与很多硅谷技术人员的理想相同，李彦宏的理想是希望靠技术改变世界。因此他特别看重团队中的技术人才，因为他知道，假如不能成为一个招揽人才的领导者，自己的理想是不会实现的。

        

管理7000人的公司

        发展到今天，百度已经成长为一家7000人以上的大公司了。尽管如此的公司在国内并不少见，可是7000人只干一件事的公司却寥寥无几。而如今百度7000人都在做着同一件事，这时候，怎么兼顾效率就变得至关重要。

        怎样在一个公司规模增大的情况下仍然保持比较高的工作效率？李彦宏首先想到的是文化，他的观点是：

        1．无障碍的沟通，即部门和部门间沟通需要打破围墙。

        2．没有部门利益，只有整体利益。我们的利益都是同样的，不要说我是产品部我要追求这个，我是销售我要追求那个。销售不是说多出几条广告收入就增加了，假如广告条数增加影响了用户的使用，也意味着以后的广告会减少。每当有矛盾时，你就会发现，我们的目标实际上一直是一致的，利益也是一致的，部门利益确是整体利益。这是简单可依赖的一部分。

        3．以身作则，言传身教。文化不是说的，身边的人会看你在做什么？怎样做的？你遇到问题的时候是如何处理的？如此的东西才是真正的百度文化。要想公司优秀的文化能够传承，就要让下属和新来的职员看到，公司每一个人是如何做的，这是能够把文化传承发扬光大的有效方法。

        在管理上，李彦宏同样有很深的考虑，而且已经有了明确的想法。从组织结构和人才培养与选拔上，百度会推行一些新政策，做一些新尝试。

        例如，李彦宏曾表示，“我们未来会对更多产品尝试以建立事业部的方式来运营。如此，有助于明确负责人，使责任权利统一，从而减少流程提高效率。”

        对于轮岗制度，李彦宏如此认为，“轮岗实际上帮人们换位思考，成为团结协作的催化剂；同时它关于我们培养自己的人才是一个不二法门。因为做过不同的部门，今后就有可能做这几个部门的上级，在职员的晋升时，轮岗经验也会是一个重要砝码。”

        百度公司还有着重要岗位双打制，李彦宏表示，“一方面要求每一个管理者都培养自己的接班人，与此同时，在一个岗位上，可以设立副职。业界有很多成功的例子，如腾讯就有CEO和总裁，以及两个CtO。”

        

李彦宏和他的技术团队

        百度公司创建之初，除了财务、出纳、行政外全是技术人员，李彦宏和徐勇兼做销售，专职的技术人员有5人，其他都是兼职的北大、清华学生。不是不想多招几个技术人员，只是因为当时国内真正懂搜索引擎技术的人才太少，于是只好一边干一边培养技术人才。

        此后，李彦宏的技术团队一步步从5个人发展到了150人。从拿到德丰杰投资第一笔融资到后来摩根斯坦利、高盛、瑞士信贷第一波士顿等公司都在积极寻求百度海外上市的合作，从第一个客户硅谷动力发展到后来的两万客户，百度能有如此的辉煌不能缺少李彦宏带领的技术队伍和他不变的专注理念。

        李彦宏为了招聘第一批工程师，在清华和北大的BBS上发了一条招聘信息。崔珊珊确是被这个帖子中的言语所吸引，并通过面试成为公司的7位创业人员中的一位。当时崔珊珊还在中科院读研究生，与她同时进入的还有一名北大的学生、一名北邮的学生和交大的博士生郭眈。如今，崔珊珊和郭眈都已经成了百度的技术总监。

        另一个“元老”齐玉杰在加盟百度前，已经收到了几个大公司的Offer，但后来听到自己十分喜欢，也对自己影响很大的一本书《网络编程》的译者就在百度，感觉距离一下就拉近了。如今他已经做过竞争情报系统、贴吧等很多项目，担任了项目经理，也能够和Google如此世界性的超级企业在技术上一较高低。这在中国没有几个公司能够做到，甚至没有几个公司能够给工程师提供如此的机会，但百度做到了。

        后来，无论是崔珊珊依然郭眈、齐玉杰谈起应征百度那段经历，言谈中仍然对当初的选择自豪不已。他们认为在百度工作是快乐的：与一群聪慧人共事，与国外的一流工程师斗法。鼓励创新，容忍失败。走在百度的研发部门中，不时可以看到有人穿着拖鞋一屁股坐在其他工程师的桌上探讨问题。令人愉悦的是思想的碰撞。如今担任架构设计师的陈竞凯说过：我喜欢和这儿的一群聪慧人谈话，可以迸发出很多火花。或许你的想法在这儿被打得一塌糊涂，但你能够得到意想不到的收获，可以不停地学到新东西。正因为这样，百度的研发部门无论怎么缺人，但在招聘中从来不降低要求。

        百度的公司文化确是鼓励探索，容忍失败，假如不是如此，那么在技术上只能故步自封。在搜索引擎市场激烈竞争的情况下，李彦宏给百度旗下的工程师们营造了一种很好的工作氛围。比如，在百度公司内部有一个技术委员会，全部是由技术层级达到五级的工程师组成。百度一年有两次评审，只要达到了某一个层级，他的工资下个月立刻就上升到相应的层级。“技术委员会的同事平时也和大家一起工作，每个工程师的水平高低，体如今工作中，谁的心中都是雪亮的。工程师最喜欢的确是当面说清楚，一切凭实力说话。”崔珊珊如是说。如今百度的技术委员会有9名成员，不过经过最近一次新的评审，估计这个群体又会扩大了。

        其实，李彦宏认为人才关于搜索引擎技术来说相当重要。对此，崔珊珊有如此的解释：搜索引擎技术新并且有相当的难度，假如用原有的方式来做，恐怕发展不了这么快。要大家创造性的发挥，在一件事情可做可不做的情况下，有责任心的人就会主动去做。百度很好地做到了尊重人才这一点，并且实践表明，发挥了很大的作用。虽然技术级别有差异，但百度工程师从来不认为他们的工作之间存在高低之分。不少单位讲究薪酬待遇“背对背”，互相不公开，事实上工程师最不喜欢的确是凡事还得猜测背后有什么文章。做技术的人，个性一般比较直率，不会今天缠着老板谈谈加薪、明天再找老板要要奖金，他不满意不会挂在嘴上抱怨，可能就直接走人了。因此，百度在职称评定和薪酬待遇方面，总是公正公开的。

        

人员和管理结构的调整

        人才一直是百度最花心思培养和扶持的。百度仅仅用了半年时间就将公司雇员人数增加了一倍，而上市对百度来说意味着融资渠道的拓展和市值的提高，而更重要的是，上市给了百度一个理顺公司治理结构、调整公司管理方式的机会，而这种人员调整，在百度上市后已基本实现。

        其实，早在进行第三次融资前后，百度就开始对其公司管理层按照上市公司要求做了梳理。其中也包括对高层管理人员的调整。

        2004年1月，百度将原副总裁朱洪波任命为公司COO（首席运营官），2004年9月，百度又一改成立5年来不设CFO（首席财务官）的做法，任命普华永道的合伙人、财政部会计准则委员会咨询专家王湛生为公司CFO。到2005年1月，百度又邀请凤凰卫视著名主持人、制作人梁冬加盟，担任副总裁，强化市场营销和品牌推广工作。与此同时，百度的共同创始人之一、原公司CEO徐勇却在2004年12月份悄然离开百度，在当时接受《第一财经日报》记者采访时，徐勇曾表示没能亲历百度IPO是他最大的遗憾。而值得注意的是，长期在百度工作的百度市场总监毕胜也在七月初离开了百度。

        在一系列高层调整之后，通过CEO（首席执行官）李彦宏、CFO（首席财务官）王湛生、CtO（首席技术官）刘建国、COO（首席运营官）朱洪波、副总裁梁冬如此的架构，迎接上市的百度新管理层团队业已显露雏形。并且，这些“新进人员”都不负众望地为百度带来了新局面。

        首先，作为普华永道国际资本市场部的合伙人，王湛生负责为亚太地区，特别是为中国的企业的IPO、私募及跨国并购等活动提供审计和咨询服务。而在之前的6个月里，在资本市场上他也一直帮助百度，从挑选承销商到与美国证监会的沟通，都扮演了极其重要的角色。作为凤凰卫视娱乐节目《娱乐串串ShO》的前主持人、节目制作人，梁冬让百度在市场、公关方面的动作如“串串ShO”般地招数层出。梁冬到任之后，一向以低调谨慎著称的百度开始频频成为各大媒体的报道对象，从2005年赴美上市，到接连推出百度、胡润“百富人气榜”，主办百度城市状元媒体活动，推出百度标准指数，并将“百度”由名词变为动词，推出“百度一下”的概念。

        更大规模的人才打算还在后面，百度在6月18日举行的招聘会上招收了65名职员，而仅相隔3个月之后，再次大规模开展人才招募。百度在2004年年底的时候职员数是300人，但仅仅五个月后职员人数就壮大到700多人。百度有关人士称自从创建以来，百度人力方面的缺口一直存在，这次招聘尽管规模较大，但也同百度公司及中国搜索引擎产业自身的发展速度保持一致，属公司的正常工作流程，而不是上市前的作秀行为。

        据介绍，除了传统的搜索引擎技术方面的职位，此番百度新公布的特色职务还包括用户体验内容主管，搜索广告策划经理，甚至健康辅导师等。

        百度CtO刘建国声称，百度所招聘的人才，除部分是来自北大、清华、哈工大等著名院校的应届生外，绝大多数来自全球各大互联网公司有相关经验的人才。百度招聘人才极为苛刻，2005年3月大型招聘会，最终获得登记资格的人才达700多名，但经过近3个月的筛选，最终仅录得30多名。而之后招收的300名职员，硕士以上学历者占到85％以上，海归人才的比例也明显提高。

        招募人才之后，百度还会为每一位应届毕业生配备一位导师，导师所属的部门不一定与该学生任职的部门相同。如此可以帮助这些毕业生尽快融入百度，同时导师所属部门与其不同也有助于开拓这些新人的视野，这对新人的成长和百度人才结构的资源整合都是十分有利的。

        

聘用“主持人”做营销总裁

        在美国纳斯达克的完美亮相，让之前“待字闺中”、鲜有露面的百度从幕后走到了台前，走到了镁光灯的聚焦之下。人们在为之惊艳的同时，也发现原来百度背后有这样多的故事可以演绎。其中就包括李彦宏挑选前凤凰卫视的主持人、“名嘴”梁冬来做营销副总裁！

        毕业于中国传媒大学的梁冬，1998年加盟凤凰卫视。在旗下中文台相继主持过《凤凰早班车》、《体坛消息》、《相聚凤凰台》等节目。2005年1月实现人生转型，加盟百度，任营销副总裁。

        梁冬，一个曾经将《凤凰早班车》主持成“疯狂早班车”的超级“创意”大师，一个废话最多搞笑也最多的脱口秀艺人，究竟是怎么得到李彦宏的青睐的呢？当然，我们要从梁冬本人说起。

        正当主持事业如日中天、人气急速上升的时候，梁冬却选择了忽然离开。2004年12月25日播出的最后一期《娱乐串串ShO》中，梁冬在中间播放了一首《我会想念你》，这个时候他还像往常一样卖关子说“为什么播这首歌，待会儿再告诉你”。歌曲播完之后，梁冬忽然对观众说他要走了。他说这话的时候已经没有了开玩笑的语气，而是显得格外的严肃认真。

        2005年1月17日，号称全球最大的中文搜索引擎百度公司向世人宣布，原香港凤凰卫视著名主持人梁冬正式加盟百度，出任营销副总裁，主要负责市场及公关战略的制定实施，同时还将协助百度展开与媒体、电影、音乐及出版业界的全面合作，推动百度与公众之间的沟通交流。从媒体人到It人，梁冬的这一角色转换令很多人大跌眼镜，他的这种转变实在是出乎大多数人的意料。

        梁冬关于为什么要离开凤凰，给出了两点理由：一是自己需要充电，每次指手画脚的时候都觉得特别空洞，要去读书学习；二是不能总扮嫩，30岁做如此的节目，50岁还做如此节目。

        虽然梁冬已经对自己的离开做出了解释，可是作为凤凰名嘴，他依然备受热心媒体和观众的关注。于是，在坊间、网上流传着各种版本的对梁冬离开凤凰缘由的猜测：

        1．竞争压力大。众所周知，香港凤凰卫视是卧虎藏龙之地，汇集了一批华语媒体最优秀的主持人。要在这个高手云集、人才荟萃的地方立足生存也并非易事，它对主持人和节目不断地提出更高要求。而其实，梁冬加盟凤凰卫视后也非一帆风顺。先后主持过《凤凰早班车》、《体坛消息》、《相聚凤凰台》等节目的他，直到自编自导自演《娱乐串串ShO》的时候，才真正在这个地方找到了属于自己的位置，确立了用后现代思维解构娱乐的主持风格。但主持娱乐节目也使梁冬付出了很大的代价，那确是为了娱乐他人而不得不经常把自己的情绪掏空。因为天生的不安分逼迫他不断突破自己，力求尝试更多的角色，从而到达新的高度。而这种压力也最终导致了他的离职。

        2．继续求学。据说，梁冬早在合同期结束之前的三个月就已向凤凰卫视提交了辞职信。他在信中提及的理由确是“希望回校园读书，充实自己”。梁冬曾坦言，做了6年主持人，他感到有些心有余而力不足，假如自己再不去“充电”，继续主持下去估计就会被观众赶下台。

        3．改学中医。也有人猜测说，梁冬选择的充电方式不是去攻读MBA，也不是去继续钻研自己的老本行“电视传媒”，而是选择了中医。说起来梁冬与中医结缘已久，也他的节目中向观众介绍过《思考中医》这本书。正是这本书让他了解到中医背后的博大精深，从而改变了这位凤凰名嘴的职业生涯。

        总之，梁冬何去何从宛如一石激起千层浪，在媒体圈和喜爱他的观众中掀起了不小的风波。最终，他却让所有人大跌眼镜地“花落百度”！

        其实，梁冬加盟百度也并非“神来之笔”。事实上，在梁冬正式加盟百度之前，双方神交已久。2000年初，双方的缘分故事就展开了。梁冬第一次接触到的百度人是百度华南区负责人刘计平，之后双方就开始断断续续地接触起来。2004年初，梁冬与百度的一位中高层碰面，其间谈起了他对百度品牌的一些想法，随即获得该人士的认同。随后经该人士牵线搭桥，梁冬结识了百度总裁李彦宏并在初步接触后，双方似乎就埋下了“情种”。

        在百度与梁冬频繁接触之后，双方随即进入考察期和磨合期。在正式加盟的4个月以前，梁冬已经以顾问身份为百度的媒体公关、品牌规划出谋献策了。他的一系列举动使这家行事低调谨慎的高科技公司在媒体、市场方面的声势逐渐浩大起来。2004年10月18日，百度举行面向全球华人重金征集创意“苹果奖”的市场活动，希望以此唤起每个人身上被现实磨灭的激情和灵感，从而再现树上掉下的苹果砸出“万有引力定律”的情景。梁冬邀请凤凰卫视同事窦文涛一起担纲此次大赛的评委，并参与了冠军阶段的评选工作，大赛最后取得了不俗的效果和很好的市场反响。据说，这次大赛从创意到策划皆出自梁冬之手，这也可以看做是梁冬正式加盟百度前的“热身”了。应该说从一个专业市场策划人的角度看，梁冬的创意和表达相当不错。

        可见，梁冬与百度的结合，是一个双方互相斟酌、互相选择、互惠互利的结果。

        

人才策略——不会英语的日本人

        比起“国际化”，李彦宏更喜欢将在日本的市场策略和人才策略形容为百度的“本土化”。就如同在中国市场的运作一样，只有适合日本人的模式，才能真正被日本市场所接受。

        日本互联网市场是一个很矛盾的环境，文化上比较西化，但在产品方面却很保守，百度要在这儿迎战雅虎和Google。这对百度来说，事实上是个不小的考验。

        日本网络市场与中国最大的不同是，相对来说日本网民比较偏向于老龄化，互联网用户中老年人的比重大，日本的年轻一代似乎更喜欢用手机来上网。而中国尽管手机也很普及，可是用手机上网费用又贵网速又慢。

        并且，百度到日本发展面临着很多挑战，雅虎在日本都很难绝对领先，后来者百度要想在这个客场与雅虎等老牌公司竞争，并取得霸主地位，困难可想而知。关于百度进军日本面临的挑战，李彦宏等人自然也早有思想准备。但在李彦宏看来，事实上欧美公司在日本做得普遍不是很好，因为他们不理解日本的文化。因此在人才战略上，李彦宏就要引进本土人才，以弥补外来公司对本地文化了解不足的问题。

        尽管百度如今对日本还不了解，可是百度依然在积极地理解日本人的文化和做事习惯。在这方面，百度相关于西方公司是有优势的。所以关于日本公司的员工，李彦宏的招聘要求是只要是对互联网和搜索引擎有着深刻的了解的日本人就可以，并不要求学历和工作经历，甚至不要求会中文或英文。

        百度招聘“不会英语的日本人”，这是李彦宏在吸取Google的教训。因为Google招人总有一个潜要求——要会说英语，所以失去了不少优秀人才。百度的宽松条件，可以在日本找到最容易被国际大公司忽视的一群人——不会英文的日本人。尽管这些人在美国公司甚至本国公司都不会得到重用，但这群人中有非常熟悉本土市场的人才。

        所以百度在日本的产品经理大部分都是招聘的当地人，由他们决定日本产品如何做。此外，百度还打算在东京设立自己的研发团队。可是，东京的研发团队规模不可能跟北京相比，基础技术肯定依然在北京开发。

        李彦宏认为用中国的研发团队与日本的本土化并不矛盾。就日本市场来说，应该把产品和技术分开看，技术是超越语言和文化的，是相通的，但产品依据语言和文化的不同会有不同的表现形式。他认为，真正的本土化应该指产品层面的本土化，而不是技术的本土化，技术应该是国际化、全球化的。

        

搭建百度日本管理团队

        在李彦宏组建百度日本管理团队的构想里，日本公司的团队要分成两部分：中国的工程师负责技术，日本的团队负责产品推广、市场调研和管理等工作。李彦宏认为任何一个市场都有其独特性，需要认真研究。

        谁来领导如此一个团队呢？李彦宏对这个人开出了如此的条件：受过日本正规教育，在日本最大、最正规的公司工作过，有在创业型公司负责开疆拓土的成功经验。他希望找到一个合适的人做百度在日本的首席代表，可是，在陌生的日本要找到真正适合的人选并不是那么简单的事情。

        日本著名广告公司博报堂旗下的DAC公司在中国的CEO陈海腾进入了李彦宏的视线。陈海腾是中国人，最初是一家旅行社的领队，1992年，喜欢看日剧和研究日本文化的他自费去日本留学，从神户大学拿到硕士学位后，陈海腾成为DAC在中国的CEO。此后，陈海腾曾就职于日本最大的电信电话公司Ntt；曾在创业期加入一家叫Index的公司，负责开拓其在我国台湾、上海、厦门以及韩国的新业务，如今这家公司已经是日本最大的移动互联网内容提供商，这是在创业型公司开疆拓土的成功经验。同时，陈海腾也有做跨国公司异地首席代表的经验。这么说来，百度的这个职位简直确是为陈海腾量身定做的。

        可是，也有人提出质疑：陈海腾有什么理由放弃目前舒服、体面的工作，去百度面临一个不确定的前景呢？而李彦宏知道，陈海腾一定会接受百度的橄榄枝。

        没错，这正是陈海腾在等待的一个机会。

        其实，做一个日本公司在中国的“首代”绝不是陈海腾的人生终极梦想。与许多在日本的中国留学生一样，陈海腾一直希望能代表中国公司到日本去创造奇迹，而百度让陈海腾有了实现这个梦想的机会，他还有什么理由拒绝百度呢？

        2006年底，陈海腾以百度日本首席代表的身份来到日本，他是第一个去日本安营扎寨的百度人。而这仅仅是他成为百度职员的翌日。

        这样匆忙上阵，是因为陈海腾知道自己的担子有多重。尽管有着百度国际化的宏伟目标，但凭借自己多年来对日本文化以及日本的国际竞争对手们实力的了解，陈海腾深知，每一个与他谈生意的日本人，都不会意识到这将是一单决定未来的大生意。相反，越是把百度远景描述得宏伟，别人越会怀疑它的真实性。

        为了能见到那些老板，陈海腾动用自己在日本的人脉，请自己在DAC的老板出面，先给各网站负责人打好电话，再一家家登门拜访，费尽口舌地向他们介绍百度搜索的价值。遭遇了几次挫折后，陈海腾告诫从总部去的百度人，要有心理准备，认清自己是在创业，姿态要放低，但内心要深信百度的实力。这种诚恳的姿态和对百度价值、实力的详细介绍打动了一些网站。

        到日本的第一年，陈海腾还有一个最主要的任务是组建队伍。但首先要买设备、租机房，建立IDC。这在北京听起来似乎是一件十分简单的事情，但在拥挤的东京，租几百平方米的地方做IDC，却成了个大难题，缘由归根结底还在于日本人依然不相信百度的实力。另一方面，因为百度在日本的知名度低，要挖到好的人才就更不容易了。最初，百度日本的临时办公场地十分简陋，当招聘的第一名日本籍职员泉真理来报到的时候，甚至对这家公司存在的真实性产生了怀疑。

        即使如此，百度对应聘者丝毫不降低要求，可谓“百里挑一”。百度在日本招聘职员的标准，一是要彻底本地化，二是要优中选优，宁缺毋滥。百度确是如此，走到哪儿，就会把卓越的技术人员发展到哪儿。

        

从雅虎挖来井上俊一

        百度日本采取什么样的发展模式？这个问题一直困扰着百度日本的管理团队。其实，早在2005年北京《财富》论坛期间，雅虎创始人杨致远和首席执行官特里·塞梅尔、首席财务官苏珊·德克尔都曾对李彦宏说，除雅虎美国以外，最成功的模式是雅虎日本，即雅虎不控股、不参与经营，雅虎仅仅作为雅虎日本一个少量参股的投资人。这个模式的好处是，雅虎日本更像一个日本本土公司，拥有高度自治权。但李彦宏并不计划学习雅虎日本的模式。

        作为百度的全资子公司，百度日本一开始走的确是全资控股的路线，与雅虎日本在出资方式上就不一样，可是，雅虎日本完全放手的经营管理方式依然值得借鉴的。因此虽然百度日本是百度的全资子公司，但李彦宏依然决定，百度日本在经营管理上要实行“高度自治”。这就有一个很严峻的问题摆在李彦宏面前：谁来领导日本团队？

        李彦宏觉得一定要找到合适的人，找到合适的团队。百度日本团队必须要有决策能力，得明白这个市场需要什么产品，接着告诉北京的团队去开发，只有如此，百度在日本才有可能成功。

        2007年10月19日，百度日本分公司举办了一次“卡拉OK百度日本公司迎新联欢会”。短短一年时间，百度日本分公司发展势头良好，各岗位人才都已招募到位，从只有首席代表陈海腾一名职员，发展到已拥有20名职员，但仅有5名职员是中国籍，日本分公司的工作语言是日语，而不是中文或英语。

        尽管百度在资本市场表现不错，在日本的业务进展也比较顺利。可是进入日本市场以来，百度日本公司一直没有找到合适的总裁，这件事让李彦宏很是头疼！

        迟迟没有人选，李彦宏到底有什么条件呢？事实上，早在2008年1月24日，百度日本分公司正式运营的时候，李彦宏就首次向外界透露了选择日本分公司总裁的几大必备条件：亲和、年轻、善学、明决。

        李彦宏强调最重要的一点是，百度日本的掌舵者必须是个日本人。因为此前百度在中国的成功很重要的一个缘由确是更加依赖于一个本土化的团队，进军日本市场，百度也是如此的构想，主要依赖日本本土的人才开拓市场、发现机会，更好地提升产品和服务的品质。

        那么，这个本土的领导人选究竟会花落谁家呢？经过半年多的寻找，李彦宏终于找到了合适的人选——他确是之前服务于雅虎日本公司，负责雅虎日本所有搜索产品的井上俊一。

        井上俊一是个地地道道的日本人。李彦宏之因此选他作为百度日本公司的一把手，是因为他1998年起在著名搜索引擎公司——Excite日本担任首席技术官，2004年加入雅虎日本，历任搜索事业部部长、主管搜索业务的副总裁，负责雅虎日本所有的搜索产品，为雅虎在日本市场上成为市场占有率最高的搜索引擎作出了重要贡献。

        双方一拍即合，2008年1日，井上俊一正式出任百度日本分公司总裁。

        李彦宏表示，井上俊一在日本具有长达10年从事互联网搜索业务的经历，他的技术和产品经验，必将为百度日本带来新的活力。至此，井上俊一的加盟是百度日本业务发展迄今为止最重要的、最具里程碑意义的事件，其对百度日本在日本的发展具有决定性作用。
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