极大的轰动，它被作为创新商业模式传遍街头巷尾。中国服装协会常务副会长蒋衡杰如此评价周成建，“他巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的不确定性。”
但是在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了巨大争议，对于周成建本人也是褒贬不一。大家认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，即使你这个工厂都是自己建的，如果产品卖不出去，不是照样也没有用吗？“当时大家说这个做法是不对的，但这就是我的机会”。
在美邦实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是百分之百外包。
销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，截至今年第一季度，美邦在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，直营店只有284家。加盟后，商品由美邦提供，销售收入25％归加盟者，其余收入归美特斯邦威所有。
周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。周成建认为，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。
在周成建自己看来，刚刚登上历史舞台的美邦，因为“不走寻常路”的定位，为他本人带来更多的似乎是质疑。
“美特斯邦威从创业开始，在温州就是一个有突出争议的企业，我周成建在温州，也是属于褒贬不一，争论非常激烈的人，大家认为我们这种模式就是一个皮包公司，所有的实体都没有，所有都是社会的，如果他们不帮你加工了，不帮你开店了，美特斯邦威不是没有吗？”
周成建及至今日，早已没有了当初的耿耿于怀，对他而言，思索固然重要，但认定目标之后的执行显得更为可贵。而后来的美邦故事也支持了这一论点。于是，周成建变得振振有词，也逐渐从幕后走向前台，通过媒体道出了自己的看法：
“即使你这个工厂都是自己建的，如果你的东西卖不出去，不是照样也没有用的吗？这个道理是一样的。所以当时大家说这个做法是不对的，就是我的机会。今天我相信，没有人认为美特斯邦威是不行的。而且这种虚拟经营的模式并不是局限于服装品牌，更不是局限于美特斯邦威，波音公司大家都知道了，虽然是美国的波音公司，但它的零件有很多是中国制造的，它也是分散到全世界加工以后拿到美国去组装起来的。”
周成建的陈述显得雄辩有理，这个相貌过人的老板影响了自己的企业，企业反过来重塑了老板。
这种不同寻常的色彩，成了周成建和他的服装帝国起步的基调。一个不走寻常路的企业，在充满桎梏的旧体制突围中能走多远？一方面取决于大环境的变化程度，另一方面取决于企业掌舵者的判断力。1986年身处温州的周成建，尔后的八年间创办了这样一个企业，并带领自己的品牌从无所有的八十年代直奔风云激荡的九十年代。
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