在软件行业，有两种基本的商业模式：一种是专有软件模式，微软等很多大公司都采用这一模式。它们向客户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大公司投入巨大，它们的软件和升级服务都很昂贵。另一种是免费软件模式，许多小公司都采用这一模式。它们以低廉的价格光出售软件和源代码，利润主要靠不断推出新版本软件，但利润空间有限，收入也不稳定。
红帽公司是一家小软件经销商，其创始人鲍勃·扬仔细分析了这两种商业模式后，认为不能“二选一”，而要开辟第三条路，将免费软件模式中的产品低价特点和专有软件模式中的高额服务利润结合起来，创造了一种全新的商业模式——Linux操作系统的企业客户市场，取得了巨大的成功。
鲍勃·扬不拘泥于固定的商业模式，通过思维创新，放弃了非此即彼的选择，变革商业模式，从而获得了成功。他这种独特的思维方式就是整合思维。
我们经常困惑于这样的问题：为什么一流智商的人要给二流智商的人打工？为什么很多知识广博的人却一事无成？为什么很多没有受过多少学校正规教育的人却拥有高强的本领？
其实，根本问题不是知识的差别，而是思维方式的差别，一个善于变通、善于整合的人，即使知识相对薄弱，也可以成就大业。一个人的成功，并不是完全靠自己，更要靠整合各种资源，充分调动别人的积极性来完成。从这个意义上说，整合思维是一个成功的企业家和经理人必须具备的思维方式。
超限战理论的启示
中国两位军人乔良、王湘穗出了一本书，被美国西点军校列为学生必读书。为什么这本书如此受重视呢？原来这本书研究出一种新的军事理论，叫超限战理论，引起国内外的广泛关注。超限战就是打破传统战争思维的限制，将军事、经济、政治、反高科技等各种手段和100多种战法有机整合，创造了一种大规模的高度整体性的综合作战方式。这种理论的核心就在于整合战法，打破界限，从而彻底改变了传统的作战模式。
超限战理论是运用整合思维的经典，它给企业家提供了很多启示，如果企业家只是机械地关注自己的企业，片面地思考某一方面的问题，这个企业就很难成为成功的企业。
成功的企业家大都具有很强的整合思维能力。他们思维开阔，思考问题的角度独特，能够把截然对立的两种观点和模式有机地统一起来。在碰到观点冲突时，他们不是简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路：既包含了原先两种观点的内容，又比原先两种观点胜出一筹。这种求同和综合的过程就是整合思维的过程。
整合思维是一种现代思维方式，是系统思维的具体应用。这种思维目的在于寻找事物的相同点，反对那种一叶障目、不见泰山，只见树木、不见森林的思维方式。整合思维要求企业家在面对市场竞争的过程中，要善于发现和选择多种优势要素，组合成优质系统，发挥系统的最大功能。
整合思维要求企业家善于寻求不同整合对象与本组织的利益共同点，构建一种对各类整合对象都有吸引力和向心力的利益目标，达到相依相存、共生共荣的目的。
整合思维的实质是优势资源的互补，这种资源既包括物质资源，也包括知识资源，就是一切可被利用的资源都是整合思维的整合对象。
格兰仕是善于运用整合思维的突出代表。一提起格兰仕，人们的第一印象可能就是价格战。格兰仕被称为“价格杀手”、“价格屠夫”。“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，格兰仕将“价格战”发挥到了极致。很多人把格兰仕的价格战片面理解为格兰仕的低成本战略，其实，低成本只是结果，造成格兰仕的低成本优势的原因是其强大的资源整合能力。
虚拟扩张：价格屠夫长袖善舞
格兰仕不是第一家生产微波炉的企业，但是他们的专业化经营却让微波炉在中国得到普及，他们是如何实现低成本的？这种低成本背后包含着怎样的企业经营思维？
1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到471％。此后，格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％～40％。格兰仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及，让中国老百姓提前十年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且能获利呢？格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。
众所周知，打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降，成本下降又引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但是，按照一般的企业发展路径而言，企业要扩大规模就必须增加企业固定投资，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩大不理想，同时，对企业现有的现金流又造成影响，一旦举措不当，反而使企业陷入困境。
格兰仕的降低成本的策略却突破传统企业发展思路，他们充分利用自身优势，有效地整合了企业外部资源，从而既使企业规模得以扩大，又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以大大低于当地生产成本的价格，给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。这样做，并没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张，通过优势互补，有效地整合了资源，从而最大化地提高了资源利用率。
梁庆德运用整合思维，整合优势，“虚拟”出了自己的生产线，使格兰仕走上了快速发展之路。以微波炉的变压器为例，格兰仕起初并没有这个生产线，只好分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业倍感煎熬，这时，梁庆德又对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确，我们的优势是低成本的人力资源，而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作，优势互补，从而最大化地降低了成本，而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。
不仅如此，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。
随后，格兰仕进一步整合国际资源，从元配件到整机，全方位与跨国公司展开合作。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨ｗ国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
格兰仕这种虚拟扩张的策略突出体现了其特殊的资源利用方式，这种整合思维的运用娴熟使人叹服。一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。
这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。
格兰仕老总梁庆德对这种整合思维有自己的理解：“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”格兰仕有个理念就是：“不管做任何产业，都能够做到烧鹅味道、豆腐价格，你肯定有竞争力，肯定有市场。”格兰仕的竞争力来源于低成本，而低成本来源于强大的资源整合能力。正是因为格兰仕的扩张思维的独特性，成就了它价格屠夫的地位，在一波一波的降价风潮中，格兰仕长袖善舞，这种游刃有余的整合思维，的确值得企业家学习。
速度制胜：提高速度也是整合资源
格兰仕认为，低成本是全方面的，不但需要战略层面的虚拟扩张，更要重视操作流程设计。格兰仕人认为，速度也是一种资源，整合资源当然要提高速度，速度制胜是格兰仕迅速成长的另一个原因。
很多管理者都对格兰仕采用泰勒的科学管理原理来指导员工的生产很不理解，他们认为，这种理论早过时了，但格兰仕不这么认为。通过对生产线分解，重新设计工作流程和工序，力求生产线最大限度地符合人体工学的设计，“让员工身体不用移动很多距离，即使闭着眼睛都能够拿东西”，这样就能大大提高生产效率。
格兰仕甚至还将各条生产线用DV全程录下来，然后再仔细分析其中可以改造的地方。如今，格兰仕微波炉每年的产销量是2000万台，平均每个工人每天生产三台，而竞争对手是每人天生产一台。
一般企业都怕积压库存，不敢全力生产，但格兰仕采取的是以销售促生产、以生产刺激销售的策略。产品越多，销售部门就要想办法迎接挑战；销售提上去了，反过来又刺激生产，从而形成良性循环。
在格兰仕的经营思维中，高速度为企业发展提供了时间和空间优势。速度作为一种资源，必须被整合到生产流程中去，这样，格兰仕的低成本就有了速度上的支撑。
成本管理：干毛巾里拧出水
如果说虚拟扩张是格兰仕整合思维的战略体现，那么，成本管理则是格兰仕整合思维的战术发挥。
格兰仕的低成本当然离不开其成本管理，它的成本管理，也充分体现出格兰仕的整合思维，整合思维不但要和企业外部进行优势互补、资源共享，更重要的是要在企业内部，把握企业的优势资源，在企业的各个环节上，把成本降到最低限度。格兰仕人说：“我们就是有办法将干毛巾拧出水来！”这些降低成本、整合资源的方式都非常值得其他企业学习和借鉴。
格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是不断地降低成本。格兰仕是中国成本意识最早觉醒的企业之一，他们运用整合思维，控制成本增长，有效地增强了产品竞争力。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。
对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。
依仗“阳光下的采购”，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。
阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。
杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。
早在二十多年前创业期，格兰仕的中高层就不允许在外面开小工厂，一定要开就辞职。20世纪90年代中期，为格兰仕发展立下汗马功劳的副总裁陈曙明，曾利用公司的客户关系帮助他在外面做生意的哥哥，被发现后在集团高层会议上作检讨，并被降为部门经理，半年后才复职——这还只是利用公司关系，如果涉及采购腐败，这个人立即会从公司消失。
在与供应商合作前，格兰仕的经理们必做的一件事就是直接去拜访对方高层，表明“阳光下采购”的坚定决心，说明采购人员拿回扣在格兰仕会受到什么处罚。
话摆在桌面上说，与格兰仕理念不同的供应商无可奈何地遵守约定；理念相同的供应商则拍手叫好，因为不用搞“公关”，成本大大地省了一笔。
在格兰仕看来，理念也是一种资源，阳光下采购就是一种用简单的方法整合理念的过程。最简单的理念都需要最彻底的执行，由此，资源的利用率才能提高，成本才能降低。
减少技术成本，并不意味着克扣研发成本，恰恰相反，每一次有效技术提升都意味着总成本下降，一旦掌握了全部核心技术，那就意味着产品成本的全面降低！格兰仕控制技术成本的目的在于，反对超越自身实力去搞研发，而应根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。
“消耗成本、能源成本、费用成本”在格兰仕化繁为简，一个字：省！用他们的话来说：“我们就是有本事从干毛巾里拧出水来。”
格兰仕的高层不是原始股东就是拿骨干股的股东，有限的收入决定了他们必须以成本为导向，减少浪费。在格兰仕第二次大降价的1997年，曾有位香港记者采访格兰仕副总裁、新闻发言人俞尧昌。当时企业条件有限，他住在细滘河边的一排小平房里。那位记者看到俞尧昌简陋的房间，看到墙壁上大大的裂痕，简直不能相信这会是“中国家电业第一名嘴”住的地方。
“财务成本”之所以倒数第二，是因为这一块在格兰仕伸缩空间不大。他们的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。
在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高，格兰仕为什么将其置于最末呢？
格兰仕办企业的宗旨是为了让大家都有好日子过，人工工资只会增加，不会降低。他们还创造了一项中国民营企业之最：27年未拖欠过员工一分钱工资！
格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。
因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度，使工人多劳多得，1996年大降价后又不断细化强化。由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。
一面是提高员工工资，一面是为了生存和发展大幅降低产品售价，这么简单的账谁都会算，激发员工的斗志，就能最大限度地整合资源，提高效率。
格兰仕的低成本突出体现了其企业文化中的“苦行僧”精神。
但这种“苦行僧”企业文化所提倡的并不是吃糠咽菜，因为物质资源很少，人力资源才是最大的优势，所以格兰仕特别珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最后一环，27年来没拖欠过基层任何一位员工一次工资，食堂伙食之好也是有目共睹：每份饭菜企业都补贴两元钱。其“苦行僧”企业文化指的是一种吃苦耐劳的工作精神，对成本管理他们强调：在每一个环节，该省的每一分钱都要省，该投资的毫不吝啬，否则适得其反。
在格兰仕，车间里绝没有浪费材料的现象；办公室中，纸张都是正反面用。去过容桂镇格兰仕总部的人都说他们“寒酸”，办公场所小，布置简单，一点气派都没有！
可是在总经理俞尧昌眼里，格兰仕的条件其实还不错——2002年他们去美国沃尔玛的总部谈合作，发现人家的办公室比格兰仕还要挤得多。
上行下效，格兰仕设在各地的办事处也是地方窄小、设施简单。
格兰仕人认为，办事处只是开展业务的地方，只要卫生整洁、有个电话、通信比较方便就行了。业务员应该主动上门为商家服务，不是搞个豪华的办事处，坐在那里等客户上门。
格兰仕人正是用这种服务至上的精神和深入骨髓的成本意识，使企业减少了资源浪费，有效地提高了竞争力。
作为一种理念，格兰仕的干毛巾挤出水，突出体现了其管理方式的精细，也充分体现了他们重视资源利用的整合思维，他们的管理经验与思维方式值得中国企业家学习和研究。
戴尔的思维模式
戴尔公司的创始人戴尔是一个整合思维的高手。他所创办的戴尔公司，从1990年以来，戴尔的股票价格上升了2690%，它在股东收益方面超过了可口可乐、英特尔和微软，是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。
戴尔父亲是一个集邮迷，母亲是股票经纪人，这使戴尔从小对价格就很敏感。他做任何事都试图消灭中间环节，以最少的投入获取最大的利益。
戴尔16岁就成了一个“大报贩”。他在暑假推销一种报纸时发现，潜在的客户资源主要是两类人：或者是刚刚结婚的，或者是刚刚搬家的，这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔于是雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。戴尔善于分析形势，从客观市场中寻找突破口，他通过整合信息，以最小的投入获得了最大的利益。这种思维模式使戴尔的才能得到了充分发挥。
PC机产生后，戴尔发现一台售价3000美元的机器，零件实际上只需要600～700美元，而且技术也不是很难。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，戴尔决定抓住这个商机。
1984年1月2日，戴尔注册了一家公司，生意蒸蒸日上。1986年，戴尔收入已达6000万美元，22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。
戴尔一开始就以直销起家，他打破了计算机行业层层代理的商业模式，获得了巨大成功。1996年，戴尔公司搭上了互联网的顺风车，它的在线销售开通，客户可以通过互联网直接订购产品，成为“It销售鼻祖”。这一整合资源的商业模式迅速改变了PC公司的格局，几年后戴尔跃居全球五大PC公司第二位。
戴尔的成功让人们意识到，任何行业的竞争都不只是技术、资本的竞争，而是思维方式的竞争，计算机行业也是如此。尽管不拥有核心技术，也同样可以在竞争中处于优势——善于整合资源、善于进行商业模式创新的企业家，才是卓越的企业家。
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