任正非通过人力资源管理的变革，令华为形成了整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使员工做任何事情都有章可循。

        华为从1997年开始与合益集团合作进行人力资源管理变革。在合益的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，合益每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与合益合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

        华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务的要求体现在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务的关注，将干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

        在干部政策导向方面，任正非提出“三优先”、“三鼓励”的政策。

        “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

        “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不予招聘。

        华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是作出较大贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、看贡献、看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

        在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

        华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈地加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

        在干部选拔程序方面，任正非不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师提供指导。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

        华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能不会被淘汰，但不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

        针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡，收益增长目标和潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC（PersonalBusinessitments，个人业绩承诺计划）指标，都经过平衡记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

        对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件行为评价不合格的干部也不得提拔。

        20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前10位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。

        有人认为，任正非之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《华为基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年赢利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。

        与国内高科技企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共4个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。

        采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去人们只认财务资本创造价值，现在人力资本（知识资本）与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。

        但是任正非还意识到，一个企业要想保持稳健的发展，单纯依靠物质激励还是不行的。任正非说：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”

        很多人都认为，华为是行业的龙头企业，很有钱，待遇高，肯定能留住人才。其实不然，留住人才是系统性工作，是综合策略，不是钱多就能留住人才。

        好的福利待遇只能降低人才流失率。比如从20%降到12%，但不会降到零。而对企业而言，他们也不会追求零流失率。他们要保留的还是核心人才，而非全部。所以说留住人才，不单单是钱的问题，而是一整套的人力资源管理体系，包括职业生涯发展等等。

        1988年，华为在深圳创业之初，只有两万元资金、七八个人，给别人做代理，跟现在深圳无数小企业一样。但任正非很具有领袖能量，他给员工描绘了很好的蓝图，并且让所有人都相信。当初华为的员工拿不到工资，他说10年以后你们可以数钱数到手软。果然过了10多年，最初的几个人都得到了很高的回报。

        由此可见，让员工认同企业本身是非常重要的。有很多企业都想以待遇、事业和感情留人。但这3个方面做好不容易，对企业领导人要求非常高。企业可能没有足够的钱，但仍可以形成对员工的吸引力。这就是对员工的培训和未来规划。要让员工知道，3年以后，他能学到什么，能成为什么样子。

        综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只有这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。

        从华为的人力资源管理实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
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