第1节 激励员工的两大因素

        领导者要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。

        在领导科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素—保健因素理论是值得领导者认真学习的。这一理论又叫双因素理论。

        二十世纪五十年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

        他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

        保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、领导措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

        那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

        赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查。

        他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容，保健因素则基本上属于工作环境和工作关系。

        

第2节 激励下属的成功意识

        有三个关于成功的故事是值得所有领导者学习的，同样也值得所有领导者将这些故事告诉给他们的员工，来激励员工的成功意识。

        第一个是关于梦想的故事：

        雷·克洛克是一个推销商。几十年来他推销了很多产品，但很不幸，都不怎么成功，但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。五十二岁那年，他还在推销纸杯和奶昔机。就在1954年，他发现了一个经营很好的快餐店，立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生，他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。

        第二个是关于生存状态的故事：

        有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常的好。他很惊讶，但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的，因为总有动物在它面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干，专心地等着造物主给他安排食物。

        过了几天以后，他一粒米都没有等到。就在他饿得受不住的时候，有一个声音传来：“人应该像雄狮一样有余食给别人吃，为什么要像狐狸一样仰仗别人，食人余食呢？”

        第三个是关于理想的故事：

        远古的时候，有一种叫做鹏的鸟。有一次，大鹏鸟向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行，扇一下就是三千里。它向高空飞去，卷起一股暴风，一下子就飞出九万里。它飞出去一次，要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候，它的背靠着青天，而云层却在它的下边。生活在洼地里的小鸟们对大鹏鸟很不理解。它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么地方。

        领导者首先应该教导自己的员工产生梦想，然后让他们审视自己的生存状态，最后确定他们的理想，并为理想而终生奋斗。

        

第3节 原谅更能激发员工的奋进心

        张志在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，是其他业务人员的榜样，深受老总的喜爱和赏识。

        可是一次他出差收公司的货款时，接到了家乡母亲的紧急电话，告诉他父亲不幸得了胃癌，急需手术。家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法筹钱救命。张志此时脑子一片空白，突如其来的不幸消息使这个遇事从，未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出两万元寄回了家里，在汇款单上的留言处写下了：两万块为了救爸爸。

        在回公司的路上，张志害怕了。作为销售主管的他，十分清楚公司严格的财务制度和铁的销售纪律。挪用公款是销售人员的大忌。轻则退赔开除，重则要绳之以法。四年销售工作中从未出过一分钱差错的他，不敢再往下想了。

        在公司老总的办公桌上，摆着剩余货款和一张邮电局汇款收据。张志和老总足足谈了一个多小时。老总始终是一副冷峻的脸。最后老总说：“你先休息一下，叫刘助理通知销售部全体人员，一小时后开紧急会议。”张志心里想：这一下肯定完蛋了。

        当全体销售人员坐在公司会议室时，会场鸦雀无声。老总在会上重申了公司严格的销售纪律和财务制度之后，向张志表示深深的歉意。老总检讨自己对下属的关心不够，并告诉大家张主管家里出了大事，自己拿出两万块钱借给张志，并让张志签了借条且写明从每月工资里归还的具体金额。这下由挪用公款变成了老总和张志私人之间的债权债务的关系。公司的货款分文未少，交到了公司的财务科。在企业工作四年之久的张志，被老总这种宽容的处事方法深深打动。

        现实中，很多领导总是习惯于对自己的错误采取一种极其宽容的态度，每每自己犯错时，总会以失败是成功之母聊以自慰；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸。“我们追求完美！我们不允许失败！”孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是经过说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就达到成功的路是没有的。

        

第4节 对失败者的肯定能让他找回自信

        在实际工作中，有些领导，往往只看到了少数成功的下属，于是，便毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数也曾经辛勤的“失败者”，往往未加以重视，甚至忽略了他们的存在。这样久而久之，曾经失败过的员工就会丧失自信，没了斗志。如果领导能适时鼓励或者表扬一下，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。

        古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的真理。其实。这种所谓的“真理”往往是人们自身铸就的。成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要多，因此，他们理应得到鲜花和掌声，这也无可非议。但是，那些失败落魄之人呢？他们一样也曾为了某个目标而艰辛跋涉。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。

        但总是因为这样或那样不可预知的原因，屡屡与成功失之交臂。他们的付出，该不该得到回报？

        1945年9月2日，“二战”即将拉下帷幕。在这一天，最后一个轴心国——日本将要签署投降书。在美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，都想目睹这一历史性的时刻。上午九时，盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令全世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。

        就在麦克阿瑟将军即将代表盟军在投降书上签字时，他却突然停止了。

        现场数百名的记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟将军想要干什么。将军转过身，招呼陆军少将乔纳森·温赖特和陆军中将亚瑟·帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。麦克阿瑟将军的这个举动了再次让现场的人们既惊讶，又嫉妒。因为那两名军官占据着的是历史镜头前最显要的位置。一般来说，应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。而现在，这个巨大的荣誉却分配给了两个在战争初期就当了俘虏的人。1942年，温赖特在菲律宾，帕西瓦尔在新加坡率部下向日军投降。两人都是刚从战俘营里被解救出来，然后乘飞机匆匆赶来的。

        后来，人们明白了麦克阿瑟将军的良苦用心。这两个人都是在率部下苦战之后，因寡不敌众，又无援兵，并且在接受上级旨意的情况下，为了避免更多人的牺牲，才率部下忍辱负重放弃抵抗的。从他们瘦得像两株生病的竹子似的身体，和憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他们在战俘营受尽了精神上和肉体上的残酷折磨。虽然说战争胜利结束了，但作为败军之将的温赖特和帕西瓦尔同样也是英雄。他们为这场战争的最后胜利同样做出了贡献。

        在麦克阿瑟将军的眼里，似乎让他们站在自己身后还不够，他做出了更惊人的举动。他将签署英、日两种文本的投降书所用的数枝笔中的两枝，分别送。给了温赖特和帕西瓦尔。麦克阿瑟用这种特殊的方式，向两位尽职的失败者表示尊敬和理解；向他们为保全同胞的生命，而做出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。

        要想成为一名出色的管理者，不能只重视那些圆满完成任务的人。你必须认真对待那些已经尽力，甚至做出了巨大牺牲，但出于其他无法克服的原因，而未能完成任务的下属。一次失败可能使他们丧失了自信，没了斗志，如果你能适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很可能就不再是失败者，而会是成功者。

        

第5节 金钱奖赏最能调动热情

        金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，优秀的管理者会考虑给他的下属以较高的工资，因为高薪是招聘优秀人才的永不褪色的绝招。

        一般来说，只要满足下属的物质需求，支付较高的工资，只要工作不是特别的辛苦，下属是很乐意干的。高工资对于员工而言有着较大的吸引力。当然，我们并不否认有的企业工资不高，但员工也比较稳定。管理者还应明白这样一个道理，真正的天才应该是无价的，即使是花费万金也应在所不惜。

        瑞士有一位研究生研制成功了一枝电子笔及一套辅助器件，其可以用来修正遥感卫星拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，请这位研究生去美国工作、学习。同时，瑞士的一些公司也想留住他。于是各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都要给他高薪。这场人才争夺战打得不可开交。最后，精明而又大胆的美国公司代表说：“现在我们不加了，等其他公司加定了，我再乘以5。”

        尽管薪酬不是最好的方法，但往往是最有效的激励员工和留住人才的工具。

        薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰。这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活需要，钱能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在现在高度商品化的社会中。人人都为了钱而工作，因为需要钱购买所需要的一切，需要钱来支付日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。

        激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”，物质激励用以满足“生理上的需要”。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。

        现代心理学理论认为，人类的行为是一个可控的系统。借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到承认，达到定向控制的目的，使其强化。这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。

        工资福利待遇是物质激励中最主要的一种形式。这是一种间接满足需要的方式。

        从某种意义上说，工资待遇不仅属于物质需要的满足，而且也是精神需要的满足。这是因为它还能作为地位的标志、自尊的依据和安全的保障。一些外国企业对物质激励是十分重视的，认为这是激发人的动机、调动积极性的重要手段。在瑞典一家调查机构“最受MBA欢迎的五十家企业”的调查报告中，宝洁公司榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司依然名列前茅。宝洁公司如此受雇员的青睐，其中一个重要的原因就是宝洁公司为员工提供了比较有竞争力的薪酬。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。

        有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人，某个外国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在哪家企业工作以及是否好好干。

        因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。管理者应该为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于在行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度和较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

        

第6节 设置目标，传递目标

        人的需要决定了人们行动的目标。当人们有意识地明确了自己的行动目标，并把自己的行动和目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续高涨。

        一个万米赛跑运动员，当人们告诉他只有1000米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他身体的某些部位在疼痛，他也会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。

        那么，领导者如何通过目标激励下属完成任务呢？

        一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干个阶段性目标，以激发人的积极性。

        设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程。如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥。因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现。这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。

        在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜。目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。

        领导者在制定目标的时候，除了上述问题外，还应注意：目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。

        目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。

        目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。

        所以，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。

        

第7节 巧用激将，迸发力量

        一位成功人士赵先生，他在回忆自己的成长经历时充满深情地提到以前的某位老师，很有感慨地说：“如果没有老师当年讲的话，可能就没有今天。”

        听者们在心里暗自猜想：那位老师当年讲的可能是很深情、很有鼓动性的话吧，哪知事实往往出乎意料。

        赵先生说，自己从小调皮捣蛋，无心学习，整天打架……总之是劣习成性，没有哪个老师能把他驯服。后来有位老师当了他的班主任。在一次他把邻班同学的头打破以后，老师怒气冲冲地对他说：“我看你确实是扶不起来的阿斗，没有什么出息了。如果你以后能有点出息，那真是太阳从西边出来了。我把手指头剁了也不相信你能干出点什么……”

        他说老师的话对年少的他刺激很大。他没想到老师会从心底里瞧不起他，认为他不会有出息。于是，他决心改掉所有的劣习，好好学习……最后，他终于成功了。那时，他才明白老师话中真正的含义。

        这是使用“激将法”的一个典型的例子。抓住被激励者的心理，狠狠地泼他一盆冷水，打击一下他的情绪。这样他会在愤怒之下迸发出更多的力量。这其实也是一种激励。

        诸葛亮就十分善于运用激将法：在马超率兵来犯时，张飞请令出战。诸葛亮却故意说：“马超家世代簪缨，马超勇猛无比，在渭水把曹操杀得大败，看来只有调回关羽来才行。”这一下激恼了张飞。他立下军令状，出战马超，最终使马超投降。诸葛亮的激将法起了重要的作用。

        身为一名领导，与员工接触的机会非常多。有时，你会发现某位工作杰出的员工，因为多次出色地完成任务而沾沾自喜，甚至有点飘飘然了，无论对上司，还是对同事都不甚礼貌……这时，你就应该适当地“激”他一下，对他说：“我觉得和你一块工作的小李挺出色的。上次你完成的计划也有他一份功劳吧。你可得加紧努力啊……”

        这样，他会感觉到身边的压力，从而收敛自己的得意情绪，并且会更加投入地工作。当然，使用“激将法”还要视员工的态度和心理承受能力而定。否则，如果员工的心理承受能力较差，你的激将法不但无法收到预期的效果，甚至会让他一蹶不振。

        那么，怎样把握“激将法”的语言技巧呢？不妨注意下面几点。

        有些员工精力充沛，没有压力，很容易满足现状，不思进取，工作也没有什么出色的记录。对于这种人，你就应该经常激激他，并且把一些重要的工作交给他。这时你可以这样对他说：“小王，这项工作只能交给你了。我知道你平时工作记录不是很出色，但是没办法，公司现在实在没人手。我希望你能尽心尽力地完成它……”

        听完这话后，小王肯定会有种不舒服感，甚至会有不服气的感觉，心里会想：“凭什么说我工作不出色呢？我要让你看看！”这样，他会把怒气转化为工作的力量，全心全意地去工作……所以，你不仅用他的过剩精力来提高了效率，而且也让他在出色完成工作后有种成就感，从而更加热爱他的工作。这也是评价员工工作的一种技巧。

        有些员工虽然很有才华，但是有些自卑感，总怕自己干不好，这时你若狠狠打击他，会让他更加怀疑自己的能力，所以你采取行动时不要太鲁莽，要讲点方法。

        对待这种员工，要采取“唱双簧”的方式，找个人配合，一个唱黑脸，一个唱白脸，一搭一唱，效果会很好。

        打个比方，作为管理者的你要斥责一名年轻的员工，你唱的是黑脸。你应该对员工强悍一点，严厉一些，然后由你的助理——“白脸”上场，也就是你训斥后让助理找他去。让你的助理扮演一个和善的角色，告诉他：“其实领导是想用‘激将法’激励你，说实在的，他挺欣赏你的，一直希望你……”

        这样，他会感觉到你对他的期望，心里不免高兴，同时也领悟到你给他的压力，所以会很认真地、更加自信地工作。那样，效果自然是没得比了。

        在这种场合，应该是“白脸”唱主角，但千万要注意唱“白脸”的助理是否可靠，绝对不能让他夸大其辞，信口开河，甚至在后面说你的坏话，否则后果是难以想像的。

        适当的对你的下属使用“激将法”，你会发现他们的工作效果会更好。

        

第8节 利用好胜，激发潜能

        一位成功的领导者应善于使用好胜心，因为这确实是使人们振奋精神，接受挑战的可靠办法。激发好胜心可以使员工斗志高昂。

        艾尔·史密斯曾任美国纽约州州长。他曾经成功地使用好胜心而创造了一个奇迹。

        一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去领导魔鬼岛以西最臭名昭著的辛辛监狱，那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。“去领导辛辛监狱怎么样？”史密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”劳斯大吃一惊。他知道这项任务的艰巨。他不得不考虑自己的前途，考虑这是否值得冒险。史密斯见他犹豫不决，便往椅背上一靠笑道：“害怕了？年轻人，我不怪你。这本就是个困难的岗位。它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”

        这句话挑起了劳斯的好胜心，他最终接受了挑战，并在辛辛监狱待了下去。后来，劳斯对监狱进行了改革，帮助罪犯重新做人，成了当时最负盛名的看守长。

        好胜与挑战是人之天性。对于许多工作，只要你善于激励，员工一定会以最大的热情去干，并干好这些工作。领导者要使工作圆满完成，就必须使组织形成竞争，激起人们超越他人的欲望。

        一个成功的领导，应当经常“制怒”，不论什么时候都要保持冷静的头脑，不让一时冲动的感情扰乱理智。但从激励角度来说，领导者又应当学会“激怒”，随时点燃员工的“心头之火”，使自己的团队有高昂的斗志和良好的战斗力。

        

第9节 先礼后兵，使其接受

        先礼后兵，先表扬对方一番，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。

        曹操准备镇抚关中以后，即回师洛阳。可是关中某地豪强许攸拒绝归降曹操，还说了许多谩骂曹操的话。曹操大怒，准备下令征讨许攸。群臣纷纷劝曹操用招抚的办法使许攸归顺，以便集中力量对付吴蜀军队的侵扰。可是，曹操丝毫听不进去，且横刀膝上，群臣吓得谁也不敢做声了。留府长史杜袭上前劝谏。曹操劈头喝道：“我的主意已定，你不要再说了。”杜袭问道：“主公，你看许攸是个什么样的人呢？”“不过是个匹夫罢了。”

        曹操怒气冲冲地说道。杜袭说：“对啊，只有贤人才了解贤人，圣人才能理解圣人。像许攸这样的人，怎么能了解您的为人呢？所以，您犯不着去跟他生气。现在大敌当前，豺狼当道，您却要先打狐狸。人们会议论您避强攻弱。这样的进军算不上勇敢，收兵也算不上仁义。我听说力张千钧的巨弩，不会对小老鼠射箭；重逾千斤的大石，不会因小草棍的敲打而发出声音。现在一个小小的许攸，哪值得您大驾呢？杀鸡岂能用牛刀？”

        曹操听了这番话，觉得很入耳，便爽快地接受了杜袭的劝告，以优厚的条件去招抚许攸。许攸果然归降了。

        其实现代企业管理中领导也需要注意批评的方式方法，毕竟每个人都有不同的性格特点，先礼后兵是一个很好的技巧。这在卡耐基身上得到了很好的体现。

        卡耐基的侄女约瑟芬·卡耐基，在她十九岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。卡耐基毫不客气地批评了她。约瑟芬感到了巨大的压力。

        一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想批评她，但马上又对自己说：“等一等，你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力，你的冲劲等等，这些都是很平凡的。还有你十九岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？”

        经过仔细考虑后，卡耐基得出结论，约瑟芬十九岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。

        他总是微笑着对约瑟芬说：“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾经做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你。但是你不认为，如果这样改进的话，会更好一点吗？”

        听到这样的话，约瑟芬不再感到有压力，而是充满了动力。后来，她成了一名很。出色的秘书。

        人人都渴望获得别人的赞扬，同样也都害怕别人的指责。当领导毫不隐讳地批评下属时，下属即使认为你是对的、他确实错了，但大多数人还是会心怀不甘，乃至引起愤恨。

        但是，如果你能换一种方式，先礼后兵，先肯定他做得对的地方，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。

        在一定要批评时，要先想好，为这件事批评他是否值得；是否有必要；批评后是否有利于下属在今后的工作中改正错误。
请记住本书首发域名：966xs.com。966小说手机版阅读网址：wap.966xs.com