通过品牌店的扩张建立，以及在设计开发上的大笔投资，美特斯·邦威试图想在“虚拟经营”中牢牢控制其产业链附加值最高端——品牌、设计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经营”这方面，难有其他企业能与美特斯·邦威比肩者。
小裁缝，从1986年出发
1986年，生于浙南农村的周成建从家乡出发，来到温州谋生，除了农民背景外，刚满20周岁的他是一名裁缝师，凭借这一古老而又稳定的职业，周成建得以在这片渐渐活跃的私营市场上稳定下来，几年的努力，有了些许积蓄的周成建进入温州妙果寺服装市场，白天卖服装，夜晚做服装，一天工作16小时以上。
1992年，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫，席卷了温州的服装市场。商人的敏感让周成建抓住了市场机遇，他开始根据行情改做这类服装，而就在这个时候，完成原始资本积累的机遇也来了，当时一个东北老板一次性向他订购了300件服装，一个小作坊，得到这么一个大定单对于经营者无疑至关重要。有保证的产品质量为周成建打开了市场，客户一个接一个，订货量从300件又增到几千件，一年下来，赚了几百万元。这样，周成建初步完成了原始资本积累。
有了几百万的周成建，凭借几年来在市场上摸爬滚打积累的经商经验，决定建立自己的制衣厂，周成建以商人特有的敏锐眼光发现，当时的温州服装行业大多生产西装，款式大同小异，而国外少数几个休闲服品牌在温州刚刚露面。周成建觉得休闲服将有很大市场潜力，于是经过一段时间的酝酿，1993年，周成建的温州凯丽莎服装厂建成，正式生产休闲服装，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。
从此“虚拟经营”
做服装行业，为了扩大生产满足市场，传统的方法是大量地购买机器，建立生产规模。而当时的美特斯·邦威却并不具备这样的资金条件，资金本来不多，建厂之后周成建能支配的资金已经很少。作为小型民营企业，从银行贷款又相当艰难，在这种情形迫使下，周成建必须在短时间内想出解决的办法。
于是万般无奈之下，周成建想到利用外力来弥补自己的资金不足，借鸡生蛋（定牌生产）、“借网捕鱼”（特许连锁经营）的“虚拟经营”方法占据了周成建的经营思维。经过对全国服装生产市场的考察，周成建发现，国内有许多服装生产企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，致使大量机器闲置。于是，周成建决定摆脱传统的做法，不再进行机器设备的重复投资，而是借助外界的力量来实现自己的跨越式发展。周成建卖掉了原有的工厂，决定走虚拟经营道路。
1994年，美特斯·邦威有限公司成立，周成建担任董事长兼总经理，进行“虚拟经营”，采取定牌生产和特许连锁经营的方式。在生产上，他先后与广东、江苏等200多家具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系，采取定牌生产，如果这些企业都由周成建自己投资的话，至少需要3亿元。在扩大市场份额上，周成建采取特许连锁经营，即公司将特许权转让给加盟店，加盟店要使用美特斯·邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳一定的特许费。这一办法效果相当好，1995年5月第一家专卖店开业后，专卖店每年以新增50家的速度发展，美特斯·邦威专卖店迅速发展到全国各地，为美特斯·邦威的发展带来了大量资金，如果这么多的店都自己投资，则需要1.5亿至2亿元资金。
周成建对“虚拟经营”有个十分直接的表达：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。”认为“虚拟经营”运作方式的高度弹性化能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。一般情况下，在推行“虚拟经营”的企业看来，传统企业所具有的相当规模的资源，如厂房设备等实物资产，从某种角度上来讲显得并不是很重要，因为实物都会折旧，甚至还可能成为企业负担，所以，企业生产通过外部采购、远程合作等方式交给市场上更为合适的企业去完成，可能是市场致胜的法宝之一。
在世界服装业界，“虚拟经营”的成功案例是耐克。耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输队伍，也没有厂房、生产线和生产工人这些“实”，而其自身价值就在其品牌、设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”。这种“虚拟经营”使本部人员构成非常简单，支出也相对减少，这样公司就能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速生产上市。耐克如今成了世界服装业巨头，耐克的成功无疑给周成建树立了榜样。但周成建认为他们的“虚拟经营”并非完全意义上的“虚”，“我们在企业发展开始阶段可能专注于做诸如营销和宣传的‘前端’工作，但是在我们的品牌达到一定的规模之后，可能也要开始将目光转向中端和后端的搭建”。如今在服装界，“虚拟经营”已经成为一种潮流。据温州市经贸委行业相关领导表示，目前，仅仅温州从事“虚拟经营”的休闲服装企业就有70多家。
从10年前，美特斯·邦威集团创立，到现在靠国内200多家服装厂定牌生产服装，由分散全国的1200多家加盟店进行销售，依靠这种“虚拟经营”模式，2004年美特斯·邦威集团做到了25亿元的销售额，年销售2000多万件套成衣的销售神话，并最终成为中国休闲服饰的龙头老大。
伴随“虚拟经营”的人事纠葛
在“虚拟经营”过程中，有一个环节是不能虚拟的，那就是人力资源管理。而决策者的创新精神、经理人员的管理能力、员工的专业知识和经验，以及对企业的忠诚度，都是虚拟经营企业成功的必要条件。然而美特斯·邦威在虚拟经营的道路上恰恰在这一方面一直经受着折磨，根据媒体报道和相关资料显示，短短的十年发展之中，美特斯·邦威先后发生过多达六次的人事震荡。
1996年，刚刚创立两年，正在探索“虚拟经营”，向现代企业过度时期的美特斯·邦威，和周成建一起创业的洪伟、李峥二人分别负责销售网络的建设和产品开发，他们可以说是周成建的“左膀右臂”，但两人在这一年3月一起从美特斯邦威出走，加盟另一家休闲服企业高邦集团，美特斯·邦威集团遭遇第一次人事震荡。
1997年，如今在飞鸵鞋业任职的郑云杰等五位邦威集团管理层员工同时“叛离”周成建，管理层的“集体出逃”使周成建一时成了“光杆司令”，对当时的周成建打击甚重，而且恰是这一年，邦威遇到了资金寒流，人事、资金等问题一起成为1997年邦威发展的一道“槛”。美特斯·邦威遭遇第二次人事震荡。
1998年，遭遇第二次人事动荡后，周成建痛定思痛，采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，并给他们办好产权证。周成建希望借此建立自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。
1999年5月，一位叫杨熊飞的副总从邦威离职，美特斯·邦威遭遇第三次人事震荡。但与其他出走经理人不同的是，杨熊飞几年后又回到了邦威，一直到现在。
2002年，从9月开始，短短两个月里，19位经理人相继从美特斯·邦威离开，职位涉及商务总监、设计中心主设计师、财务总监等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的，他们大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的甚至是“海归”。美特斯·邦威遭遇第四次人事震荡。这次人事动荡引起了媒体的广泛关注。
2003年，总经理吴建锋离任，这是从邦威出去的经理人中职位最高的一位。在美特斯·邦威任职之前，吴建锋曾任地方某局局长，有一点官方背景，是邦威引进的“下海”官员。美特斯·邦威遭遇第五次人事震荡。
2004年10月，在邦威做了9年的陶卫平从其常务副总的位置上和其妻以及其他三位邦威成员共五人离职，美特斯·邦威遭遇第六次人事震荡。
然而，周成建并没有陷入从1996年到2004年的六次人事纠葛中，人事危机得以一次次安然度过，美特斯·邦威也逐渐发展壮大起来，从这一点多少可以看出周成建驾御“虚拟经营”技术的娴熟，人事动荡并没有伤及到美特斯·邦威致命的核心。
<之路
在服装行业，变化快是其最突出的特点。一个季节的服装可能真正的旺季只有半个月的时间，此前的预测、备货、生产等各个环节的效率就显得尤为重要。服装行业传统的运作方式是，加工厂生产出来的货物发送到公司的物流中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备大概5件左右的货品。因此，如果运作不好，库存积压就成为了企业的大包袱。为了降低这种风险，美特斯·邦威利用信息技术加强供应链管理，将公司的仓库前移。
周成建认为企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机。因此，美特斯邦威在构筑自身信息化建设时，也把上、下游厂商的信息建设作为企业信息化的一部分，帮助他们共同进行信息化建设。于是，一套集管理、生产、销售于一体的信息系统被投入使用，该系统由制造商资源管理系统（MBFAC-ERP）、集团内部资源管理系统（MB-ERP）和代理商资源管理系统（MBAGt-ERP）共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
据说这套投资1亿元的It管理系统实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”，周成建说，一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天-3天。从订货到发货仅需一周的时间。而财务结算的变化更是惊人，实现信息化以前，需要40天才能完成财务的结算，而现在实现实时结算，用一个财务部人员就可完成。
后“虚拟经营”面临的选择
2005年上半年，纺织品贸易争端频发，导致中国20％的纺织服装企业开工不足甚至停产，大量外销订单滞后甚至消失，国内纺织加工企业产能过剩，江苏、广东、浙江等地大批纺织企业被迫“出口转内销”，而在以前，国内多数纺织企业一直是“两眼向外”，忙于国外品牌服装的代加工，对内销订单“兴趣不大”。纺织品贸易争端反而对美特斯·邦威来说是一次很好的发展机遇，选择加工企业的过程中，公司可以有余地压价、提出自身要求，甚至有企业主动找上门为美特斯·邦威做定牌生产，争抢其内销订单。“出口转内销”带来了充足的货源，保障了其内销订单的如期完成。
但是，周成建也不无忧虑的看到，相比于国内加工企业来说，那些长期为外资OEM的企业在长时间接触国外企业过程中，对流行趋势、管理模式、面料信息有更多把握，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，内销市场的竞争也将加剧，甚至这一企业优势转化将带动国内服装品牌市场新一轮的竞争。据业内人士透露，目前至少有三成外销服装正在大量回流至内销市场，美特斯·邦威这样的国内品牌所承载的压力将越来越大。
在这种情况下，既然一方面公司要加快速度向更大的规模发展，另一方面已经面临压力，那么美特斯·邦威或者周成建有哪些选择，该怎么办？我们来看以下两个方面：
周成建认为，服装产业几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌经营和服装设计，美特斯·邦威就能在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。在产品设计开发上，美特斯·邦威建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1500多种。而就在2005年年初，美特斯·邦威在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。
2005于8月，美特斯·邦威在山东济南开一家4000平方米的品牌形象店，随后在上海南京路步行街推出一个2000平方米的品牌店，并计划于2010年前在全国开设100家5000—10000平方米规模的旗舰店，实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。
通过品牌店的扩张建立，以及在设计开发上的大笔投资，美特斯·邦威试图想在“虚拟经营”中牢牢控制其产业链附加值最高端——品牌、设计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经营”这方面，难有其他企业能与美特斯·邦威比肩者，继续“虚拟经营”似乎是美特斯·邦威通往未来远大目标的光明坦途。
周成建曾对外界表示“如果有10％-20％的生产能力由自己控制，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”什么叫控制产能？方法是自建工厂。周成建提出，美特斯·邦威将在未来五年内兴建一个自己的核心加工工厂。
然而，对这一提议却是众说纷纭。有人认为这一提议是正确的，有着长远的战略眼光。因为虚拟经营毕竟有其自身的软肋，带有很大的风险，况且，当下的中国服装行业界，“虚拟经营”已经是一种常态，总有一天要自建工厂控制产能。现在这个时间段开始着手自建工厂来控制产能无疑是一种明智的选择。
另有人认为，美特斯·邦威在10年的发展中，一直专一于“虚拟经营”，对生产加工这一块并没有优势，自建工厂必定会有大量的资金投入，战线拉的过长势必会牵动整个公司的资金链，分散公司的精力。况且，国际纺织品贸易摩擦频发造成了很多不确定因素，众多外销服装厂商有回流至内销市场的趋势，在这样的背景下，既然“出口转内销”所带来的充足的货源已经满足了美特斯·邦威的内销订单，建立自己的加工工厂是否还有必要？放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险是不是比虚拟经营本身带来的风险更大？
“不走寻常路”，后“虚拟经营”时代的美特斯·邦威该走什么样的道路？面对这些争论，是继续专一做“虚拟经营”，进一步塑造自己的品牌形象？还是自建工厂控制生产能力和零售终端？还是有其他的选择？美特斯·邦威或者周成建该怎么办，如何决策？
附录：
“虚拟经营”实质是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间，来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。主要有五种方式：
一、企业自己投资建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家；
二、企业本身擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，将几个企业共同组成一个作业中心，共同负责这项工作；
三、拥有相同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，创造竞争优势；
四、公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司；
五、行政部门虚拟化。
王虞：蓝狮子财经创意中心编辑。
请记住本书首发域名：966xs.com。966小说手机版阅读网址：wap.966xs.com