——卡莉·菲奥斯莉娜改造“惠普文化”的失败之旅
一位是“全球最美丽的CEO”，一家是拥有“最美丽文化”的硅谷公司。美丽对美丽，在公司文化上发生尖锐对决，于是构成近年全球商业界最生动的一个经典案例。
“全球最美丽的CEO”卡莉·菲奥莉纳在惠普的日子是这样渡过的：
1999年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。2000年9月，惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼CEO，随后，惠普股价一度由原来的每股70美元上涨到100多美元。菲奥莉娜本人也多次被《财富》、《时代》等杂志评选为“全美第一商界女强人”、“全球最美丽的CEO”。
2001年9月，卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏，目标超过IBM。
2002年3月，惠普全球股东公决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。
2003年5月，新惠普“周岁”业绩超过预期，卡莉宣布并购完全正确。
2004年8月，惠普季度业绩连续低于预期，卡莉随即解雇3位高管。
2005年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。据报道，“当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆。”
卡莉与惠普分道扬镳，内在原因很多，而其中最值得解剖的是，卡莉改造惠普文化的得与失。
“最美丽文化”的惠普之道
惠普被誉为“硅谷长青树”。从1939年公司成立至今，公司一直以稳健发展著称。1942年，公司仅有员工60多人，销售业绩也很平淡，到1991年，销售额达到145.41亿美元，利润额为7.55亿美元，雇员近9万人，在《财富》500强中排名第81位。是什么促使惠普在长达半个多世纪的经营中一直风骚独具呢一本名为《Build to last》的商业图书一语道破天机：公司向员工灌输一种核心价值观，由此建立的持久有力的企业文化是惠普参与全球竞争的制胜法宝，换句话说，是惠普文化促成了公司的持久发展。
惠普文化常常被人称为惠普之道 (the hP ay)。具体来说，它体现在三个方面：
一、惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。
惠普文化的和谐美可从内部和外部两个方面进行描述。从内部看，惠普公司气氛友善、随和，压力很小，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力，只要你随便到惠普的任何一家机构，你就能感到惠普员工对他们自己以及他们的工作是如何满足。1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”从外部看，惠普文化的和谐之美反映在公司与外部环境的协调上。惠普坚持在经营活动中保持诚实正直，与外部客户坦诚相待，唇齿相依，同时坚持回报社会。正由于惠普文化与外部环境保持了协调一致，惠普文化的美誉度不断提升。
二、惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。
惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，员工可以从早上6点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，一些跳槽去其他公司的人士仍然能够回到惠普，这并不影响公司对他的看法，因为公司认为跳槽并不等于背叛；惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，公司上下一律直呼其名；惠普甚至可以不惜花10万美元去培训一个员工而不附加任何条件；惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你！惠普文化中这种以人为本的亲善美使惠普在60多年的成长生涯中一直魅力四射，同时也使惠普赢得了广泛的“人心”基础。
三、惠普文化培育人，具有母性之美。
惠普有一个大理论，在新招来的员工中，5年后大概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。事实上，惠普不仅培养对惠普有用的人，同时由于惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和无私)，客观上也为其他企业培养了很多优秀的人才。当然，从客观上说，惠普母性般的无私确实也使惠普丧失了一些眼前利益，但从长远看，惠普的这种文化却使惠普赢得了内部和外部的广泛尊重，1998年，在美国《幸福》杂志评出的最受仰慕和最佳公司中，惠普分别名列第5和第10名。
正基于这些，惠普文化一度被视为硅谷乃至全美“最美丽的公司文化”。
成就了惠普，却也成为惠普走向卓越的一个屏障。上世纪90年代末以来，随着It领域竞争的日益惨烈，以及产业升级速度的加快，温和的惠普文化遭遇空前的冲击和质疑，惠普历来崇尚的“员工至上”的文化理念，也与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司大为不同。它被指责是硅谷最保守、迟钝和成本高昂的老人，公司的业绩也在几年内连续下滑。
正是在这样的背景下，以美丽强悍而著称的卡莉·菲奥莉纳被空降到了惠普。
卡莉想革“惠普文化”的命
卡莉到惠普的第一天，就宣布要“彻底改造惠普文化”，她在就职演讲中说，“我的角色就是帮助惠普走向一个新纪元。”。当时几乎所有的人都认为惠普文化到了必须改造的时候，而卡莉无疑是最合适的操刀人。
事实上，卡莉也正是坚决地如此执行的。
首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“t Packard”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。然而改变一个企业的核心价值观，不仅敏感，又谈何容易？更何况，卡莉要动刀的，又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢？
其次，卡莉试图全部改变惠普的价值观和做事方式，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。对此，高建华有一个生动却苦涩的比喻：“她在试图让一个60岁的人改练百米短跑！”而事实证明：卡莉的改革对于惠普文化的破坏性大于建设性。
第三，卡莉对待自己，又一改老惠普“平民”、“低调”的作风，俨然一个演艺明星，在惠普CEO历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即……这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO，因为这样的场景缺乏真实感。
但只出于对卡莉提升业绩的期待，大量惠普人选择了观望，但也仅仅是观望。
于是，问题出现了。卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心里却“不信”……这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。”就在卡莉时代离开惠普的高建华充满自豪地回顾道。
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地“ge”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。”高建华这样总结。
文化改造的杀手锏：大购并和大重组
几年过去，内部“洗脑”效果不佳，于是卡莉决心孤注一掷：借助外力——并购康柏。舆论认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。进而，一个在国内并不广为人知的局面发生了：在新惠普的亚太区里，除了中国区是原惠普占主导，其它分区(包括亚太区自身)均是原康柏的人！一位惠普中国公司的高层管理人员回忆道：“当时我们老板(指中国区总裁孙振耀)日子很难过。”因为孙振耀到亚太区一开会，发现在座的全不认识，而他们之间都很熟，自己反倒像个被隔膜的外人……这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。
人变了，一切自然也在发生变形。原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”接着，就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。
卡莉显然寄希望于用新文化来带动业绩增长。特别是2003年并购一周年之后，不论卡莉还是股东们，都期待着新惠普取得一个快速的成长，也就是卡莉一再承诺的：1+1>2。但结果，“惠普之道”确实受到了冲击，但业绩增长却没有实现，市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔，而并购了康柏的新惠普，却在完成并购的次年就将冠军宝座让给了戴尔。一位产业研究者的观察颇为简明扼要：“你说1+1>2，可结果却是第1+第2，反而成了第3！”
问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈了……
于是，多年积攒下来的文化矛盾，终于在2004年年末开始迅速升温，并在今年年初有了一次总爆发。
回过头来看，一位惠普人士调侃道：“我觉得卡莉倒是和中国企业家很有相像之处，热衷于资本运营、公关作秀，自己长不大就‘买’，结果是‘胖’了，但浑身是‘病’。总之，就是不愿意踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。”
看似是业绩、股价等硬指标打垮了卡莉，其实根源是其强行改造惠普文化的浮躁，将惠普整体引向了一个更大的迷茫。
除了并购，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉频繁的组织结构调整。先是将原先惠普近80个业务单位，重组为企业系统 (ESG)、个人信息系统 (PSG)、打印及成像系统 (IPG)、专业及支持服务系统 (hP(行情 论坛)S)四大集团，进而在去年末又闹着要将打印及成像系统与个人信息系统合并。
新惠普诞生以来，“特殊时期”就从未间断过。“每半年折腾一次，这任何人也受不了！”在很多惠普员工看来，卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“ge”面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好10年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了……
于是，整个群体一点一滴的“短视”被积累下来，其弊端在几年后就开始显现出来了。特别是像惠普这样的技术型企业，当它失去前瞻性时，其后果将是灾难性的。
回归“惠普之道”？
卡莉离开惠普，困局并未化解，而似乎才刚刚被破题。
直到今天，一切依然在茫然之中，对于惠普的未来如何抉择，各界议论纷纷，是否分拆的争论甚嚣尘上。包括高建华在内的老惠普员工，则依然希望能回归“惠普之道”，并从老惠普管理人员当中寻找新CEO。因为这些人拥有至少10年以上的惠普“工龄”，而且大多从基层的工程师做起，他们真正能够从自己的血液里领悟“惠普之道”的精华。甚至一些人理想化地期待：有一天惠普能将已拆分出去却最能代表惠普文化的安捷伦，再收回来……这是很多惠普人内心深深的情结。
在卡莉被辞退后，《财富》发表评论，题为：“借助CEO卡莉辞职 希望惠普重归自己传统 ”。该文认为，卡莉加盟惠普担任CEO之后，逐渐将惠普尊重人的企业文化迅速恶质化，公司内部环境、人际关系恶化，“惠普之道”完全变成了“惠普政治”。多次的高层人士调整让公司各级管理人员矛盾重重，人事斗争、排队站队，成为工作的重要内容，现在看到的惠普早已经不是当年的惠普。希望惠普可以借这次的机会，可以重归自己的传统，重新塑造企业文化，才能做一个真正的“基业长青”的伟大公司，而不是仅靠权谋术治理的一个平凡企业。
但是，问题是——
如果回归惠普之道就能够拯救惠普，那么，当初又怎么会有卡莉空降的这一幕出现？
或者说，如果卡莉在变革惠普文化时，只是选择在原基础上增加些许内涵(而不是伤筋动骨)，进行不断优化、循序渐进的“中国式”改革，其效果就一定会比现在好很多吗？
“从来没有最好的文化，而只有最合适的文化。”对于今天的惠普来说，最合适的文化又到底是什么呢？
现今出任惠普CEO的马克·赫德宣称，他将会在惠普开创一种以执行及业绩为导向的文化。那么，所谓“以执行及业绩为导向的文化”，是卡莉式的继续，还是向老惠普的回归？
一切如谜，讨论重新回到起点。很显然，66岁的It老人惠普公司走到了公司成长最惊险的十字路口。
李格飞：财经观察家，《案例》特约研究员。
(1)一家老公司的文化改造，应该如何切入和执行？
(2)当公司新战略与公司文化发生冲突的时候，最优化的选择是什么？
(3)炒掉卡莉后的惠普，是应该重回惠普之道，还是继续大胆变革？
“不变革就是在等死，而变革却是在找死”，这就是一个对企业文化变革前景很常见的描述。确实哪一个企业家不想做GE的杰克·韦尔奇或IBM的郭仕纳。惠普董事会在1999年空降卡莉·菲奥莉纳作CEO时，又何尝不希望卡莉就是惠普的韦尔奇、惠普的郭仕纳，期望她重拳出击，向惠普核心文化开刀，从而重振惠普；惠普的员工也何尝不对自己美丽新老板寄予厚望，为此忍受了多年的公司变革的煎熬。而卡莉·菲奥莉纳自己又何尝不是竭尽全力为此一直奋斗到最后一刻。然而目前他们没有成功，对卡莉·菲奥莉纳来说，这确实是她个人的悲剧。
在沙因看来，企业文化是企业过去赖以成功的、并被员工共享的价值观的总和，这种价值观是可以被企业新员工一代一代地传承下去。但是我们必须明白的是，企业文化实际上是企业在市场竞争和发展中高度提炼的生存法则，并不是空洞口号和良好的愿望。惠普在过去以稳健、协作和人本为基础所建设的企业文化，随着时间磨合，虽然看上去显得更加“和谐”、“人性”和“母性”。但是市场的法则里从来就没有“美丽”的位置，它只相信时代的最强者。这也是为什么卡莉·菲奥莉纳在上任之初决心变革惠普企业文化的原因之所在。在她看来，惠普的传统文化已经成为阻碍公司发展巨大障碍，市场需要的速度、变革和客户。既然市场竞争的需要，我们有什么理由不去做呢？这也是股市从70美元上升到100美元原因之所在。
然而文化变革难点从来就不是要不要做的问题，而是如何去做的！理论界一直对此有两种观点。一种观点认为，文化变革应该是“至下而上”的过程，既然文化是共享的价值观，如果员工普遍对此不了解、不认同甚至不支持，那么变革怎么可能获得成功呢！还有一种观点认为，企业文化变革应该是“至上而下”的过程，既然文化变革是基于高瞻远瞩的管理过程，领导的引领和决心怎么可能排除在变革之外呢！在学术上，观点的鲜明是必要的，但是管理实践上却需要综合考虑。例如，企业变革而言，人们似乎也更多的看到韦尔奇和郭士纳们从上至下的大刀阔斧的重组、缩编（down-sizing）和剥离措施，随后重塑GE和IBM。却没有注意到他们在每个企业管理细节上精益求精，尤其是在考察和任用管理人员上更是细致和周到。其实最近管理实践界奉行的所谓“细节”管理和“执行力”管理其实都是来自对韦尔奇和郭士纳们管理经验的总结。
我认为，卡莉·菲奥莉纳所进行惠普文化变革在其任内没有成功，除了不够细致老练之外，另外一个关键的原因在于其变革没有获得市场的认可，这样变革很难获得惠普员工的理解和支持，接着卡莉·菲奥莉纳开始施展更大的动作，惠普老员工反过来给予更强烈的反应，市场业绩进一步下滑，如此产生恶性循环，卡莉·菲奥莉纳宝贵时间被消耗殆尽了，等待她的也只有被董事会解聘了。但是目前就对卡莉·菲奥莉纳的变革管理下结论还为时尚早，因为她的对惠普实施的变革管理影响还在，她的继任者马克·赫德也只有沿着这条道路走下去。但是不管怎么说，对她个人而言，她领导的这场轰轰烈烈的企业变革确实是一场美丽的悲剧。
赵曙明：现任南京大学商学院院长，兼任澳门科技大学研究生院院长。亚太人力资源研究协会主席。
每一位企业家或经理人员都在用自己不同的方式改造企业的文化，只不过有些是渐进式的，有些是革命式的；有些是细微的，有些是显著的。文化究其实质，是人的创造，它也将由人来改变和发展，当然，也将由人来异化或破坏。
文化变革的实质，是人们思想观念的一场革命，这场革命的完成，需要一种被人们所认同或追随的新思想的牵引，卡莉的失败在于她希望塑造的思想观念与惠普根深蒂固的思想观念格格不入，甚至背道而驰。
一种文化能否深入人心，主要取决于这种文化中所包含的价值成份，而变革文化成功的基础，就是需要用一种对员工更有价值的文化成份来“替代”原有的一些文化成份。在惠普，人们已经习惯于享受“以人为本”文化所带来的价值，要想改变就必须提供更多、更好的价值。从卡莉改造惠普文化的过程和结果看，她显然没能做到这一点。
卡莉变革惠普文化的失败引导着人们寻找更为有效的方式进行文化改造，也引发人们思索战略与文化的关系问题：在战略与文化发生矛盾的时候，应当如何选择？
总的来说，战略与文化是两个密切相关并深刻地相互影响的要素系统。战略是联系企业外部环境与内部组织的一个桥梁，透过战略，企业重新组织所有的资源，包括文化资源。从这个意义上说，战略一旦被确立，文化要围绕着战略去变迁，这时的文化更多地表现出一种对战略的支撑和适应。反过来，从战略决策的过程看，企业战略选择深受企业的价值观和思维模式的影响。在文化与战略两个要素中，战略是企业应变和适应外部变化的关键环节，在文化与战略两者矛盾时，仍然要选择战略，唯有选择战略，才能联系现实世界和适应变化。
但选择一项与文化冲突的战略将隐含着巨大的风险，因为文化冲突可能导致人心背离，卡莉败走惠普即是一例。避免战略与文化剧烈冲突的重要方法，是使用“自家培养的经理人”，因为当企业从外部引进CEO之后，战略的制订也就受到新CEO的影响，由于新CEO的价值追求与企业群体的价值追求和思想模式往往并不一致，这个时候制订的战略与企业的文化系统就容易发生冲突。
炒掉卡莉后的惠普，应该从现实（产业环境及自身情况）出发，继续寻求变革发展的道路。如果有人非要说惠普必须重回“惠普之道”，那我可以说，“惠普之道”自身的内涵需要改变和发展。
岳川博：北京财富时代管理咨询公司总裁，企业文化与战略咨询专家。
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