“那时是在上海，一顿非常普通的午餐，我和建章、季琦3个人聊天。当时正是互联网第一波浪潮的时候，我们自然就谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐，想着还有什么产业能和互联网结合出火花，建章首先提出了改造传统旅游产业的想法，就这样，携程网随后诞生了。”

        

一个缔造商界“传奇”的团队

        自1992年从耶鲁商学院毕业到1999年，沈南鹏已经在金融界做了8年。多年的投行经验，目睹了太多别人的成功，沈南鹏开始期望自己也能够有同样精彩的未来。1999年，沈南鹏决定离开德意志银行。

        早在1998年年底，沈南鹏就个人投资了一家反黑客软件公司。当时，国内的互联网还不太热，但沈南鹏在投行工作中接触的人以及他在美国的很多同学，都不断向他灌输互联网方面的思想。看到美国互联网发展得如此火暴，沈南鹏的创业激情被迅速点燃，他开始关注起互联网。

        毕竟已经做了8年投行，突然离开的成本会很大，沈南鹏也有过犹豫。但创业的激情时刻冲击着沈南鹏，现在看来，当时的互联网泡沫也不全是坏事，在那个“激情燃烧”的年代里，“泡沫”同样刺激了沈南鹏的创业神经。

        后来，沈南鹏也承认自己的创业源于一次偶然，更源于一种潮流。如果不是互联网的依托，他很难下决心创业。互联网的大浪潮，让沈南鹏看到了无限美好的未来。他最终告别了优厚的薪水、令人羡慕的职位，点燃了自己的梦想。

        海外投行生活，给了沈南鹏重要的成功本钱。当然，一个人的力量是有限的，沈南鹏开始寻找创业伙伴。

        1999年，满怀创业激情的沈南鹏遇到了两个人，一个是31岁的梁建章，另一个是33岁的季琦。三人成众，从此他们的人生轨迹发生了翻天覆地的改变。

        时光倒回1982年，在第一届全国中学生计算机竞赛上，有两个少年同时获奖。一个是15岁的沈南鹏，另一个叫梁建章，时年14岁。当年的两个懵懂少年，根本没有想到17年后他俩会联手创造一个中国互联网的奇迹。

        那年计算机竞赛之后，沈南鹏进入上海交大数学系，而梁建章就读于复旦大学计算机系。大学毕业后，两人同时来到美国，沈南鹏在耶鲁攻读商学院，梁建章在乔治亚理工学院读硕士。毕业后，一个在华尔街做投行，一个进了甲骨文研发部。

        1999年，他们的命运再次交叉。

        让两人的命运再次有了交集的关键人物是第三人，季琦，1966年出生，1992年毕业于上海交通大学机械工程系机器人专业，获硕士学位，1994年旅居美国。这个笑起来一脸憨厚的工程师却是个极具创业激情的人。IDG的熊晓鸽曾评价此人，他是“唯一让我们投了3个项目的人，也是唯一一个连续创业都大获成功的人”。季琦是那种“传统行业里很不传统的人”，他属于“冲锋陷阵”型的勇猛创业者。

        1999年的春节，在上海交大校友会上，沈南鹏与季琦相识。而季琦与梁建章早已认识，于是，季琦亲自邀请沈梁二人一起到家中做客。三人年纪相仿，又都对互联网经济十分看好，相谈甚欢，大有相见恨晚之意。

        沈南鹏后来回忆起当时的情景，仍激情四射：“那时是在上海，一顿非常普通的午餐，我和建章、季琦3个人聊天。当时正是互联网第一波浪潮的时候，我们自然就谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐，想着还有什么产业能和互联网结合出火花，建章首先提出了改造传统旅游产业的想法，就这样，携程网随后诞生了。”

        3个年轻人在不知不觉中，将中国互联网的一个崭新梦想逐步变成现实。沈南鹏终于找到了自己的理想拍档，“当我们发现彼此的理念竟有着惊人相似的时候，那瞬间思维上的化学反应无法形容”。梁建章和季琦的加入，为他的创业之路增添更多精彩。

        1999年5月，沈南鹏与梁建章、季琦等人共同出资200万元创办了携程网（Ctrip.），办公室设在协成科技大楼，“携程”与“协成”谐音。

        沈南鹏是当时创业组合中最有钱的一个，他那时已经是德意志摩根建富的董事。创业的200万资金中他个人出资60万，为最大个人股东，以至后来季琦笑称“沈南鹏当时算是溢价购买了股份”。因为出资最多又常与资金打交道，很自然的，沈南鹏成为携程的首席财务官（CFO）。季琦则出任总裁，梁建章成为首席执行官（CEO）。

        沈南鹏、梁建章、季琦，一个不断缔造商界“传奇”的团队开始搭建起来。

        创业之初，三人各展所长。沈南鹏有着丰富的资本运作经验，又比较擅长宏观策略；而梁建章曾担任甲骨文中国技术总监，拥有相当专业的计算机技术；季琦则有着丰富的创业经验，对于市场、企业管理和销售有着独特见解。

        最初3个人的想法是利用互联网来整合传统产业，要创建一个可行性的网站，而改造传统旅游产业的想法，最早由爱旅游的梁建章提出。梁建章喜欢旅游，深感当前的旅游行业服务不到位，各大旅行社很难满足游客的需求。

        身为技术人员的梁建章，还专门拿出一组数据来证实旅游产业的前景。1998年，中国国内旅游收入已达2391亿人民币，同期国际旅游外汇收入126.02亿美元。同时，中国被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场，而国内旅行社的接待人数和赢利水平却连年下降，营业毛利率不足10%，全国旅行社总市场占有率不到5%，其余95%均为散客。通过这一些简单数据，他们看到“旅游业存在巨大的发展机会和利润空间”。

        沈南鹏深知当时的中国市场还不够成熟，在物流以及信用卡支付系统上仍有不少缺陷，而从事旅游行业，就可以规避这些弱点。季琦也看到互联网的优势，它可以弥补传统旅游业地域、时间和管理有效性的不足，而梁建章又提出“旅游网站从设计到配送、支付，都非常适合电子商务”。

        沈、梁、季三人一合计，一致决定：向旅游进军。

        

携手征程，融资之道

        1999年5月，沈南鹏、梁建章以及季琦，3个旅游业的门外汉就这样“携程”出发了。就在一切准备就绪的时候，沈南鹏发现，携程似乎还缺少点什么。很明显，定位为旅游产品预订服务的携程，还需要一位旅游界的专业人士。

        携程的崭新模式在当时的时代背景下，各大旅行社是很难理解的。负责开拓市场的季琦奔波于各个大小旅行社，向众多旅行社游说与携程合作事宜。但几乎每一次，季琦都要在各家旅行社坐上一两个小时的冷板凳，才能得到一小会儿的接待。季琦非旅游业内人士，双方的交谈往往是“浅尝辄止”。这一切，让三人苦恼不已，他们迫切需要一个旅游专业人士的加入。

        直到2000年，发生了戏剧性的一幕，事情终于有了转机。

        有一次，季琦来到上海旅行社谈合作事宜，当时负责接待的是该社总经理范敏。毕业于上海交通大学的范敏一听季琦也是交大毕业，热情地接待了这位学弟。而这一番谈话后，携程有了真正的“东风”。

        范敏，1965年出生。毕业于上海交通大学，在完成工业管理工程专业本科学业之后免试进入管理学院攻读管理学硕士。曾就读于瑞士洛桑酒店管理学校。时任上海旅行社总经理，及上海新亚（集团）酒店管理公司副总经理。范敏在国营旅游企业工作多年，是名副其实的旅游专业人士。

        在季琦的热情邀请下，加之对互联网行业的看好，范敏也加入携程的创业团队中，任执行副总裁。定位为旅游产业的携程，有了这样一位旅游专业人士的加盟，更是如虎添翼。

        “携程四君子”的组合正式形成，接下来，携程的发展能否顺利？

        1999年10月，携程网正式上线。携程创立之初，沈南鹏等人共投入了200万元。仅靠这些资金，要想在“比谁烧钱更快”的互联网行业发展是远远不够的。融资，成为携程迅速成长的关键，而这，正是擅长资本运作的沈南鹏要做的。

        很多人以为，沈南鹏此前有投资银行的背景，融资应该不会太难。事实上，投资家们远没有想象中的“慷慨”。沈南鹏曾对人说过：“我做携程的时候，有人说我以前做投行，所以融资比较容易，信手拈来。其实根本不是，哪有那么容易，一些大的投资银行看不上小企业生意。当时携程正是创始阶段，我和IDG接触时，之前根本没有关系，所以找他们投资时也是要从头谈。只有理念上的契合，加上对我们企业未来的认可，他们才会投。”

        沈南鹏的第一笔风投资金就来自著名的IDG。正如沈南鹏所说，他与IDG并没有太多关系，一切都很艰难。不过，从时间上看，沈南鹏不愧是投行出身，在他的努力下，携程上线3个月后，IDG估价携程200万美元，于2000年1月投入了第一笔风险资金50万美元。

        在2001年10月之前，携程网一直处于亏损状态，要想扩大业务就需要有更多的风投资本进入。沈南鹏知道第一笔50万美元的资金只能支撑数月，他还需要继续扩大“战果”，加大融资力度。

        许多创业者认为，商业计划书是融资的核心所在。沈南鹏用切身体会告诉他们，计划书并非融资的关键。在携程的融资过程中，曾发生过这样一件事：

        在决定是否投资的前一个星期，一家风险投资的负责人还没来得及仔细阅读携程的商业计划书。当沈南鹏向这位负责人询问结果时，负责人只是要走了携程几个月的财务报表。然后，第二天早上，沈南鹏就收到了这位投资人追加投资的决定。所以，沈南鹏认为“最漂亮的计划书没有用，关键是把计划书变成赚来的钱”。这，才是真正的融资之道。

        正是有了这样的融资理念，沈南鹏为携程融到了大量资金，为携程的迅速发展提供了有利基础。

        2000年3月，携程接受软银、上海实业、美国兰花基金、晨兴集团，以及IDG的第二轮注资共450万美元；2000年11月，携程得到美国凯雷集团1100万美元的第三笔投资。沈南鹏三次融资，共吸纳海外风险资金1600万美金。

        在如此强有力的资金“火力支援”下，携程开始迅猛发展。

        沈南鹏懂得风投出资的最终目的是为了赚钱，所以携程必须尽快找到赚钱的路径。到2000年，互联网经济出现泡沫，为了避免携程的昙花一现，沈南鹏开始着手考虑携程的赢利模式。

        沈南鹏有着丰富的海外经验，他在分析了中国内地、香港以及国外旅游市场的现状后，决定给携程注入传统旅行公司的赢利方式：在互联网的基础上加上“门市”和“呼叫中心”，即后来所谓的“鼠标+水泥”模式，立足于传统旅行公司的订房业务，充分发挥互联网的快捷优势，沈南鹏将互联网与传统行业完美地结合。

        找到了赢利模式，沈南鹏需要将付诸实践，于是携程开始了并购之路。

        2000年，沈南鹏收购了当时国内最大的传统电话订房中心：北京现代运通商务旅游服务有限公司。携程也因此成为国内首家利用800免费电话进行酒店预订的公司，携程以优惠价格介绍客户入住，从酒店处再获得佣金。

        沈南鹏的此次并购为携程带来了巨大收益，在短短一年时间内，携程发展了两千多家签约酒店。2001年携程订房交易额达5亿元，携程开始扭亏为盈。到2002年这个数字翻了一番，携程已经成为国内最大的宾馆分销商。

        沈南鹏没有停止前进的脚步，2002年4月，他再次出手。这一次，携程收购了著名的散客票务公司——北京海岸机票预订中心。沈南鹏让携程的预订服务拓展到了票务领域，传统的票务服务被他成功地转接到互联网上。此次并购携程再次大获成功，不到一年时间，携程的票据业务激增6倍。

        直到今天，客房预订与机票订购仍然是携程最主要的收入来源，沈南鹏的并购为携程的辉煌打下了坚实的基础。

        看着慢慢稳固的携程网，沈南鹏有了更多的想法。想起多年前的投行经历，帮助别人登陆纳斯达克时的兴奋，沈南鹏将携程的未来锁定在那个世界上最著名的证券交易市场。

        

首战纳斯达克

        2001年之后，携程开始蓬勃发展。沈南鹏憧憬着美好的未来，准备带领携程大踏步前进之际，一场灾难不期而至。

        2003年4月，“非典”爆发，整个中国的旅游行业几乎全部暂停。2003年第二季度，携程出现运营亏损，正蓄势待发、谋求上市的沈南鹏遇到了阻碍。

        但携程团队并没有因此而倒下，沈南鹏也没有停止带领携程上市的步伐，他更加积极地投入上市的筹备工作之中，经常每天工作十六七个小时。

        在整个管理团队的带领下，携程经受住了“非典”的洗礼。时任携程南中国区总经理、后来创办7天连锁酒店的郑南雁回忆当时的情形：“‘非典’让整个行业遭受了前所未有的打击，很多公司大举裁人，削减成本，甚至停业。广东是重患地，我们的业务出现锐减，但我们并没有裁人。我们利用这段时间，对员工进行全面封闭式培训。恐慌很快过去了，我们经受住了考验。”

        “非典”的阴影很快过去，经济恢复发展。到2003年第三季度，携程的营业额达到了创纪录的5811万元，比同年第一季度增长73%。有如此高速的发展，除了携程团队的努力外，似乎那场“非典”也帮了不少忙。携程在“非典”期间，机票和酒店预订业务曾受到极大冲击，下滑幅度高达60%～70%。福祸相依，“非典”意外地“帮助”携程“消灭”了不少竞争对手。

        携程的再度发展，给了沈南鹏极大的鼓舞。即使在最坏的情况里，携程也能挺下来，这足以说明，携程的商业模式是正确的。

        携程在渡过了“非典”危机后，上市之路有条不紊地进行。沈南鹏丰富的投行经验这时发挥了作用：携程准备IPO，仅仅用了3个月时间。

        2003年11月27日，沈南鹏开始了携程的上市路演。第一站是中国香港，然后是新加坡、伦敦以及资本云集的美国。沈南鹏的工作强度非常大，最忙的一天，他甚至要连续开近十场与投资者的见面会。

        在路演的过程中，沈南鹏被问得最多的一个问题是：携程的竞争力在哪里？携程为什么能够保持30%～40%的净利润率，每年70％～80%的增长率？

        沈南鹏最初试图以“核心竞争力”来回答这些问题，但他很快发现这样不能完全解决投资者的疑问，因为携程确实没有什么核心技术，携程的竞争力完全表现在它的服务体系和执行力上。在携程上市的时候，携程与其最主要的竞争对手e龙的市场份额比例从1：2.5上升到1：5，究其原因，完全是因为携程提供了更好的服务，用户的体验才是根本所在。

        沈南鹏认为，很多服务企业能够取胜，就是源于企业的服务体系能够在处理大量烦琐小事的时候，仍然有非常优质的服务。当然，这对企业管理的压力很大，尤其是在中国服务业刚刚起步，标准化的优质管理仍属于非常新的概念。很显然，沈南鹏和携程开了这样一个先河。

        在沈南鹏眼中，他并非看到携程的股价升高时才会兴奋。当他和一帮首次见面的朋友一起吃饭时，如果别人告诉他，通过携程订了一次房，感觉服务非常好。在这个时候，沈南鹏作为携程的创始人和领导者，才是最高兴和自豪的。

        携程所提供的服务其实很简单，就连沈南鹏自己也承认“携程做的东西门槛并不高”，从刚开始就有很多人想复制这个模型。1999年，沈南鹏刚开始创业的时候，类似携程的企业甚至多达五六家。然而，经过2000年互联网的“寒冬”后，生存下来并找到一个合适的商业模型的，也就携程和一两家追随者。

        看到携程成功后，还有很多企业也想进入这个市场分一杯羹，对此沈南鹏并不担心，他说：“竞争越激烈，携程作为领先者的地位会越牢固。”

        如今，传统行业和非传统行业之间的界限日益模糊，沈南鹏所创建的携程商业模式及时抓住了中国传统旅游行业与互联网新技术结合契机。作为互联网，携程是一个新兴的行业，但它解决的问题却与传统的旅行社类似。所以，携程的定位仍是一个旅游服务企业，互联网只不过是它的载体而已。

        早在携程成立之初，沈南鹏就已经设计好了携程的发展路径，这其中就包括投资者的退出机制。作为携程最大的个人股东，沈南鹏并没有担任携程的CEO，而是根据自己过去的投行工作经验担任携程的CFO。而在携程发展得越来越像一家旅游企业时，他又及时地调整了携程的管理层结果，由有着丰富旅游背景的范敏接替技术出身的梁建章担任携程的CEO。

        创建携程，沈南鹏也是为了寻找到一种具备某种黏着力的商业模式。当携程达到一定规模、迅速发展起来后，正如沈南鹏期望的那样，携程的效益也在不断地上涨。随着品牌的建立，客户的忠诚度也跟着提高。这样一来，携程赢利能力的增长是可持续的，也是完全能够预测得到的，这样的商业模式正是沈南鹏一直寻找的。

        拥有成功的商业模式和执行力强的团队，让携程得以迅猛发展。当然，携程的成功也离不开时代的大背景。携程刚成立时，正好是中国旅游业发展特别迅速的时期，而且当时个人旅游服务存在巨大的市场。国家旅游局管旅行社、景点、酒店，却无暇顾及个人的商务旅行服务。正是在这样的大背景下，沈南鹏抓住了机会，又很好地运用了互联网的新技术——互联网呼叫中心，如此一来，个人旅游的服务问题便得到了解决。

        回过头来看携程的“成绩单”时，沈南鹏自己都有些意外，“我们当时都没想到这个公司能够做这么大。当携程市值最后变成40多亿美元时，说实话我们都没想到。这个成功来得很快，当然这里边也有我们的付出，但我认为在很大程度上，在大潮当中，我们是被推着往前走”。

        在浪潮中被“推”着前进的沈南鹏，成功带领携程于2003年12月9日在纳斯达克上市。初始发行价18美元，开盘价24美元，当日收盘价为33.94美元，涨幅高达88.56％，一举创下3年内纳斯达克市场IPO首日股价涨幅最大的纪录。

        成功登陆纳斯达克后，携程一举筹集到近8000万美元的资金，公司的发展有了更强大的资金支援。而沈南鹏和携程的创造者们似乎并没有因此而满足，在首次踏上纳斯达克后，没有人会想到，3年后，沈南鹏会再次登陆这里。

        

回归“不一样”的传统行业

        2001年，沈南鹏去美国开会。驱车经过达拉斯的时候，沈南鹏发现从郊外到市内，不过30分钟车程的道路两边，不断闪过低星级酒店，数量多达三十余家。

        多年的投行历练，给了沈南鹏敏锐的商业嗅觉。达拉斯虽为美国第七大城市，但如此密集数量的酒店，可见经济型酒店的市场容量！看到国内旅游业的蓬勃发展，沈南鹏感觉到经济型酒店在中国也应该会大有作为。

        与此同时，2001年，携程网的一位网友的帖子也引起了季琦的注意。这位网友在网上抱怨，携程上预订宾馆的价格偏贵。季琦就这个情况和沈南鹏等人一合计，携程的“四驾马车”立刻意识到，里面大有文章可做。于是，沈南鹏开始着手考虑如何利用携程的优势，将酒店软件、经济型酒店结合起来。携程领先的互联网优势，与传统的经济型酒店是否有共通之处，成了沈南鹏重点研究的地方。

        沈南鹏首先找到国外的一些相关数据。美国酒店业协会统计显示，美国经济型酒店约有6万家，数量上占到酒店总数的88%。而这样的酒店在中国却很难找到——中国的酒店两极分化，为中产阶级商业人士专门设置的酒店很少，高档酒店价格昂贵，便宜招待所则无法保证卫生和舒适。

        接着，沈南鹏又对携程网上的订房数据情况进行了分析。很快，他发现由携程提供客房预订服务的酒店中，平均客房出租率大概在70%～80%，而有两家没有任何星级评定的小酒店，客房出租率却常年保持在90%以上。这两家小酒店，就是中国最早引入连锁经营模式的经济型酒店：锦江之星和新亚之星。

        沈南鹏通过进一步研究，发现两家小酒店有着太多的共同点：采取连锁式的经营模式；连锁店主要分布在国内经济发达地区；酒店的地址又往往选在交通便利、生活设施齐全的地段；酒店本身并没有星级酒店那样附设大量的休闲场所和服务设施，却充分利用了酒店附近早已成熟的社区服务体系；酒店不过分追求奢华，更讲究安全、卫生，服务到位；最重要的一点是，酒店的客房便宜，在150～200元之间。

        而国内的客观形式，更刺激了这些连锁经济型酒店的发展。相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在两三百元上下，价格高昂的星级酒店往往不是他们的选择；另外，节假日期间，众多的散客旅游者也更偏向于选择物美价廉的居住场所，舒适与享受反倒退居次要地位，简洁、干净成为他们的首要条件。

        沈南鹏通过数据对比发现，在欧美市场上，经济型酒店与豪华酒店的比例为7：1，而在中国市场，当时的比例正好反过来。结构的严重失衡，反而蕴藏着更大的商机，沈南鹏看到了中国经济型酒店高速发展的巨大空间，后来的经济型连锁酒店——如家，此时已逐渐在他脑海里成型。

        自2001年10月起，携程已经开始赢利。借钱生钱，使闲置的资金增值成为沈南鹏关注的重点。实际上，2002年前后，经济型酒店市场刚刚起步，就已经开始显现巨大的市场前景。在这样的情况下，携程团队准备回归经济型酒店这一“传统行业”。

        当时正值携程蓬勃之际，沈南鹏在规划好如家的战略发展路线后，工作重心仍在携程之上。携程四君子通过协商，很快达成共识，由季琦负责如家的蓝图规划。

        分工明确之后，2001年，季琦立即前往北京，开始全力开发经济型酒店。为了能有更好的体验，季琦甚至从自己的高档社区搬到西直门附近的一家地下室，这一住就是小半年。在北京体验完地下室后，2002年，季琦又将上海和宁波两地的每一家锦江之星酒店住了一个遍。房价、房间数以及服务质量等，季琦全都做到心中有数。

        经过一系列的准备，携程的创业团队瞄准酒店业的“真空”地带，再次出手。

        在沈南鹏等人的不懈努力下，当时的首都旅游集团总裁梅蕴新决定尝试这一项目。2002年6月，首旅集团和携程旅行网合资组建了如家。携程控股55%，首旅45%，启动资金是1000万元。沈南鹏和梅蕴新担任董事会联席主席，合资公司从首旅租下了4个旅店的15年使用权。

        如家为经济型酒店，酒店属于传统行业，经济型又有怎样的新特色，如家的“不一样”体现在哪儿呢？

        沈南鹏这样告诉大家：“以前酒店业的问题是同质化严重，对所有的人都是同一种产品。而如家的对象则具有针对性，是中低端的商业人士。这一类人最关心的是价格，以及有限的舒适。”针对这些特点，如家将很多在传统酒店中存在的设施取消掉：如家的酒店没有豪华的大堂，也没有浴缸。在取消掉这些的同时，如家加强了中低端商务人士注重的卫生、实惠的特点，将房价定在120～298元之间。

        “不一样”的中低端定位，最初并不被人看好。不过到了今天，无论是出门旅游还是商务办公，很多人都会选择如家。沈南鹏对如家的准确定位，已经将如家与多数人的生活联系在一起。

        有了这些特色，竞争对手如果效仿，如家又该如何应对？这些早已在沈南鹏的预料之中，他并不担心，因为成功的商业模式是需要有一定的“进入壁垒”的，而不是竞争对手一介入就会把原有的商业模式打破。

        沈南鹏认为，无论是如家所处的行业，还是如家的管理壁垒其实都很高。当如家的规模化逐渐发展起来，产品不断在全国进行复制，它的管理壁垒会越来越高。比如，如家在全国五十多个城市的运营，在同一个城市的不同区域开设同样的店面，这就要求如家必须有统一的标准来实现管理上的高度一致。这在无形中增加了如家此类企业的管理成本，这类企业发展到最后，都只可能剩下少数精品。

        如家的建立，是沈南鹏在经济型酒店发展的初期决定的。从“不入流”的经济型酒店起家，沈南鹏却有着更高的追求，他希望打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。

        沈南鹏具有投资家的眼光，品牌才是他创建如家的初衷和发展规划。要想让如家品牌走向国际，美国纳斯达克是沈南鹏的不二选择。

        

再战纳斯达克

        有了携程的成功，沈南鹏在创建如家之初，就给如家定下了境外上市的目标。出于对资本市场的了解，在如家刚成立的时候，沈南鹏就表示了自己的野心：我的计划是用4～5年的时间把如家送到美国上市。

        在沈南鹏的战略部署之下，如家首先放弃了传统酒店自建直营的传统发展模式。这样一来，如家从一开始就避免了因资金压力导致减缓连锁扩张的速度。为了迅速抢占市场，如家采取直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式，全面出击，迅速抢占各地市场份额。同时，沈南鹏给如家制定的战略方向为“两个支持中心（北京、上海）”以及“四个经营中心（华东、华南、华北、华西）”。

        与之对应的是，成立于1997年的锦江之星酒店，由于坚持看重土地增值的收益，过分强调自建直营店，而忽略了发展连锁店的经济利益，给企业的发展造成了极大的资金压力。如家在正确的战略思想指导下，大有奋起直追之势。

        2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额接近2000万元，全年接待客户13万人次；到2004年，如家已经拥有35家酒店，4072间客房，销售额更是高达1.15亿，客户接近83万人次。如家的迅速扩张，已经超越了锦江之星，成为同类市场的第一。

        而沈南鹏在制定战略之余，仍不忘继续为如家融资。一开始，风险投资并不看好如家，因为它不是一家互联网公司，不代表高科技，代表的只是“传统”。沈南鹏用事实告诉人们，“传统”的如家也是潮流。因为如家只用了4年时间就超越了历史更长的锦江之星连锁酒店。

        同时，如家酒店和携程的管理团队共同出资受让了携程所持有的全部股份，如此一来，如家成功吸引到了IDG首轮150万美元的注资，随后IDG又追加200万美元。新加坡梧桐创投等境外投资者，也纷纷注资如家。

        用资本来开拓市场，沈南鹏得心应手。在不断注入的资金支持下，注册资金为1000万元的如家，已相继投入2亿多的运营资本。2005年，如家扩张的步伐更加迅速，沈南鹏开始为如家在全国范围内布局，成都、武汉分别成为西南区、华中区的重点“棋子”。

        如家的发展过程，是通过经营与授权管理这“两条腿”来实现的。到2006年6月，如家的酒店数量已达82家，此外还有57家酒店在筹建中，年收入已达到2.49亿元人民币，利润为2700万元。

        在如家的迅猛发展过程中，携程“四驾马车”之一的季琦却离开了如家。

        2005年1月，季琦突然宣布辞去如家CEO一职，孙坚接任如家CEO。孙坚，时任百安居中国区营运副总裁兼华东区总经理，没有任何旅游与酒店从业经验。

        季琦的选择其实是经过深思熟虑的，事后，他坦言：“创业比守业容易得多，企业的发展就像孩子成长一样，长得太快就有可能缺钙。”

        2004年下半年，如家处在迅速扩张阶段。有不少新员工甚至来不及完成培训就匆忙上岗，季琦察觉到这其中潜在的风险，“此刻的如家就像一辆刚刚驶过颠簸小径的越野车，正在高速公路上酣畅淋漓地飞驰，而事故往往最容易出现在这个时候”。在如家快速发展的过程中，对经济型酒店的标准化管理的需求渐渐凸显出来。

        季琦的离开并非他不看好如家，此时他仍是如家的大股东，他是为了如家能更好地发展，而选择让贤。

        面对季琦的离开，如家的创业团队都表示理解，而接班人的问题也摆在了他们面前。这一次，沈南鹏并没有在业内选择接替季琦的人，因为他知道业内人才过于专注酒店的细节管理，而管理型人才并不一定非得是经营型人才。季琦推荐给沈南鹏的正是孙坚。在季琦看来，如家需要找一个对酒店业“一窍不通”的人，因为“如家走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业”，孙坚正好是零售业中的佼佼者。

        对于孙坚的加入，沈南鹏也有自己的判断。孙坚虽然没有任何酒店经验，但他拥有携程团队所没有的连锁行业经验，所以沈南鹏接纳了孙坚。“我们只是把所有的人才尽量放在合适的位子上，孙坚合适做如家的CEO，所以我们请他来了。”

        孙坚与沈南鹏、梁建章的第一次见面是在上海沈南鹏的办公室里，那是一次长达3小时的谈话。沈南鹏将这次谈话，称为“自始至终是发生着理念上的化学反应的谈话”，而孙坚感受到的更是一次情感的释放。

        那不是一次董事会与CEO之间的相互考察，而更像是3个中年男人之间的一次友情对话。后来孙坚回忆：“我们谈到了很多东西，不局限于如家的发展、连锁企业的现状，还谈到了男人的选择、尝试、创业、责任等，让我们发现了太多男人们共通的东西。”

        孙坚当时在百安居有着一份既稳定，收入又高的工作，对于他加入如家的选择，孙坚的妻子最初是反对的。而且当时百安居还一再要求孙坚去英国工作，这可以让他4岁的女儿受到更好的教育。此时的沈南鹏，表示出求贤若渴的态度，他甚至提出让自己的太太出面来说服孙坚的太太。

        沈南鹏的诚意打动了孙坚：“当时我妻子是反对我离开百安居的。令我感动的是南鹏对我说，他很理解我的心情，‘女人希望稳定，而男人总是有干一番事业的冲动。我当初离开德意志银行的时候，我太太也反对过。那一年我30岁，在中国传统文化里，三十而立，男人在30岁的时候，应该有自己的事业，将来创业的经历可以讲给自己的孩子听，那是父亲独有的一种自豪’。”

        男人的友情与创业的冲动最终让孙坚选择了如家，2005年1月，孙坚正式出任如家经济型连锁酒店的CEO。

        孙坚上任后做的第一件事情是对如家的组织结构做出战略性调整——整体上形成一个支持中心和四个经营中心；选择性地放弃了管理合同和市场联盟的方式，明确未来几年以发展直营店为主，暂缓以特许加盟店的方式拓展市场。这些措施有利于树立如家品牌的一致性，因为此时的如家，远没有强大到能够很好地控制和管理合作方的地步。孙坚的部署调整无疑是正确的。

        从2005年起，孙坚成倍扩张如家新据点。“发展既要有速度，更要有实力。不管开多少家酒店，都要保证可持续发展力，这是做大做强的根本。”孙坚的这套连锁理论，加快了如家上市的步伐。

        2006年10月26日，日益壮大的如家成功登陆美国纳斯达克，沈南鹏成功实现三年两登纳斯达克的完美“传奇”。如家首日收盘价为22.5美元，沈南鹏持有的如家股票市值高达5亿，梁建章持有的股票市值也有3.6亿，而如家的几位高层包括季琦、孙坚的个人财富分别增加数千万美元，全部跻身亿万富翁行列。

        沈南鹏面对这一切，显得异常平静，“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也没有什么惊喜”。唯一让他有些激动的是，此次如家的上市，投资者的热情要远超出2003年携程上市的时候。“如家股票的认购超过了40倍”，这才是沈南鹏更想看到的情形。

        成为亿万富翁的沈南鹏，已经两次尝到成功创业的甜头。但没有人知道，在如家上市后，他的身影未来是否还会再次出现在纳斯达克！

        

入主红杉：借“帆”出海

        2005年下半年，在上海和北京的一些咖啡厅，经常可以看到沈南鹏和一个神秘人物出入，甚至连续多天都形影不离。这个神秘人物名叫张帆，曾经担任过德丰杰全球创业投资基金副总裁兼中国首席代表。

        张帆，生于1972年，曾就读于清华，大三时随家人迁居美国，没有获得大学学历。20岁出头的张帆开始在美国打拼，先是进入一家医疗设备领域的创业公司担任底层技术人员，不久后该公司倒闭，他也随之失业。早年的挫折反而激励着张帆，经过不断努力，张帆获得斯坦福大学经济学学士及工商管理硕士。

        2001年，张帆投身投资行业，加入德丰杰全球创业投资基金。德丰杰成立于1985年，基金由德丰杰投资公司与风险投资家阿沙德？贾马尔共同设立，在全球30多个城市设有办事处，拥有超过35亿美元的投资资金。其著名的投资项目，包括mail、Skype等。

        经过数年打拼，张帆成为德丰杰全球创业投资基金亚太区的两位主管之一，同时也是德丰杰全球创业投资基金大中华地区总裁。

        在2002～2005年间，张帆曾成功投资了空中网、百度和分众传媒，这样的业绩在国内风险投资界绝无仅有。而沈南鹏也曾以个人注资的形式投资过分众传媒，作为分众的董事，沈张两人彼此之间都非常熟悉。

        2005年，38岁的沈南鹏决定换一种生活方式，他要进军资本市场。虽然有过多年投行经历，但要想做个好VC并非易事，沈南鹏需要一个业内人士来做自己的搭档。而此时，在业界成名已久的张帆，正好退出德丰杰。

        张帆被誉为“典型的华尔街猎手”，他不仅有着冷静的头脑，而且一直保持着充沛的活力。沈南鹏要想进入资本行业，张帆无疑是最佳合伙人。

        2005年6月，在沈南鹏提出进军投资领域时，张帆一口答应，两人开始谋划如何搭建一个专业性的创业投资平台；7月，沈南鹏远赴美国，与红杉资本合伙人谈合作事宜；8月，携程正式宣布沈南鹏辞去携程总裁及CFO之职，转入创投领域发展，“沈南鹏将和红杉资本合作，专注于中国市场的投资机会”一时成为热点新闻。

        到2005年9月，红杉资本中国基金正式成立。沈南鹏作为红杉资本中国基金创始合伙人之一，开始了投资人的职业路程。

        沈南鹏对自己有着清醒的认识：“我决定做投资也是经过认真思考的。我自认是适合做投资的，我不做投资人太浪费了。而且我喜欢做金融，不喜欢做具体运营，我做投资也是回归自己的兴趣与特长。”

        但沈南鹏清楚，成功的创业者是不能与成功的投资者画等号的。从一个创业者向纯粹的投资人转变，沈南鹏知道一切才刚刚开始。

        早在加入红杉之前，沈南鹏有过多次个人投资经历。通过这些个人投资，沈南鹏很快认识到：“个人投资存在一个很大的问题，就是没有时间和精力对创业者以及企业的商业模式进行全方位的详细考察。投资一个企业基本上是由于受到了其创始人（比如江南春）的感染。”而红杉资本的出现，将会给他带来一个更大、更规范的舞台。

        红杉资本是全球最大的风险投资基金，成立于1972年，它所提供的资金催生了包括苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google在内的大量公司“帝国”。在已投资的超过500家企业当中，红杉资本成功退出的超过200家，其中超过130家成功上市，还有100多个通过兼并收购成功退出的案例。

        在面对红杉过往的骄人“成绩单”时，沈南鹏觉得红杉“一定有一些特殊的成功基因”，他需要做的就是挖掘出这些“基因”，然后再将它们“移植”到中国的企业上，打造出更多的中国公司“帝国”。

        还有一个很有意思的现象是，沈南鹏与张帆的红杉“中国组合”，依然延续了红杉资本的历史传统——红杉的故事基本上都是以两个人为主线展开。在美国，红杉资本已经经历了两代投资者：第一代以创始人唐？瓦伦坦和皮埃尔？莱蒙德为代表；迈克尔？莫瑞茨和道格？莱昂内则是其第二代投资者中的明星人物。

        沈南鹏在回忆红杉中国的成立过程时，特别提到了自己和张帆的“明星”经验：“当时我是在加州参加一个会议，认识了红杉的主要合伙人。由于我有过携程网的运营经验和以前投行的经验，张帆有出色的投资业绩，大家在一起谈得很投机，理念上很契合，于是，就共同成立了红杉中国基金。”

        “在当前中国创投界，这是一对相当不错的组合”。沈南鹏与张帆的“黄金组合”决定了红杉中国能够在巨大的市场面前，敏锐地把握住各种机会，在两人随后的投资分布中就多次体现出多元化的特点。

        在红杉中国总部的Logo下面有这样一句话：创业者背后的创业者。这是红杉希望打造的品牌，而构建“帝国”更是沈南鹏和张帆共同的梦想。

        苹果公司的CEO乔布斯曾说过：“你必须找到自己喜欢的工作。”乔布斯是沈南鹏的偶像，而加入红杉对于沈南鹏来说，正是“找到了自己喜欢的工作”。

        

沈南鹏有话说

        我在携程的6年时间里得益匪浅。从最初的一个商业计划、三四个合伙伙伴，到现在这样一家市值15亿美元的公司，我作为投资人、总裁和CFO等多个角色，在整个创业过程中得到的经验积淀远远超过了个人财富上的增长。

        如果说我在携程的哪一年比较重要，那我会认为是2001年。这一年我真正学会了一个好的CFO除了在收购、融资等资本运作之外应该做哪些事情。大家都能看到，现在有很多CFO相对浮在表面，主要的就是去做资本运作，就是去和投资人沟通。我的理解是，真正好的CFO应该既是CapitalMarket Officer，也应该是Financial troller。

        ——对于CFO的职责，沈南鹏有自己的看法

        没有完美的CEO或者完美的团队，只有很好的组合和平衡。

        ——沈南鹏对“第一团队”的评价

        个人投资存在一个很大的问题，就是没有时间和精力对创业者以及企业的商业模式进行全方位的详细考察。投资一个企业基本上是由于受到了其创始人的感染。

        ——沈南鹏从个人投资到机构投资的思想转变

        选择与红杉合作是我看重红杉的辉煌投资历史所反映的特殊投资基因。如果你最早投了苹果，可以说你幸运。可当你还投了雅虎、Google、思科、Oracle等这样的公司时，人们就会问，为什么这些人总是能找到最好的公司，其中一定会有一些特殊的基因。
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