察言观色多闻善问

        对谈判来说，更多地注重提高倾听的质量是十分有必要的。不少谈判者以为，谈判中要多说话，才能把意见讲清楚，更充分地反驳对方，更好地显示己方的立场与实力。这些想法是失之偏颇和不明智的。其实，倾听同样有助于谈判获得成功。

        1.多听

        倾听的第一个要领就是“多听”，这是谈判者所必须具备的一种修养。多听不仅是尊重对手、获取信息、发掘事实真相、探索对方动机与意见的重要和必要的积极手段，也是谈判“攻”与“守”的重要基础和前提。有人说过，倾听，是一种只有好处而没有坏处的让步，而这个让步给你带来的一定会比你付出的还要多。

        在谈判中采用多听少说的策略，对于洞悉对手实力，有的放矢地制定扬己之长、攻敌之短的决策，具有十分重要的作用。

        正如维克多·金姆在《大胆下注》中所说的：“你应该少说为妙。我确信，如果你说得愈少，而对方说得愈多，那么你在谈判中，就愈容易成功。”

        2.恭听

        倾听的第二个要领是“恭听”，也就是在倾听时要充分表达出对对方发言的尊重、关注和兴趣。要做到全神贯注地认真听，双眼注视对方。必要时，应以适当的神情、动作来表示你的专注和反馈（如首肯、应诺、微笑等）。切忌漫不经心，显出不耐烦的样子；或急不可耐地想打断对方的话；或左顾右盼、不住地伸懒腰、打哈欠、看手表等，这些行为举止，是极不礼貌，对谈判也极为有害。

        3.善听

        倾听的第三个要领是“善听”。善听的主观标准是“三到”，即耳到、眼到、脑到。这是追求“全方位”综合效应的“听”，也就是除运用耳朵这种听觉器官去听外，还要用自己的眼睛去观察对手的神态举止，并运用自己的脑子去记忆对手谈到的有关信息，从中悟出其话语背后的原发构想、意向动机、方针策略、需要及顾虑等。

        善听的客观标准，又表现在如下几个方面。

        （1）由点及面。

        要“听全”。要力求把数字、细节等都听进去，千万不要因主观上认为某些东西不重要而不听、漏听。要做到这一点绝非易事。研究“听话”的专家拉夫·尼可拉斯说：一般人在听过别人说话之后，不论他曾如何下决心注意听，也只能记住听到的一半。因此，除了尽量用耳朵去听外，还应辅以必要的笔记。

        （2）由表及里。

        要“听透”。就是在听完一个片段以后，要善于马上将对方意见加以归纳，理清头绪，把握中心，吃透观点，捕捉意图，找出破绽，甚至要听出其中的“弦外之音”。

        （3）由言及色。

        不仅要“听其言”，还要“察其色”。因为人们的言辞与举止神态是有内在联系的。如谈判者的脸红、面部肌肉紧张、烦躁不安、过分专注、强笑、凝视等，都在一定程度上反映其内心的紧张情绪；而眨眼过于频繁，常与内疚或恐慌的情感有关；不自然的咳嗽，往往被用来掩盖谎言；说话有板有眼而脸部却毫无表情的谈判者，多是城府很深、必须慎重应付的对手。

        总之，我们应当努力去学习在倾听中“察言观色”，以尽量充分搜集和利用这些无言的信息，这将有助于我们在谈判中的分析与决策。谈判中除了要善听外，还应该适当地进行提问，这是发现对方需要的一种重要手段。

        谈判，就是了解对方真实的需要，进而通过会谈解决问题。无论是对方个人的需要，还是他们所代表的团体的需要，都对谈判的成功起到至关重要的作用。

        但这绝不是轻而易举的事。你必须运用各种技巧和方法，获得多种信息，才能真正了解对方在想些什么，谋求些什么。

        提问是谈判的重要手段，边听边问可以引起对方的注意，引导他思考的方向；可以获得自己事前不知道的信息，尽量让对方提供自己未掌握的资料；可以传达自己的感受，引起对方的思考；可以控制谈判的方向，使话题趋向结论。

        提出问题，应该事先让对方知道你想从这次谈话中得到什么。如果他明白了你的意图，并有的放矢地作出回答，你也就可以掌握大量信息了。

        谈判提问切忌随意性和威胁性，从措辞到语调，提问前都要仔细考虑。提问恰当，有利于驾驭谈判进程，反之，将会损害自己的利益或使谈判节外生枝。

        

摆脱危局要出奇制胜

        现代商务谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊技巧，扭转原来的不利局面，并从中谋求更多原先求之不得的利益。

        谈判出奇技巧有如下几种。

        1.亮底求变法

        出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时会获得一定效果。其原因有两点。

        （1）谈判本来对对方较有利，对方便急于达成协议。他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。

        （2）人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理。这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。

        2.车轮战术

        这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。

        比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺，或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方，或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时，使用此法抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因。例如让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略如下。

        （1）如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。

        （2）如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和旋涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得原已被激怒的对方的好感，为后面谈判的正常化打下基础。

        （3）如果对方成交心切、咄咄逼人，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。

        事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人。他对前任的意见比较容易找出理由来作出不同见解。这样，他“进”可以凭在原有成果的基础上，继续扩大战果；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。

        3.软硬兼施法

        在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题，或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人（或主谈者）找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬相”（又称“黑脸者”）的谈判者披挂上阵，佐以在场副将（又称“协从者”），以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉：今天换上这批“凶神恶煞”，看来只好自认倒霉了！从而迫使对方无可奈何地表示愿意考虑让步；或者诱使对方在怒中失言失态。

        一旦“硬相”的“拼搏”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”（原先有意不介入“拼搏”）以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”（又称白脸者）的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原定计划），使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。

        在这个过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方就可以摆脱困境，重新掌握主动权。

        4.权限抑制法

        假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款；或者想让得势的对方在急于求成的情况下遇到挫折，降低期望值的程度而作出让步，谈判者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。

        面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当的让步来达成协议；要么退出谈判，使谈判前功尽弃。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，因此只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。

        5.最后通牒法

        在谈判中，假如对我们比较关键的某些要求对方坚决不作退让，或者为了降低对方过高的期望值，加速对方的让步，或者为了试探对方的诚意、权限等，向对方发出己方不能再作让步或再等待的最后声明，就是所谓的最后通牒法。

        这种策略由于态度比较鲜明、干脆，对于降低对方的期望值，增加对方害怕失去这笔生意的心理压力，对于促使对方全部或部分接受我方的条件都是很有效果的。

        应当记住，上述几种方法都是在己方处于被动困境下不得已而采用的特殊方法，其目的只在于摆脱困境以使谈判结果中我方获利的分量有所增加，而不在于欺骗对方以谋非分之利，所以在正常情况下切不可滥用这些方法。

        

灵活应变要巧妙让步

        在谈判中，当双方依照预定日程走到谈判桌两边的时候，可以说，谈判的“短兵相接”就正式开始了。

        尽管在谈判前做了充分的准备，但场上的变化仍是波谲云诡、难以预料的。对方可能会采取多种战术：或先声夺人，或以逸待劳；或迂回试探，或直入主题……面对这些情况，就需要谈判者静观其变，沉着应付。下面就谈判中可能出现的几种情况提出相应的对策。

        1.对方谨慎保守

        谈判中为了防止过早地暴露自己，双方都会尽量保守秘密。由于双方都不可避免地以此招为谈判前提，常常会造成谈判一开始就陷入“口头官司”，久久不得解脱，使人厌倦。此时，你应在保持极大兴趣的姿态下，转入进攻性的积极提问。一旦进入提问状态，你就成功了一半，很快你就能攻破对方谨慎保守的大门。

        为了使对方“泄密”，可以对你知道的问题反复提问，以试探对方的“诚实度”；或向对方其他成员提问，因为不可能人人都能回答得滴水不漏。提问时应注意不要带有明显的对抗情绪，如采用指责性、警告性、刺激性的提问方式，除非你感到非如此不能挽救濒临破裂的谈判。

        2.己方失误出错

        一场谈判如同一场战斗，要了解那么多的材料，并进行综合、分析、推理、判断和决策。因此，出现判断或事实上的失误是难免的，关键是出错以后该如何挽救。有两种挽救办法可以作为参考。

        一是补充纠正。比如你失口认可了对方的报价，如果发觉得及时，可以马上纠正；如果发觉得较迟，可通过助手补充纠正。

        二是转移对方注意。也就是将对方的注意力引到有利于己方的问题上来，将劣势变为优势。

        3.对手占据优势

        此时，应坦然承认己方的错误或困难，不要死守着面子，千方百计地辩解。这样对方的敌对意识也会大大削弱，从而有助于谈判氛围向相互体谅与帮助的方向转化，这正是“劣优相倚”的辩证法。

        总之，谈判中不论出现什么意外情况都不要惊慌失措，而应像对待每一个需要解决的问题一样，从容不迫，灵活机动。因为，所谓意外情况和正常情况的区别，仅仅在于赋予人们思考时间上的短暂或充足而已，只要加强谈判应变的训练，就能在谈判中左右逢源，应变自如。

        

婉言相拒要善于说“不”

        谈判过程就是一个以协商为手段，以互利为目标，通过双方互有拒绝又互有承诺而达成共识的活动过程。一个高明的谈判者，不仅应当敢于在不能允诺对方的时候说出一个“不”字，而且应当善于减少因拒绝对方而造成的对方心理与感情上的伤害。

        下面介绍谈判中几种婉言拒绝的技巧。

        1.局限抑制拒绝法

        在谈判中，假如对方提出的要求超过了我方所能接受的程度，而运用其他晓之以理的方法仍无法摆脱对方的纠缠，为了使对方真正意识到再磨下去也是白费劲，不妨在对方面前摆出一些自己无法逾越的客观上的障碍，表示自己实在力不从心，爱莫能助，从而使对方在放弃纠缠的同时对自己的拒绝给予谅解。

        这里的局限和障碍可从两方面去强调：一是自身缺乏满足对方要求的某些必要条件，如技术力量、权限、资金等；二是社会的局限抑制，如法律、制度、纪律、惯例和形势等。这两者有时可以单独运用，有时也可以综合运用。

        2.引诱自否拒绝法

        面对谈判中对方提出某些我方认为不合理的过分的要求、失实的指责，最好不要直言反驳，更不要拍案而起、反唇相讥，而可用这种引诱自否法，即先不马上答复，而是旁敲侧击地提出一些经过构思的问题，诱使对方在回答中不知不觉地否定了自己原来提出的要求或观点。

        3.先承后转拒绝法

        人们的某些要求被对方拒绝时，或多或少都会因自尊心受损而感到不舒服。作为必须表示拒绝的一方应该把因拒绝留给对方心灵上的阴影减少到最低限度，应尽量避免以直接否定、全盘拒绝的语气去表达，以防止对抗心理的产生。

        我们应从人们通常期望得到自尊、理解的心理需求出发，先从对方的意见中找出双方均不反对的某些非实质内容，从某个适当的角度予以肯定，摆出其中的共同点，表达对对方的理解与尊重（先承）；然后再对双方看法不一致的内容进行比较平静与客观的阐述，以启发和说服对方。

        这样一来，由于对方先获得了被尊重、被理解的心理满足，双方心理上的距离拉近了，当后来被拒绝时，会感到我方比较通情达理，因被拒绝而引发的心理不适就会大大削弱。

        4.围魏救赵拒绝法

        当对方提出我方所不能接受的要求或意见时，我方不受对方的牵制，不采取直接拒绝或反对的方式，而是针对前边的谈判中对方拒绝我方意见的某些要害问题，以攻为守，再次要求对方退让，使对方处于被要求给予理解的位置而忙于招架。这一来，如果对方坚持不能退让，也就不得不主动放弃要求我方作出较大退让的要求了。

        5.补偿安慰拒绝法

        在谈判中，有时我方对某些贸易成交寄予较大希望，志在必得，但在某些条款上对方要求太高，我方无法接受，考虑到如果斩钉截铁地一口拒绝对方，会破坏谈判的气氛，甚至激怒对方而导致谈判破裂，使我方的希望全部落空。

        为避免这种情况出现，我们可以采用这样一种技巧，就是在答复拒绝的同时，在心理需求和物质利益上，在我方所能承受的范围内，给对方以其他方面的适当补偿，以弥补对方因失望而带来的心理不平衡。

        6.委婉暗示拒绝法

        就是不直接用语言明确地拒绝对方的要求，而是以各种比较含蓄的语言方式或表情态势来向对方传递我方不能接受的信息。
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