从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部在总部，投资项目一旦立项，下属公司就享有经营权。另外，为了增强经营的方向性、目的性，万科还规定，下属公司一律不允许进行跨行业经营，否则，将进行严厉处理。

        在宏观紧缩，多数地产商或楼盘积压或陷入停顿的情况下，万科以合理的地域组合，借助多年积累的专业经验和专业队伍，降低了经营风险。

        ——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说

        

背景分析

        企业即使选择了专业化道路，也有很多丰富的内涵，会有很多暗涌和陷阱，而不是简简单单地说一句放弃多元化就能完成向专业化的转变。

        1992年，万科开始了跨地域经营，一时间12家外地分公司遍布大江南北，扩充速度比今日更甚：看上海、北京、天津，数月内销售数千套，光定金就收了几千万元的现金，靠的还只是卖图纸；望大连、武汉、鞍山，写字楼雄踞黄金地段……想今后财源滚滚，真是形势一片大好！

        只可惜好景不长，风云突变，1994～1996年处处起火，王石调兵遣将四面救急。

        1997年，面对严峻形势，万科毅然大举收缩，退回五大重点城市。大量遗留问题到2000年才陆续解决。据悉，仅仅是“武汉广场”整个项目给万科集团带来的损失就达到6000万元。

        经历了1992～1994年期间带着阵痛的变革，王石率领万科，终于走上了一条专业化发展房地产的快车道。在确立地产业务主导地位的同时，万科跨出深圳，在全国各区域经济中心开发房地产或进行土地储备，得以避开深圳市场日趋饱和的发展局限，并抢先占领内地市场，成为深资北上发展较为成功的地产企业之一。

        1995年中期，万科房地产营业收入和赢利较上年同期分别增长49%和43%，在同类公司中表现不俗。专业化努力初见成效，不过万科房地产享受到专注缔造的真正辉煌，还要等到四五年之后。

        

行动指南

        形势不好的时候，要及时转向，主动转型，不能被动固执、坐以待毙。
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