夏新的案例，在缺乏核心技术的国内企业中，不是单独存在的个性化现象，而是国内企业共性的表象；奥克斯造车的草草收场与其高调的进入形成鲜明的对比，企业的多元化扩张之路不能脱离企业的核心发展方向；温州商人对商业气息的敏锐嗅觉使得一个特殊的族群逐渐进入公众的视野，并成为一次次被讨论的“机会主义”现象。
“产业机会主义”由于对未来利润的良好预期，在进入前只看到了所谓的外部“机会”，而忽略了自身劣势以及产业潜在的“威胁”。进入后，由于竞争态势的急剧变化甚至宏观环境的演变，而使得产业赢利性大大降低、赢利面普遍减少。“夏新、奥克斯”们在中国经济发展到今天所造就的“产业机会主义”盛行的土壤中，不是机会主义的开始，也不是机会主义的结束。
下一步，“夏新电子”究竟想干什么？没有人能准确地回答这个难题，恐怕连“夏新电子”自己也说不清楚，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个3C的大篮子，如果再来一个其它的市场机会，夏新可能也不会放过。
与这个浮躁的时代相应的是太多的投机热情充斥了太多人的头脑，许多企业不懈地追逐“新兴产业”，但每一个成功并不是下一个成功的基础。夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上市七年，其业绩已经经历了两次先盈利后亏损的轮回。夏新电子的决策人士曾说，任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。但问题是，这类中国企业持续不断的产业追逐的最终出路在哪里？
无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。在这些追逐中，有多少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是产业之外的另有所图。回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来的企业运作思路的基础性和必要前提。
而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实吸引眼球制造概念的传播。这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。
追逐开始的地方
夏新最初进入的录像机行业注定了它会进行产业更替，但是，不幸的是，在这一点的必然性使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。
成立于1981年的夏新最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等。作为中国最早的一批生产电视机的企业，夏新一直未能将其品牌做得足够响亮，其主营业务也一直未能明确界定，企业规模也一直比较小。直到1993年，趁着录像机热，夏新开始进军录像机行业，并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。
在录像机市场开始企稳的夏新开始寻求进一步将企业做大的机会。上市成了夏新是时的选择。1997 年4 月由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司、厦门电子仪器厂、成都广播电视设备（集团）公司等六个股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176 号文批准，以向社会公众募股方式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。
录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产业机会，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产品淘金者中的一员。一年之后，在夏新转型生产影碟机获取了上市后的第一桶金，1998年夏新每股净利润高达1.02元。这一次的转型的成功可能是对于之后夏新总裁李晓忠总结的关于企业发展战略的基本理念形成直接的启发：任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机的机会是企业成败的关键。李晓忠1985年从上海交通大学电子工程系毕业后就进入夏新，随后在质管部、经理、企划部、出口办等部门任职，并于1997年开始担任夏新电子有限公司副总裁，2000年起升任总裁至今。
选择影碟机并使夏新在上市伊始便获得成功。于是，夏新开始沿着影碟机的相关行业开始延伸，并在1999年推出了是时相对先进的数字功放，组合成为夏新家庭影院，同一时期还进军了是时刚刚兴起的无绳电话。1999年，夏新将2亿配股资金多数砸向无绳电话机、家庭影院。
但是，由于90年代末，影碟机、家庭影院以及无绳电话市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下滑，而夏新亦未能继续前两年大幅盈利的境况。1999年夏新电子每股收益迅速下降至0.11元，并在随后的2000年、2001年连续亏损，戴上“St”的帽子。
追逐中的短暂辉煌
如果以事后的眼光来评析，夏新善于抓住一个产业的市场成长机会，在产业高速成长的机会中获得初步的成功，但是夏新缺乏产业纵深的能力。这一点表现在夏新影碟机及其家庭影院系列，也表现在后来取得短暂辉煌的手机产业。
再次寻求产业机会的夏新找到了另一个方向：手机。这个产业具有高速增长的潜力，并具有较高的利润率，而且因为牌照的限制而使竞争并不过分激烈。
2001年3月夏新获得GSM手机牌照。虽然夏新与众多中国手机厂商在起步之初一无所有一样，但是，同样，手机的生产成为了一个开放的平台，手机的核心部件可以直接在全球市场上采购。而且，韩国手机产业的崛起也给了中国手机厂商一次借力发展的机会，韩国手机企业因为牌照的限制未能直接进军中国市场，而他们依靠大量提供手机的设计、核心部件以及相关解决方案与中国企业进行合作。而中国企业依靠制造能力、渠道能力，迅速地将韩国的半成品组装进入市场。夏新的幸运之处在于，作为第一款登陆中国市场的和弦手机，一家韩国企业拿着尚未成熟的A8半成品跑遍了半个中国，因为线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。夏新的冒险成就了夏新A8神话，成就了夏新迄今为止最为辉煌的两年。2002年、2003年夏新共赚取净利润11亿元。
而此时夏新的产业追逐获得了丰厚的回报，也似乎找到了企业发展的方向。夏新2002年年报显示，其手机销售200万部，占主营业务收入82%。而且，是时，李晓忠说：“作为一个企业家，最重要的是确定企业发展策咯。一旦确定下来，还要善于把这样的策略变为现实”。围绕手机产业的成功，夏新对外提出了以弱博强的“次核心技术”策略竞争论和“应用先锋，精致为本”，专注于高端手机市场，并力图使夏新建立富有竞争力的手机生产产业价值链。
但是，2004年国产手机的大面积滑坡，夏新也未能幸免，而且成为引领这一滑坡势头的企业之一。2004年，夏新又开始进入下降通道。夏新2004年第三季报显示，第三季度出现4163．78万元的亏损，每股亏损0.10元。2004年1－9月毛利率由去年同期的37.76％下降至10.06％，主营业务利润同比下降56.8％，净利润比去年同期下降91.73％。虽然夏新2004年全年仍然以1585.43万元的净利润保住了“盈利”的名头，但是其手机存货高达18亿，现金流锐减11亿，净利润暴跌97%。
根据夏新电子的年报，其去年出现经营困难主要是两个方面的原因：一是整个手机行业的竞争加剧，毛利率大幅下滑；另一方面是由于公司内部的策略调整，加大3G研发的投入从而造成了经营负担。夏新年报显示，其研发投入是以“专项应付费”的名目进行财务统计，据计算，该项2004年的投入约为1.61亿元。对此笔资金的投向，夏新电子新闻发言人王治全表示，主要用在了3G手机和部分2.5G的应用技术方面。
但是，仅仅在2003年，夏新就有5.9亿元的净利润，其作为研发的资金储备无疑是相当丰富的。那么究竟是什么使得夏新陷入困境的呢？
同样是2004年财报数字，去年夏新经营活动产生的现金流量为-6.6亿元，而2003年这一数字则是5亿元，同比下滑了231.81%，巨额的现金在经营活动中流失了。在进军手机产业的三年内获得巨额盈利的情况之下，并没有将更大的精力投入到产业纵深的发展之上，而是看到了新的产业机会，投入到新的产业投机之中。
在夏新业绩大好的2003年，夏新开始了一系列进入新产业的企图。2003年6月，夏新宣布要进军笔记本电脑市场，并同时推出了自己的第一款笔记本产品V6。2002年8月，夏新液晶电视开始立项。2003年8月17寸液晶电视进入批量生产并上市销售。2004年，夏新宣布，夏新将投资6亿在厦门新建20万平米的液晶电视基地。
对于电脑、液晶电视这个夏新没有任何基础的产业，但是因为其有膨胀的市场机会，较高的产品利润率，符合夏新产业追逐的目标。而对于手机这个显然仍然具有强大潜力的产业，夏新显然又开始分心了。由于竞争的进一步激烈，而且下一阶段的竞争更加决定于手机企业技术跟进与产品创新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手机显然会成为有如对待影碟机一样：夏新会继续做手机，但是进一步的产业发展，夏新已在另寻新欢。夏新家用系统事业部总经理陈强表示，在影碟机、手机利润下降后，夏新已经将正在兴起的液晶电视作为今后的重点发展方向，在两年内使其成为公司继手机、电脑后的第三大产业支柱。
概念的追逐
夏新手机短暂辉煌之后的是迅速的产业“分心”，而且在手机两年丰厚利润的支撑之下，夏新的追逐目标变得更多。作为上市公司，需要不断的概念炒作，夏新不仅热衷于产业投机，而且更热衷于对概念的追逐。
2003年7月，夏新换标，正式将“厦新”更名为“夏新”，英文标识由Amoisonic改为Amoi。夏新总裁李晓忠解释换标的原因是：走上了3C产品多元化发展道路的夏新，未来的发展需要一个更广阔的品牌作支撑。
3C融合是夏新乐意宣传的概念。2004年，夏新对自己的介绍是：夏新电子是一家股份制上市公司（600057），目前主营手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、MP3、笔记本电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及It等3C融合的产品。
2004年6月，夏新在北京举行了“数字艺术，动感夏新——夏新3C新品大型发布会”。夏新宣布因为其有涉及电视、AV、It、手机、消费类电子等众多产品而在3C融合上将进一步推进。
但是，一个明显的问题是，3C融合的进步是基于企业的技术推动力，而在核心技术上少有建树的夏新，仅仅以产品线的长度来支持3C融合，是制造概念还是企业发展的源动力市场显然可以作出判断。
而根据夏新电子的2004年财报显示，其去年主营业务收入为50.55亿元。以如此的企业规模，要投入多个需要巨大投入的手机、液晶电视、笔记本电脑等行业，夏新能承担得了吗？
2000年夏新宣布将进入GPRS市场，并与美国朗讯微电子（贝尔实验室）签署了关于GPRS的技术合作协议，与朗讯网络系统英国公司签署了“关于共同拓展国际市场的备忘录”。但市场上的表现证明其事不了了之。
在2004年的汽车热中，夏新的一纸公告引来股市的一片诧异。2004年3月29日，夏新电子发布公告称，公司拟以自有资金投资1．75亿元，与南汽集团共同组建合资公司，联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽带，该公司拟以自有资金投资3000万元设立合资公司，公司占合资公司65％的股份。但此事并无下文。
刚刚进入平板电视领域的夏新在宣传上就迫不及待地将平板电视视为重新规划彩电领域市场格局的机会点，夏新将自己与夏华、海信等并称，以创维、tCL、长虹、康佳为代表的CRt“老四家”，称将引领平板电视时代的产业变局未来在何处？
夏新电子的一位管理者曾对媒体表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。夏新电子两次转型至影碟机、手机的成功，使它似乎可以有理由说这种话。但是，在不断的产业追逐中，夏新电子的竞争力是什么呢？未来哪一个产业是可以依托的呢？
下一步，“夏新电子”究竟想干什么？没有人能准确地回答这个难题，恐怕连“夏新电子”自己也说不清楚，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个3C的大篮子，如果再来一个其它的市场机会，夏新可能也不会放过。
但是，在夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？
影碟机已经日薄西山，夏新早已不将其作为主业，而在当前夏新电子销售收入超过80％的手机似乎是可以依托的，但是，2004年夏新手机的大幅下滑以及前三季度的亏损，手机产业在夏新的企业战略模式中似乎即将失去可以依托的基础，而且即使在手机领域，夏新电子也是众所周知的拿着韩国机型打天下，其在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的添加与不太遥远的3G，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。
在2002、2003年从手机产业中获得巨额利润的夏新开始未雨绸缪地为未来更多的布局，这也就出现了在手机市场竞争激烈、利润下滑的情势之下，夏新开始了在液晶电视、笔记本电脑等诸多领域的准备工作。夏新电子将这种多方位伸展触角的多元化战略归结为具有相当前瞻性的企业发展战略——以3C融合为核心的“相关多元化”。这种企业战略导致的夏新电子不大的企业规模却拥有相当庞杂的产业组织体系。夏新目前的组织结构是一种“子公司制”和“事业部制”的混合体：由移动通讯有限公司和家用系统事业部、便携系统事业部、It事业部分别面对通讯、消费电子和It三个市场。
即使是夏新寄托厚望的笔记本电脑，也是从OEM开始，“现在至多也是做加工改造的活儿”，一位业内人士评价说。而夏新当前不断加大力度推广的液晶电视，夏新强调的是自己的系统集成能力，因为夏新出品的液晶电视，其中LCD显示屏主要采用韩国三星电子，系统控制芯片选择的是美国Pixel的基础优势作为依托，没有之前的液晶电视的技术积累，在液晶面板控制在日本、韩国以及台湾的企业手上，而夏新又没有强大的采购能力的情况下，仅以所谓的次核心技术（外观设计）来开拓市场，这种容易复制的竞争力能支撑夏新走多远呢？
总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强的核心竞争力。而从企业的发展战略来说，正如《少林足球》中那句经典台词，做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？但是，如果追逐的梦过多，那可能会因精力不济而致神经衰弱。
周涛：《经济观察报》资深记者，长期从事企业报道。
任何企业都有自己在成长过程中形成的性格，惯长于在机会中生存的方式似乎成为夏新式发展的深刻烙印，在一个消费者不成熟并逐渐成长的商业环境中，利用一个概念抑或是宣传广告成就企业辉煌的实例，已经司空见惯。“机会主义的淘金热”在经济的浪潮中让无数企业盆满钵溢，也让无数企业几经沉浮，在这样的环境下，我们思考的不是“机会主义”是否理性，而是在把握市场机会之后的，企业是否能够具有足够的勇气和深远的眼光有所为，有所不为。追求“相关多元化”的学究字眼，在现行商业成为企业“投机”的时髦说辞时，我们必须清晰判断企业的资本实力、核心优势、管理能力、品牌营销等缺一不可得要素，是否提供相应支持。在夏新中，来自对于手机业务的依赖致使经营风险的提高，以及在其以“3C”为概念的快速扩张中来自的其它两块业务：It业务和消费电子业务嗷嗷待噗时，2004年夏新的主营收入手机盈利的表现进一步增强了众人的怀疑。来自多元化后管理的难度以及利润下滑等多重压力，我们就不难看见夏新的慌乱。或许从一开始，“3C”战略就是一个企业梦想，单纯以建立终端产品形成3C融合，在不成熟的环境，只能是催促企业前行的宏伟使命，这需要考验企业足够的耐性。“欲速则不达”在这一点上，夏新似乎走的匆忙。在“三足”不能并举的情况下，依靠夏新一直坚持的中高端手机路线理念和品牌营销能力，以及其在3G的技术积累和未来3G手机的前景，“双脚”或者“单脚”（手机业务）前行的方式，是否会重新塑造一个全新的夏新产业王国，或许又是一个大众重新关注的命题。
夏新的“机会主义”给了人太多联想空间。70-80年代初在“机会主义”面前，成就了很多国际大企业的多元化经营，他们即享受了机会主义的快乐，又承担了其后期带来的沉重负担，最后在“阵痛”中回归。夏新的案例，在缺乏核心技术的国内企业中，不是单独存在的个性化现象，而是国内企业共性的表象，在这种局势下，国外企业的经历是否也给了国内类似企业一些启示？中国的经济成就，造就了今天产业机会主义盛行的土壤，夏新不是第一个，也不是最后一个。在这样的“淘金时代”，若是单纯的为了投机而生存的企业显然无法在一个机会瞬间即逝、强者为尊的时代长治久安，这更需要考验企业的耐性和眼光，把握机遇，掌握方向，纵深发展，才能长成参天大树，企业才能基业常青。
白长虹：南开大学国际商学院营销与服务管理教授、博士生导师，现代管理研究所副所长。
读了周涛先生的《产业追逐者夏新》一文，我感觉此案例一点都不新鲜，相反是非常地熟悉。因为，这几乎是近十年中国家电企业、乃至中国企业战略管理的一个缩影。毫不夸张地说，在当今中国，此类案例俯首皆是。
作为一个曾经的战略管理的参与者和现任的战略营销咨询顾问，我毫不怀疑以夏新李晓忠总裁为代表的中国第一、二代企业家在本企业战略决策时的理性、经验和责任心，而且也部分地认同在市场经济初级阶段采用“机会主义战略”对企业原始积累的价值；甚至，我宁愿相信他们采用的“机会主义战略”是一种有计划地、聪明地完成原始积累、实现真实的企业战略的手段，而不是目的（即真实的战略）。
遗憾地是，事实并非如此。“机会主义战略”就是他们真实的战略。不仅仅是夏新，很多比夏新规模更大、知名度更高、历史更长的企业莫不是如此——比如春兰、海尔、tCL……甚至连给人们印象最稳重的联想也不例外。
部分阶段性结果我们已经看到：夏新现在没几个人知道他是干什么的，春兰什么都干但好象现在什么都没干成，tCL在早已公开做出战略检讨的情况下股价仍跌得惨不忍睹，而稳重的联想在学费交过几次后表态说现在要先学会“二元化”、将来再去学“多元化”。
二十五年市场经济的洗礼，少量的企业已经开始觉醒，多数的企业仍然沉迷其中，为什么会是这样？我认为有两个原因：一是环境驱使，二是不懂战略。
毫无疑问，企业和企业家选择“夏新式机会主义战略”实际上也是在社会主义市场经济初级阶段的环境的一个产物。让我们来检视一下是不是如此：（1）“遍地是黄金”的机会诱惑（殊不知，对有些企业实际是陷井）；（2）政府对部分市场和行业准入的门槛设计进一步提高了部分企业进入此一市场或行业的诱惑；（3）中国低成本、低风险的融资环境使企业“拿钱”非常容易（不管股市、银行还是其他政策性融资）；（4）早期又易又快的赚钱经历，既麻痹了企业家的风险意识、又夸大了企业家的个人能力；（5）以“产值”为核心指标的考核制度助长了企业家和大股东（政府官员）目标一致的“政绩工程”；（6）企业家个人及小集体对“个人利益多元化”的无止追逐加快了企业对“公司产业多元化”的不懈追求；（7）对忧国忧民、勇于进取、果断决策、百折不挠等企业家精神的过度追求也会成为企业“过度多元化”的精神毒品；（8）中国传统的面子文化、功名文化、官商勾结文化，以及人类在原始积累阶段的本能，都是企业家追逐“规模”、“知名度”和“产业多元化”的物质的和精神的鸦片。
虽然，我们现阶段当权的企业家们已经经历了一段时间的战略体验，不少人已经拿到了MBA乃至DBA学位，也见闻了不少世界500强的战略故事，甚至部分企业还花了钱请了咨询公司做过战略管理咨询项目。但我还是不客气地说，现阶段的大多数中国企业家顶多是刚刚开始有了一点战略意识，对战略管理的基本知识恐怕都还没系统读完，比较专业地进行战略管理实践还谈不上，关键是因为我们经历市场经济的时间还是太短。
不信，你可以做两件事来检视一下：
一是把“战略管理”的书或一个完整的章节读完，然后对照一下你的公司，看看自己的公司做得怎么样？
二是花点时间了解研究一下自己的同行或者几个中国的知名企业，看看他们到底做得怎么样？
屈云波：北京派力营销管理咨询有限公司董事长，《销售与市场》等杂志顾问。
夏新式的机会主义选择显然是不理性的。事实上，夏新通过延伸品牌进入新产业，在很多情况下是行不通的，因为顾客头脑中对夏新形成的定位，会阻止夏新在新行业的发展。由于顾客认为影碟机和录像机同样是图像输出设备，两者存在相关性，加上竞争不太激烈，所以夏新能够在影碟机上获得成功。夏新手机的成功，则完全是依靠产品差异化，抢先抓住了一个市场空白。然而在其它竞争激烈的产业，比如电脑和液晶电视机，夏新就几乎无所建树，因为顾客头脑已经被其它强势品牌牢牢占据，夏新已经没有机会。
产业衰退在所难免，这时候企业就应该彻底转型到新产业。要想转型成功，企业必须集中所有资源在顾客头脑中进行重新定位，这是一项艰难的挑战。夏新想抓住所有产业机会，结果却会是抓不住任何一个机会。进入一个产业相对容易，但要在一个产业内扎根，构筑起竞争优势，并非易事。特别是对于夏新这样中等规模的企业来说，要真正把握一个产业机会，往往需要倾注企业的所有资源。夏新在手机上获得了意料之外的成功，本可以借机实现战略转型，全力进军手机业，或许是条出路。遗憾的是，在3C融合的名义之下，夏新进入了手机、电视、电脑等等众多产业，却没有在一个行业处于强势地位。随着竞争的加剧，各个行业开始优胜劣汰，没有竞争优势的夏新将遭遇被淘汰的命运。
产业机会主义的盛行，反映出中国企业的战略缺失，造成中国企业普遍缺乏竞争力。中国企业一窝蜂地追逐热点行业，却无视于自己能否制定出正确的战略，以便在顾客头脑中占据一个独特定位。没有定位，必然遭遇挫折和失败。波导造汽车，奥克斯造汽车的无果而终是表明此路不通的强烈信号。在全球一体化竞争环境下，已经不容许中国企业去多产业出击，中国企业的出路，不仅仅要聚焦在单个产业上，更要在顾客头脑中占据一个定位，在尽可能狭窄的战线上做深做透，这样才能抵御强大的国际竞争对手的冲击。企业资源围绕定位进行整合，这样才有绩效。比如，汽车业中的宝马和富豪正是因为在顾客头脑中牢牢占据了“驾驶”和“安全”的定位，并围绕定位配置企业资源，才取得了今日的巨大成功。
中国企业需要的不是更多机会，而是聚焦和定位。
邓德隆：特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁。
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