对于那些渴望得到资金，又会被银行拒绝的中小企业来说，风险投资是他们最大的希望。而对于风险投资商来说，从数以千计的商业计划书中挑出“千里马”，也不是一件容易的事情。沈南鹏一直奉行着红杉的理念，“做创业者背后的创业者”，他对创业者有六大告诫，同时，他有着自己的态度：“即便你没有‘21世纪最赚钱的项目’这样的标题，我们也会认真对待。”

        

创业者的三大个人素质被投资家看重

        作为世界风险投资界的传奇人物，红杉的第一代投资家代表唐？瓦伦坦曾经说过“赌选手，不如赌赛道”的话。为了证明自己的观点，唐？瓦伦坦说自己一生之中，只见过两名具有非凡洞察力的创业者，一个是英特尔的罗伯特？诺伊斯，还有一个则是苹果的斯蒂夫.乔布斯。红杉投资过很多企业，获得很多不俗的成绩。除了这两人外，唐？瓦伦坦认为其他的创业者都需要投资者的帮助才会成功。

        红杉资本的第二代领导者迈克.莫瑞茨对前辈的说法有这样的解释：“唐指出的是一个小公司运用有利的市场趋势的重要性。当你背后有风推着你跑时，你总能跑得快些。”所以一直以来，红杉资本更侧重于关注行业，而非创业者本身。

        当红杉来到中国，它的中国“掌门人”沈南鹏则有了不一样的观点：在中国，赌选手更重要一些。在沈南鹏看来，投资者选择创业者也是一门艺术。没有选对“选手”，再好的赛道他也无法发挥出水平。同样，为了证明自己的观点，沈南鹏说过这样的话：“一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去。”

        同为投资者，双方的认知却如此截然不同，这是有原因的。在美国，几乎可以用一个“模板”套在红杉资本所投资过的企业领导人身上：年龄在20～40岁之间，有过良好教育，有技术公司的职业经历。但在中国，沈南鹏很难做到这一点。

        2007年8月，四川九寨沟，红杉中国在这里召开了一次其投资的企业峰会。在这场会议上，沈南鹏不仅看到二十来岁创业的年轻人，硅谷回来的电子专家，还有来自传统行业的农产品公司，以及本土的焦炭企业。

        这些创业者们无论是在年龄、教育背景，还是在经历和行业属性上都有着极大的差异，在他们之间，投资者是很难将各种要素提炼、统一的。因此，沈南鹏需要做的努力要比他的美国同行多得多。在红杉中国，一个项目往往需要三个月甚至半年才能做出决定。

        在美国，投资的领域集中于半导体、互联网、新媒体等，此类市场也已基本成熟，信息也十分充裕。在首次与企业家见面会谈后，红杉资本的美国投资者们往往只需要一小时，就能够得出一个初步结论。所以，尽管红杉投资过的公司总市值已经超过纳斯达克总价值的10%，但他们的投资仍“不超过硅谷40英里半径”。

        而这一切到了中国，就发生了变化。除了需要学习更多新行业知识外，沈南鹏还要花费更多时间与企业家交流。在行业人脉资源有限、信息稀少的情况下，有时候还要谈到家庭以及过往的生活等，只有通过尽量多的信息才能有效判断项目是否值得投资。

        尽管如此，不过沈南鹏依然看好中国的投资市场。中国市场处于经济高速增长期，市场成本结构有利，企业的死亡率会相应较低，整体投资组合的综合回报率绝不会低于美国。

        如此一来，在中国市场，“赛道”是宽敞的，只要选好“赛手”，给他足够的时间，投资的回报率是很高的。

        沈南鹏认为一个成功的创业者需要不断发展自己，发现最合适的商业模式。创业者需要“善变”，根据市场反馈的信息不断修正自己的商业计划，这在创业的早期是不可避免的。创业者的应变能力，是他“下注”的关键点。

        沈南鹏选择的创业者，往往和他一样具有长远的眼光。在他接触的创业者中，不乏短期利益驱动者。其中有一位创业者就曾当面表示对沈南鹏的“资本运作能力”颇为佩服，并表示“正在学习”。而沈南鹏给他的劝告是“作为公司的CEO，有这样的想法比风险投资家有这样的想法更危险”，企业的CEO和投资者扮演的角色都应该是长期企业的缔造者。

        从2005年9月红杉中国建立，到2007年，沈南鹏已经收到了两千多份的商业计划书，接受面谈的有200多家，而最终谈成的却不超过5家。这足以说明，沈南鹏在选择创业者上是很“谨慎”的。

        作为风险投资人，都懂得商业模型和团队是投资考核的两大要素，而几乎所有在中国的投资者都认为，投人比投资商业模式更为重要。在这一点上，沈南鹏和多数VC的观点一致：好的创业者要比好的商业模式更“值钱”。因为商业模式有机会调整，但人或团队并不好衡量。

        在沈南鹏众多“完胜”记录中，只有一次早期的“败走麦城”。早年沈南鹏经朋友介绍，投资了一家企业，“因为没有考虑到人的因素，当时也不知道‘看人’，觉得行业好、企业有单子就投了，不知道团队中的管理层还有矛盾，虽然投得很少，结果仍然非常失败。”

        而后，从投资分众、金丰易居起，沈南鹏开始了“看人”的“科学投资”。

        当然，谁都很难总结出一个好的创业者模式。不过，沈南鹏却知道不好的CEO是什么样的。他曾戏谑地总结出一个“十个可能让你投资受困的CEO的迹象”，虽然有开玩笑的成分，但其中有不少地方仍值得大家回味。

        沈南鹏说自己最看重创业者三个方面的素质：首先，是不是热爱自己的事业；其次，是不是为自己创业有一个最好的准备；最后，创业者是否能成为一个个很好的聆听者。

        对于那些渴望得到资金，又会被银行拒绝的中小企业来说，风险投资是他们最大的希望。而对于风险投资商来说，从数以千计的商业计划书中挑出“千里马”，也不是一件容易的事情。沈南鹏一直奉行着红杉的理念，“做创业者背后的创业者”，所以他告诉创业者们：“即便你没有‘21世纪最赚钱的项目’这样的标题，我们也会认真对待。”

        从分众的江南春、奇虎的齐向东、宏梦的王宏，到利农的马承榕、众合的郑磊，以及易居中国的周忻，这些成功的创业者，无一不体现出沈南鹏识人的高超“艺术”。

        

创业，应从最简单的入手

        “创业，就要从最简单的入手。”这个看似朴素的道理，帮助沈南鹏带领着携程、如家成功走进了纳斯达克。

        1999年，在网络经济的浪潮下，人们的投资激情蓬勃发展。投身互联网热潮的沈南鹏却仍保持着冷静和理性，在经济大背景下，他考虑更多的是中国的国情、物流体系薄弱、信用卡制度不健全等。

        作为耶鲁大学的MBA，又有8年海外著名投资银行工作经验的沈南鹏，却有着“土得掉渣”的创业思维：“创业就像小时候做数学题一样，应当从最简单的入手。”

        于是，他选择了旅游业，从事的是别人都“看不上眼”的卖预订服务收取佣金，携程网由此诞生。

        携程最初的赢利点，是从酒店订房开始。相对于订票，订房更为简单、直接。顾客只要先在携程网上拿到订房号，然后拿着行李入住就可以了。而酒店通过携程的宣传，会赢来更多的顾客，这样一来，酒店收入就会相应增加，携程再收取酒店的佣金就要轻松很多。

        基于这样的逻辑，沈南鹏给携程制订的第一年计划就是：集中全力打通酒店订房环节。这种“帮人订房”的工作，在多数海归甚至本土人士看来都是“小买卖”，过于小儿科。但沈南鹏去做了，因为他知道，简单的事才好入手，何况自己“是在中国，服务的是人口基数庞大的中国大众”。

        在这种“简单”、服务大众理念的指导下，携程得到了飞速发展，始终保持30％～40%的净利润率，每年70％～80%的增长率。其他不屑于“简单”服务的竞争对手，只能在一旁看着眼红，携程由此逐渐确立了稳固的市场地位。

        事情越简单，就越容易办成。沈南鹏说，我们永远都记得自己在做什么，携程本身是一个旅游服务企业，互联网只是载体而已！有了携程的成功经验后，沈南鹏如法炮制，如家的发展就“简单”多了。

        2001年年底，携程实现了赢利，并且占据了一定的市场地位。沈南鹏又有了新的想法，他希望能够利用携程的优势，再发展出一项新业务。经过一番考察后，他又注意到一个“简单”的事情——发展经济型酒店。

        在当时的中国，外资已经开始进驻高档酒店，而连锁型的酒店也已有相当的规模。但是，低端的经济型酒店却不被人重视，一方面很少有连锁的经济型酒店品牌，而以前那些连锁的酒店，产品和服务相对来讲都比较差。

        “简单”的经济型酒店不为人重视，沈南鹏觉得这是一个好机会。携程是从酒店订房开始的，那么如家就做连锁的经济酒店。“我们要从经济型酒店起家，打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。”这个并不“简单”的梦想，是沈南鹏创建如家的初衷和发展规划。

        沈南鹏让如家选择了“连锁经营”的模式，这是行业类最简单有效的扩展模式。从服务体系上来讲，如家更像一个零售企业，沈南鹏将如家发展阶段的战略目标定为“以连锁扩张作为主旋律”。

        就这样，再一次从别人“看不上眼”的经济酒店入手，如家快捷酒店应运而生。从2001年年底到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家，2006年6月底，总收入已达到2.49亿元。

        创业者要想获得成功，最重要的是把自己的产品做好。如果选择了“复杂”的事情入手，棘手的问题会层出不穷，让创业者难以应付。而选择从最“简单”的进入，事情就好办得多。当然，“简单”并不意味着创业者就能“大意”。

        在携程的发展阶段，沈南鹏就将主要精力放在流程控制和管理方面。携程的实质在于提供便捷服务，其业务流程、财务流程和体系建设的配合以及衔接都遵循着这个原则。如果一开始不能解决好这个问题，那么在业务扩张的时候，就可能面临比较大的风险。所以，沈南鹏认为，即使是从最“简单”的入手，在一定的阶段只做一件事才是明智的。

        “简单”也不意味着容易被人复制和超越，沈南鹏通过自己的创业和投资，告诉创业者们经营实体公司和进行风险投资面临的问题是一样的，就在于提供的服务和产品是不是真的有市场竞争力。企业的业务可以被跟随和模仿，但是营销和服务只要做好了，品牌就有了排他性的竞争力。“简单”的模式也可以有“不简单”的竞争壁垒，事业也就变得不平凡了。

        

娴熟运作创新与复制

        著名的管理学家汤姆.彼得斯曾说过：“在新的体制中，财富来自创新，而不是由于做得比别人更好。也就是说，不是把已知的东西做得完美就能赚钱，而是要能改良别人还不知道的部分。”他这句话可以概括成这样一个公式：创新=复制+改良。

        沈南鹏在创新和复制的运用方面，显然深得此道。携程能够在资本市场屡受追捧，就是因为其商业模式足够新鲜，具有商业价值。随着如家的上市，全球投资者们更是看到了有一个创新商业模型的重要性。

        沈南鹏的创新思维，最早来自自己的投行经历。早在德意志银行任职时，沈南鹏在面对高盛、美林、摩根斯坦利等大投行拼抢大单的残酷竞争时，就曾想过能不能去发现一些别人没有发现的东西。沈南鹏懂得，无论做投资银行还是别的任何行业，都应该去做一些别人没有做过的事情，创造新价值比复制更重要！于是，沈南鹏利用德意志银行的杠杆优势，找到大投行不重视、利润不高但更易操作的“垃圾债券”。

        到1999年，沈南鹏创建携程的时候，他发现，中国的旅行社一直靠实体门市来招揽客户。即使在旅游业发展多年的香港，也只有一家呼叫中心。而在美国市场，则早已完成从实体门市到呼叫中心，再到互联网化。

        于是，沈南鹏让携程把门市和呼叫中心结合了起来，这个就是后来被人称为“鼠标+水泥”的全新模式。在中国劳力成本较低的情况下，这种做法收益明显。携程既是传统服务行业，又是新兴互联网企业。

        通过携程，沈南鹏又接触到了中国酒店行业。这一次，他又发现商务旅行者对酒店产品有着巨大的需求，但没有哪家酒店公司真正给消费者提供了相应的服务。所以，沈南鹏再次整合资源做了如家。

        沈南鹏在1999年创办携程时，还没有第二家公司做相同的事。沈南鹏先发制人，依靠的当然是创新的商业模式。到了2002年，他再创建如家的时候，当时的中国市场上并不缺酒店，很多外国品牌早已将中国的高星级酒店瓜分完毕，而且当时的低端市场也有着数以十万计的社会旅馆。酒店行业在当时已不是一个新兴行业，沈南鹏却从中发现了一个“亮点”：既有星级酒店的干净、规范、安全，又有一个合理价位的酒店产品并多。

        这个发现就是市场的需求，在找到了市场后，沈南鹏需要做的就是创新。

        酒店属于传统行业，传统酒店尤其是那些星级酒店都有着严格的硬件规定和标准，而沈南鹏则从用户体验出发，对酒店产品进行了大刀阔斧的改革。

        首先，沈南鹏把很多和商旅用户这类消费群体没有太多联系的产品进行了消减。例如，星级酒店的豪华大堂、众多的娱乐设施以及昂贵的餐饮服务，这些产品在如家全部被取消。与此同时，如家加强了床、卫生、沐浴方面的舒适度，针对商务人士，还提供了免费宽带上网的附加服务。这一系列对酒店产品的创新之举，很快让如家在酒店市场打开销路。

        不仅对产品的改造上有所创新，即使是在资本运作上，沈南鹏也有创新的动作。开连锁酒店扩张起来是非常花钱的，对资本运作很有心得的沈南鹏开始精打细算，他结合中国国情，合理利用了一些社会资源，例如旧物业资源的再利用。

        于是，如家又开辟了租赁物业的改造模式，将原有的物业进行重新装饰，然后进行酒店经营，从而跳出了世界上最通用的“购地建店”这一固有模式。

        如家在酒店选址上也有创新之处，大概归纳为“支线街路内行20米”。这样的地理位置通常临近黄金地段，又可以避免与开发商的正面竞争，有效缓解房地产价格飞涨带来的冲击。而且一般租期都长达15年，成本固定。

        作为如家团队中最擅长资本运作的人，沈南鹏将风险资金的价值充分发挥，如家也成为国内首家引进风险资金的酒店。

        如家选择的是连锁经营的模式，对于沈南鹏来说，连锁并不等于简单的复制。和经营一家酒店不一样，如家在管理上更追求精雕细琢，沈南鹏对如家在产品复制上有着更高的关注度。

        如家在发展到二线城市时，同样的产品和服务，能否让不同地域的用户满意，这是沈南鹏关注的核心。地域不一样，各地的消费者所喜欢的东西也会存在差别。这种时候，如家的产品如何才能像在上海、北京一样受欢迎，这既是连锁企业面临的挑战，也是沈南鹏想得最多的问题，而“复制+改良”是解决问题的关键。

        如家的产品能够复制并被当地客户喜欢，就能够开到两百到三百家。首先需要保持产品的一致性，不同地区间会有细微的差别，但房间设置、宽带上网等不会变。然后，在保持主体不变的情况下，再根据各地区不同的需求、不同消费者的心理进行改良。

        这样一来，如家在连锁经营后，就同当地的酒店有了本质区别。一家同样规模的酒店，对于来自上海的客户，就会显得很陌生，因为之前没有听说过，不知道服务如何。这时，如家的品牌效益就出来了，只要曾经住过上海如家、北京如家，当然还会选择当地的如家，这就是“创新”连锁的优势所在。

        沈南鹏的创新思想，始终贯穿在携程和如家的运营发展中。简单的复制并不能赢得长久的胜利，在复制的基础上有所创新才是发展的“王道”。

        

沈氏筛选投资对象的三个原则

        2006年，是沈南鹏加入红杉的第二年，也是他最为忙碌的一年。

        这一年里，他一共投资了奇虎网、51.、宏梦卡通、福建利农、众合保险、高德软件、穗彩等十几个项目，总投资金额接近4亿美元，占当年外资VC在中国总投资量的23%。

        沈南鹏如此努力的原因在于两个方面，一方面他的投资作风是讲究速度和质量；另一方面，是他的工作激情和责任心。

        有了携程和如家的上市，沈南鹏显然已经不需要为了钱而工作。但是，只有工作时才有的激情仍让他不放过任何可行的项目。而且，随着越来越多的海外VC进入中国市场，竞争也日趋激烈，无论是前期的行业调查分析，还是最终选定某个投资项目，整个过程都充满着压力，这也让沈南鹏对工作充满了期待。

        有了工作的激情，沈南鹏觉得“风险投资是一份很有满足感的工作。因为需要接触新的企业家，他们在不同的行业有着各自的故事。与他们一起做事，能获得新鲜感和满足感。大家聚在一起，都感到很快乐”。

        因为有过创业成功的经历，沈南鹏希望能够用自己的经验去做投资，这也符合红杉中国的目标——做创业者背后的创业者。丰富的创业经历，让沈南鹏掌握了很多投资者需要的经验，同时他又能够很好地理解创业过程中的艰难。这样的投资者，当然也更容易帮助创业者们成长。

        兼具创业者和投资者的身份，沈南鹏十分注重企业的细节。例如，在决定投资奇虎之初，他就曾利用去奇虎网办公室的机会，观察了奇虎办公室的装修环境和员工的士气。对此，沈南鹏有自己的见解：“创业型企业都应该有艰苦朴素的品质和实用主义的态度，管理层更要有很强的管理能力，这其中就包括成本控制，而这种意识最好的体现当然是在办公室的装修上。”

        沈南鹏也很注重对于员工士气的考察。在他看来，创业型企业不仅需要创业者有干事业的激情，同时创业者也要能够将这种激情传给整个团队，因为企业成功不能仅仅依靠创业者个人，更多的还是创业的团队共同努力的结果。

        创业型公司要有很强的凝聚力，这样大家才会为了一个目标而努力。公司初创期，每个人可能需要每天工作十四五个小时，周末也得不到休息，没有激情是很难支持下去的。任何一个伟大的企业，都需要有一批有激情、热爱自己事业的员工。

        时刻保持充足的工作激情，让沈南鹏有了满足感，他总结出了一套自己的投资策略。沈南鹏的投资策略包含了三个方面的考察，即对行业、创业团队和商业模型的考察。而最终能够被沈南鹏选中的公司，更需要满足他的三个原则。

        首先，在行业领域要有巨大的市场空间。市场空间，可以通过行业统计数据分析出；要了解行业内的各种政策法规，注重企业的发展空间。

        其次，创业团队要足够出色。这一点和“投资就是投人”的法则是相通的。

        最后，要有吸引人的商业模式。风险投资的精髓就在于，希望找到一个具有诱人商业模式的企业。

        不过，对于沈南鹏来说，似乎“激情”才是最重要，他的投资“第一”情结充分说明了这点。“我希望红杉是第一个介入融资企业的投资机构，能够最大限度地在财务和业务发展上，为所投资的公司提供帮助。”

        一般人会认为，投资者需要理性和严谨，沈南鹏却说：“风险投资者要乐观、有激情，否则你怎么会面对一个人、一纸计划书就把钱投出去？”“激情”和“乐观”是沈南鹏成功的基石。

        当初沈南鹏选择自己创业，靠的就是一种激情和乐观。那时沈南鹏还在香港，在看到20世纪90年代的经济腾飞、企业的飞速发展后，沈南鹏是很难“平静”的。

        尽管当时的互联网正处于“高烧”泡沫阶段，但这样的泡沫反而给了沈南鹏一种激情。在投行多年的工作，使沈南鹏养成了将每一步都考虑得很细致的工作习惯。可是，“泡沫”却让人把成功的概率想得更高，创业的冲动也让沈南鹏对事业有了一种憧憬。即使自称“偏理性”的沈南鹏，激情也会被点燃，于是才有了携程和后来的如家。

        每当回忆起这段往事，沈南鹏总会说，如果当年我留在美国，我还会在花旗的那个办公室，每天开车去上班，在“一笔接一笔的成交”中发挥和创造自身价值。但现在，从创业之初“燃烧”起来的工作激情让沈南鹏再也“回不去”了，正如他所说的，在中国，“什么事情都有可能发生”。

        

选准行业、做足内功，规避冬天两部曲

        2009年，对很多企业而言，可能会是比较困难的一年。不过这丝毫没有影响沈南鹏的心情，他在香港过了一个正常又轻松的春节。

        回想起2008年的春节，沈南鹏带着家人准备在澳大利亚黄金海岸过春节。谁料，原本在这个季节应该是充满温暖阳光的南半球，却不合时宜地下起了绵绵细雨。2008年春，澳大利亚连日的阴雨天气，让沈南鹏感受到丝丝寒意。

        所以，到2009年的春节，沈南鹏决定不再跑那么远了，就在还算暖和的香港过。尽管2008年全球金融危机正在蔓延，全球的经济增长放缓，金融界似乎仍在“寒冷”的冬天之中。

        沈南鹏留在香港过年，也是看好中国经济的抗跌性。全球金融危机对于中国消费者的影响相对要小很多，而这些年来，沈南鹏的红杉中国一直专注于投资那些满足中国本土消费需求的企业，这些企业定位为满足中国消费者不断升级的消费需求，与“扩大内需”的国家政策一致。这些企业在本轮金融危机中，受到的影响相对而言都比较小。这一切，让沈南鹏2009年的春节过得相当愉快。

        在此次金融风暴中，影响较大的是那些上游制造业企业和以出口为导向的企业。而沈南鹏入主红杉中国以来，很好地避开了这两类企业。在他的投资领域中，更多地选择了满足中国本土消费需求的企业，红杉中国在本轮金融危机中，受到的影响十分有限。

        沈南鹏带领下的红杉中国在中国投资了50多家企业，这些企业多是些年轻的高成长型企业。首次面对经济进入下行周期带来的挑战，特别是在面对全球主要资本市场均暂停了企业上市融资的情况下，多数企业负责人们都感到有些迷茫。

        沈南鹏预料到了这一点，所以早在2008年11月下旬，他就代表红杉中国将其所投资的这些企业的负责人们召集在了一起。沈南鹏亲自主持了会议，会议的目的是倾听大家的困难，帮他们出主意、想办法，克服外部环境带来的不利影响。

        在此次会议中，沈南鹏直言不讳，他没有回避金融危机带来的影响。沈南鹏告诉这些企业的负责人，2009年会是困难的一年，企业在发展中可能遇到更多的问题。作为企业领导人，这个时候不应该太关心资本市场，也不要期待股市会快速回复早年的火暴。这种时候，企业管理者应该更加关心如何提升企业的管理水平，进一步打造企业的核心竞争力。沈南鹏面对众多询问的目光，说出了这样的话：“应该在冬天冬泳，而不是冬眠，锻炼好身体，为未来的快速发展做好准备。”

        沈南鹏的此番话语出自他的亲自体会。红杉中国当时就是在“冬泳”，沈南鹏一直在积极准备投资新的项目。由于企业的市盈率普遍较低，投资的成本也就相对较低，对于沈南鹏来说，这更多的是一次机遇。

        沈南鹏将目标锁定在那些受金融危机影响较小的企业，如基础消费品、餐饮、医疗等领域的企业，坚持对这些企业进行中长期投资。即便遭遇了金融危机，在2008年里，沈南鹏并没有停止投资，他仍然在看项目，对外投资的步伐更没有放缓，只是在选择项目的时候变得更加慎重了一些。

        在冬天里冬泳，总会有惊喜。2008年，沈南鹏仍有收获。

        2008年10月22日，红杉中国投资的“人和商业”在香港联交所挂牌上市，人和商业上市开盘价为1.13元，最终报收于1.18元，融资额达33.9亿港元。

        人和商业的经营项目是“地下服装商业地产项目”，具体的商业模式是：免费承建政府的地下人防工程，然后以此换取工程在和平时期的商业开发权，再将人防工程能够用于商业开发的部分出租转让获取利润。

        根据人和商业的前期预测，人和商业只需将20%的地下商铺转让出去，就可以抵消在工程建设中付出的成本。同时，人和商业开发的地下商场很多都位于城市黄金地段的地下，不仅地理位置优越，租金也很便宜，很多商户非常钟情这样的模式。自2005年以来，人和商业的营业收入保持着每年100%的增长，2007年的营业收入更是达到3.66亿元。

        人和商业经营的地下商场里，卖的并非奢侈品，而是老百姓日常所需的服装、鞋帽等生活必需品。即使在经济不景气的情况下，老百姓依然会需要这些中低端的商品，这样一来，人和商业的抗风险性就很强。沈南鹏选择人和商业的一个重要原因，就在于它的抗风险能力。随着金融危机的到来，各大企业都深受影响，而人和商业几乎没受到多大波及，这才得以逆势上市。

        人和商业在香港联交所挂牌上市后，直到2009年春节，国内企业的IPO基本上都处于暂停状态，再也没有出现企业在资本市场大规模IPO的案例。在沈南鹏看来，这种状况还会持续一段时间。这更从另一个方面证明了人和商业上市的可贵，“在金融危机蔓延的情况下，能融到这样一大笔资金，是一件很不容易的事情”。人和商业的上市不仅显示出该企业的竞争实力，沈南鹏独特的投资眼光也彰显无疑。

        

不能成为“乔布斯”，至少要学习他

        红杉的创始人唐·瓦伦坦说，自己一生中只见过两名具有非凡洞察力的创业者，其中的一个便是创建苹果公司的斯蒂夫·乔布斯。

        乔布斯20岁时开始创业，在10年间将“苹果电脑”从一家只有两名创业者的车库公司扩展成一家员工超过4000人、市价20亿美元的国际化大公司。

        看着蒸蒸日上的苹果公司，没有人会想到，在乔布斯30岁的时候会被自己创办的公司炒了鱿鱼。就这样，曾经是他整个生活重心的东西一夜之间就不见了。随后的几个月里，他成了公众的负面典型。乔布斯不知道要干什么好，他甚至想过要离开硅谷。

        面对困境，乔布斯超强的学习能力得到了发挥。既然苹果电脑“抛弃”了自己，乔布斯决定另辟蹊径，学习电脑动画制作。虽然乔布斯被苹果董事会淘汰出局，但他一直热爱的事业并没有否定他，乔布斯决定一切从头开始。

        在接下来的5年里，乔布斯接连开了两家公司，分别是公司和Pixai公司。其中，Pixai取得了非常不错的成绩，制作出了《玩具总动员》这部世界上第一次完全由电脑制作的动画电影。没有想到，不久后这家公司阴差阳错地又被苹果电脑公司买下，乔布斯于是又回到了当初的根据地，而公司新开发的技术居然成为“苹果电脑”后来复兴的核心。

        在年轻的时候，沈南鹏说自己的偶像有两位：比尔？盖茨和乔布斯。这两位都是大学辍学去创业，同样都是哈佛的“反叛者”，两人的激情常常让沈南鹏激动不已。随着年龄的增长，沈南鹏开始有了更明确的侧重点：“我没有盖茨那样聪明，我现在更欣赏乔布斯。”

        从苹果电脑到iPod再到Pixa动画公司，乔布斯在It界、娱乐界甚至艺术界这些看似不相干的行业内，都可称得上是偶像级人物。乔布斯总能够提前看到不同行业的需求，其洞察力和前瞻性正是身为投资者的沈南鹏所需要的。

        同时，乔布斯有一套“stayfoolisayhungry”（保持愚蠢，保持饥渴）的理论。正是在这套理论的指导下，乔布斯才会不断学习、不断进取。沈南鹏知道，要想成为风险投资界的“乔布斯”，超凡的学习能力是成功的关键。

        沈南鹏在与人沟通的时候，总会给人这样的感觉：他说话语速很快，似乎不愿浪费过多时间，他又会不断推出新的见解和判断，背后又有着巨大的背景信息支撑，往往让对话者被大量信息所包围。

        别人通常是“从0到1”进行推理，沈南鹏却能在很短的时间内完成“从0到10”的演变。有了超常学习能力的支持，沈南鹏在获得信息的同时又能够尽可能摒弃先入之见：评价一个项目的好坏，或估值，在他听到另一种判断时，不管这和他原先的见解有多大的偏差，他也很少急着去说服对方，而只是简单地说一句：“哦，你是这么想的。”

        然后，沈南鹏会将对方提供的信息重新归纳演绎。多年的数学学习让沈南鹏能够不断地“丰富”自己的数据，然后进行计算，让投资的决策更加可靠。

        正是基于学习的目的，沈南鹏的投资项目也可以说是研究项目。无论是互联网、消费品，还是连锁、地产、媒体、生物医药等，沈南鹏都涉足了。他知道人的精力是有限的，所以，沈南鹏的投资又可以看成是一个信息积累的过程。

        一方面，沈南鹏会尽可能通过一次次的投资，深化理解原来所熟悉的行业；另一方面，他又迫使自己去发现新的可持续成长的行业。一旦发现了这样的行业，沈南鹏是不会在意新领域是否符合个人兴趣的，因为在他看来，“兴趣是可以培养的”。

        在外界看来，很难了解投资者的投资趋向，沈南鹏却有着明确的投资“路径”。

        在早些时候，沈南鹏接触了商业房地产业，于是他参与创立了如家。之后，沈南鹏又个人投资了分众和易居中国这两个项目，这进一步加深了他对中国房地产行业的了解：分众告诉他，中国的写字楼市场有哪些变化；易居中国则显示出二手房市场的变动。同时，通过与易居中国的联系，沈南鹏又认识很多地产业的“大亨”，比如恒大地产的许家印、富力集团的李思廉等。通过与他们的交流，沈南鹏对于商业房地产的认知不断地得到了提升。

        在所有的信息积累到一定阶段时，沈南鹏就会把握住绝佳的投资出手机会。

        2008年年初，沈南鹏完成了对人和商业的投资。绝大多数地产业人士，都觉得人和商业的运营模式有些“疯狂”：它在中国各地的防空洞内经营商场。然而，因为对地产领域的了解，沈南鹏却看到了其中的商机：在看似复杂的地下工程里，将人员和服务组织起来虽然很不容易，但是一旦这个商业模式形成了客户群，它就可以将一家店里的店长、店员和客户全部带到市场，这就意味着人和商业具有高复制性和竞争壁垒。

        沈南鹏对地产领域的专业认识，也得到了人和商业创始团队的认同，所以人和商业才接受红杉中国做自己上市前融资的投资者。2008年10月，人和的上市，再次证明了沈南鹏的眼光。

        对于沈南鹏来说，很多决策可以在一两周甚至更短的时间内做出，但如果以这种“厚积薄发”的方式先做好一切信息储备，然后再行决策，那样成功的几率就会更高。在沈南鹏看来，做一件事即使最后没有成功，但也能学到教训。如果做成了，学到的还有成功的经验。而这些经验和教训，都是外人看不到的，是个人的最大财富。

        沈南鹏的经验和教训似乎助推了他的成功：8年的投行生涯让沈南鹏懂得判断怎样的公司能得到资本市场的认可，5年的创业经验又让他善于选择适合的创业队伍。

        其实，在目前的阶段，立志成为风投界“乔布斯”的沈南鹏，投资的方法并不复杂：通过不断的学习，让自己和团队成为尽可能多行业的专家。

        

沈南鹏有话说

        1.CEO太自我，或者没有自我。

        2.CEO太武断，独断专行。

        3.CEO每天工作6小时，但有5小时是在浪费时间。

        4.CEO每周工作7天，每天工作14小时。

        5.CEO发展办公室恋情，和自己的秘书约会。

        6.CEO的兄弟姐妹控制公司财务，而他的妻子负责销售和市场。

        7.CEO把公司比做一个“项目”。

        8.CEO每周都会出现在媒体的访谈节目中。

        9.一家只有3年历史的公司，CEO却经营着5种以上的业务。

        10.CEO自己开保时捷，还有专门的司机负责开奔驰和劳斯莱斯。

        ——沈南鹏总结的“十种让投资者受困的CEO迹象”

        1.是不是热爱自己的事业。

        2.是不是为自己的创业做好了准备。

        3.是不是个很好的聆听者，可以从旁人处吸取很多经验。

        创业就像小时候做数学题一样，应当从最简单的入手。

        辨识各种商业模式的差异和潜力，是风险投资的精髓所在。不是所有有利可图的行业都适合风险投资基金进入的。

        ——沈南鹏的投资观念很有针对性

        第一，我们永远在创业者的后面帮助他们。除了宏观方面的决策，最终日常的经营决策是在CEO。第二，某种意义上，我们也是创业者。我们会深入地参与公司的发展过程。从最初商业模式的确定，到团队的创建，帮助企业在市场早期的时候建立自己的领导地位。

        ——沈南鹏对于自身作为投资者的定位

        创业者要有能力改变，不断调整自己的想法；而投资者对于项目的把握要有更大的确定性，要对商业模式有一些深层次的判断。

        ——沈南鹏给创业者和投资者的建议
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